集團管控體系

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一、什么是管控

　　管控就是總部對子公司管理的管理，更具體的說(shuō)是母公司對所有權屬公司的業(yè)務(wù)，協(xié)作，對社會(huì )關(guān)系等多個(gè)方面所進(jìn)行的統籌性的，頂層設計性的，全局性的設計，推動(dòng)，監督反饋，優(yōu)化的一套意識形態(tài)及其衍生的做法的總和?？偛繉ψ庸镜墓芾聿⒉灰馕吨?zhù)總部代替子公司，而是母公司透過(guò)對子公司的制度安排，以及母公司透過(guò)對子公司的系統設計設計干預，在子公司負責對自身的業(yè)務(wù)運作的情況下，部分或全職能運作受到母公司監管。母公司通過(guò)這樣的方式，強化各個(gè)子公司對群體矢量和的貢獻，降低了子公司不受控行為的損害，達到追求集團價(jià)值最大化的目的。

　　管控的目的，就是打破各個(gè)子公司各自為戰的局面，通過(guò)諸侯經(jīng)濟上升為集團經(jīng)濟，實(shí)現資本放大效應最大化、協(xié)同價(jià)值最大化、風(fēng)險經(jīng)營(yíng)管控化、多層主體內倥化?；\統地說(shuō)，管控是為了實(shí)現協(xié)同效應，而不同協(xié)同效應本身根據獲取利潤模式的深度，可以簡(jiǎn)單的分成以下幾個(gè)層次：

　　1、相互擔保，增強資信；

　　2、利潤轉移，稅務(wù)統籌；

　　3、平臺建設，職能共享；

　　4、系統化內部交易；

　　5、戰略性?xún)炔拷灰着c總部服務(wù)，變形金剛效應；

　　6、集團戰略整體化頂層運作；

　　7、平臺價(jià)值分享與靶向價(jià)值創(chuàng )造融合。

　　不同的管控層次，將實(shí)現不同的協(xié)同效應，獲取不同規模的價(jià)值。

二、為何需要管控

　　集團管控在具體實(shí)踐當中有很多的問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)總結為管控十一樁罪：

　　1、無(wú)管控理念，無(wú)管控文化，無(wú)管控意愿,無(wú)管控環(huán)境；

　　2、人治化模擬管控體系,忽視管控體系化，制度化建設；

　　3、經(jīng)驗型，行政化管控，跨行業(yè),跨地域無(wú)力管控；

　　4、管控沒(méi)有法理基礎，法理權力的延伸與爭奪無(wú)力無(wú)法無(wú)能；

　　5、過(guò)于重視控股權，缺乏對控制力的系統認識與建設；

　　6、總部高層跨層次兼任子公司高層,總部部門(mén)被架空；

　　7、總部空心化、機關(guān)化、縮編化、文職化，增值服務(wù)差；

　　8、控子不控孫，管控體系無(wú)法落地；

　　9、管控針對事中控制多,針對事前事后少；

　　10、博弈性逐步進(jìn)行漸變式管控體系建設，因陋就簡(jiǎn)；

　　11、業(yè)績(jì)管理弱，效益提升現瓶頸。

　　管控十樁罪使得我們認識到，急需加強對管控認識，從理念、文化、意愿、緊迫感、危機感等角度來(lái)思考，梳理母子公司的關(guān)系，進(jìn)行組織設計建設。從另外一方面來(lái)看，不同體制下的企業(yè)都對管控從不同角度提出了需求。民企期望通過(guò)管控打造更具有活力、更能承擔風(fēng)險的集團，而國企更期望化解機制的劣勢，實(shí)現與民企的錯位競爭，實(shí)現對子公司的分類(lèi)運作。

三、集團管控的四個(gè)層次

　　(一) 集團管控隨著(zhù)企業(yè)、市場(chǎng)等變化而不斷的發(fā)展變化，目前來(lái)說(shuō)，有以下四種類(lèi)型：

　　1、樸素型管控以總部用權力調度和調節子公司為核心特點(diǎn)；

　　2、集分權之界面型管控以母子公司間集分權適度，母子公司間形成集分權界面為特點(diǎn)；

　　3、集分權之協(xié)同型管控以不同子公司不同管控模式，母子公司間追求挖掘和管理協(xié)同效應；

　　4、集整型管控母子公司間通過(guò)多維度關(guān)系設計追求價(jià)值最大化。

　　(二) 除去比較原始的樸素型管控之外，可以從輸出的差異來(lái)理解余下的三種管控類(lèi)型的區別：

　　1、集分權之界面型管控母公司輸出制度；

　　2、集分權之協(xié)同型管控母公司價(jià)值輸出；

　　3、集整型管控母公司輸出一整套制度及閉環(huán)運作機制。

四、管控面臨的三大難題

　　集整型管控通過(guò)治理+控制+協(xié)同+宏觀(guān)管理四維度的管控體系解決了管控面臨的三大世界級難題：法理問(wèn)題、運作控制問(wèn)題、外部控制問(wèn)題。

　　1、法理問(wèn)題：母子都是獨立法人，如何管—通過(guò)治理體系的構建；

　　2、運作控制問(wèn)題：子公司運作過(guò)程如何控制—控制體系的構建；

　　3、外部控制問(wèn)題：超出法理和制度以外，母公司有何外部控制力—宏觀(guān)管理體系的構建。

五、華彩多年的實(shí)踐總結出如下管控咨詢(xún)的常態(tài)需求：

　　1、初步集團化或自發(fā)集團化需構筑管控體系；

　　2、管控體系升級拔高；

　　3、部分管控子體系深入構筑；

　　4、部分子公司是上市公司的集團管控體系；

　　5、并購時(shí)的管控體系的推模、供應鏈及聯(lián)盟管控（非產(chǎn)權形態(tài)管控）；

　　6、集團組織架構如何設計

　　7、何種情況下設立分公司，子公司，事業(yè)部，子集團

　　8、管好集團有哪些可靠的抓手

　　9、如何追求集團的價(jià)值最大化，效益最大化

　　10、為什么需要一個(gè)管控模式而非個(gè)性化動(dòng)態(tài)處理

　　11、如何科學(xué)設計管控模式

　　12、集團管控需要怎樣的管控文化環(huán)境來(lái)支撐？。

　　華彩通過(guò)集團管控模式的構建，不僅可以解決上述問(wèn)題之外，還可以有效的應對管控咨詢(xún)的一些新的需求。集團按照出資比例與治理，產(chǎn)業(yè)屬性，產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)，不同子公司的價(jià)值貢獻等四個(gè)特性，設計“治理+控制+協(xié)同+宏觀(guān)管理”四維度的管控模式，子公司分板塊實(shí)行差異化管控，明確重點(diǎn)管控板塊，最大化釋放價(jià)值。

六、管控抓手——組織建設

　　管控體系的構建首先需要根據集團戰略定位進(jìn)行管控定位，并基于該管控定位確定集團的組織架構。一個(gè)有序的組織建設，將成為管控有力的抓手。

七、運作模式

　　通過(guò)厘清運作模式，為管控模式的設計打好基礎。運作模式從驅動(dòng)模式上主要分成如下五類(lèi)：資源驅動(dòng)型、業(yè)務(wù)驅動(dòng)型、能力驅動(dòng)型、創(chuàng )新驅動(dòng)型、整合驅動(dòng)型。通過(guò)運作模式的梳理，明確母公司的核心價(jià)值，母公司依據價(jià)值從貨幣資本、軟實(shí)力資本、經(jīng)營(yíng)技術(shù)資本、管理資本、人力資本、其他資本當中選擇一個(gè)合適的組合輸入到子公司當中去，并調控資本的再流動(dòng)，為子公司創(chuàng )造價(jià)值。

　　另一方面，子公司向母公司提供現金流、利潤、超高回報、反哺能力與資源、擔負集團改革成本等方向將價(jià)值資源回饋給母公司供其統一調度。形成這樣的一個(gè)閉環(huán)價(jià)值循環(huán)。通過(guò)這樣的方式，使得子公司戰略的成為三種戰略的有機組合：子公司自身完成戰略的一部分，子公司與母公司共同完成部分重要戰略，母公司代替子公司完成部分核心戰略。

八、管控模式設計

　　根據管控定位、運作模式的設計，就可以進(jìn)一步通過(guò)治理+控制+協(xié)同+宏觀(guān)管理四維度進(jìn)行管控模式的設計。

　　(一) 治理模式

　　治理模式是母公司基于產(chǎn)權和法理權利所做的放大和預埋，治理依據參與的程度主要分為合規型治理、進(jìn)取型治理和價(jià)值型治理三類(lèi)。

　　1、合規型治理主要注重法理規定內的運行；

　　2、進(jìn)取型治理下，董事會(huì )更加積極，注重治理體系的優(yōu)化和經(jīng)理層的互動(dòng)；

　　3、價(jià)值型治理下，即注重意圖傳遞，也注重子公司董事會(huì )的決策體系打造。

　　(二) 控制模式

　　控制模式是在法理基礎上，母公司對子公司運營(yíng)干預方式，控制模式依據控制的力度分成財務(wù)性、戰略規劃型、戰略控制型和運營(yíng)型控制四類(lèi)。

　　1、財務(wù)性控制，主要對子公司重大的輸入和輸出進(jìn)行控制，主要包括戰略、投資、績(jì)效、審計；

　　2、戰略規劃型控制，主要對子公司的事前事項：制度輸出、戰略、計劃、預算，事后事項：績(jì)效、稽核、審計進(jìn)行有效控制，但僅通過(guò)制度制約中間運行；

　　3、戰略控制型控制，不僅實(shí)現戰略規劃型控制之外，還對中間戰略性事項進(jìn)行干預；運營(yíng)型控制，將從事前、事中、事后的全過(guò)程對子公司進(jìn)行控制，事前事項包括：戰略、計劃、預算，事后事項包括：績(jì)效、稽核、審計，事中事項包括：決策、審批。

　　(三) 協(xié)同模式

　　協(xié)同模式是-集團內各種交易的組織和促進(jìn)，是對集團損耗與成本的對沖機制。在商業(yè)民主化，基層崛起，需求碎片化背景下，由注重控走向注重促。即由注重母公司控權，控規則，控資源配置的控制模式，走向促進(jìn)子公司在大的頂層設計下的放權，放規則，市場(chǎng)化配置資源，促進(jìn)內部大協(xié)同的協(xié)同模式

　　1、戰略型協(xié)同—由上而下，促戰略與重大課題實(shí)施，發(fā)揮集團整體協(xié)同能力，資源共享構建，子公司做缺乏的，不能的，高成本的事項；

　　2、平臺型協(xié)同---共享高地，平臺建設及應用，協(xié)同，發(fā)現可塑造的平臺，造平臺，強化共享價(jià)值，重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題解決，其他資源與能力問(wèn)題；

　　3、響應型協(xié)同---由下而上，促進(jìn)隨機及響應協(xié)同，發(fā)現并配合子公司需求，服務(wù)于創(chuàng )新與試錯，服務(wù)于情景性需求，注重子公司所提需求的反應。

　　(四) 宏觀(guān)管理模式

　　宏觀(guān)管理模式是在做好治理、控制和協(xié)同后，超越治理和控制獲得的外部控制力，是母公司對超出法理和制度事項的有效干預和影響，宏觀(guān)管理從對治理和控制的作用上分成主導型、強化型和補償型三類(lèi)。

　　1、主導型將積極的去解決治理和控制無(wú)法解決的問(wèn)題；

　　2、強化型僅僅為治理和控制做功能上的延伸，放大治理和控制的作用；

　　3、補償性?xún)H僅在一些特殊的狀況下，彌補治理和控制的功能不足。

　　管控四維度間關(guān)系本質(zhì)上是控股權和控制力的關(guān)系，母公司對子公司的控股權天然產(chǎn)生治理權利當中的決策權、知情權和分紅權，通過(guò)進(jìn)取型董事會(huì )將法理權利的合理延伸使母公司綜合母子公司諸管控要素，形成控制寬度與深度。在法理外，母公司通過(guò)社會(huì )資源動(dòng)員能力、影響力等實(shí)現超越法理之外的外部控制力，母公司通過(guò)這種控制力獲得法理之外的運作干預權、超級決策權和超級知情權。

　　基于管控四維度進(jìn)行多層次的集團控管模式設計時(shí)，一方面需要考慮到不同形態(tài)的母公司，面對不同行業(yè)子集團，會(huì )形成不同管控模式。需要依據實(shí)際情況，對治理+控制+協(xié)同+宏觀(guān)管理四維度進(jìn)行設計。另一方面，各業(yè)務(wù)板塊面對不同子公司，只能采用一套普適性較強的管控模式，實(shí)現管控模式的可復制性。

九、組織設計與分權界面

　　在管控模式設計結束后，就需要進(jìn)一步去考慮母子公司分權界面的問(wèn)題。而首先要考慮的，是對母公司總部的改造。對總部進(jìn)行再定位，糾正對總部錯誤的理解，徹底改變總部空心化、職能化、服務(wù)化的的狀況，將總部職能從投融資中心、決策中心、服務(wù)與監控中心基礎上增加宏觀(guān)調控中心、價(jià)值創(chuàng )造中心、制度輸出中心，形成總部職能的六大中心。

　　基于這六大中心，對總部進(jìn)行組織設計，根據不同的母子關(guān)系，設置不同的職能板塊。對子集團設置監控板塊，事業(yè)部設置資源管理板塊，對直屬分子公司設置戰略管理板塊，對專(zhuān)業(yè)平臺公司設置經(jīng)營(yíng)協(xié)調板塊和資本運營(yíng)板塊。不僅發(fā)揮子公司自主的能動(dòng)性，還從集團層面進(jìn)行有效管控，實(shí)現集團價(jià)值最大化?；诳刂颇Ｊ降脑O計，確定分權界面，這包括兩方面。

　　(一) 首先是管控寬度的選擇：母公司到底應該選哪些管控職能，如何對子體系進(jìn)行集中管控，這就是我們常說(shuō)的管什么。以下的問(wèn)題有助于理清管控的寬度：

　　1、目前該職能(子體系)是否得到集中管控；

　　2、理想管控模型是否需集中該職能；

　　3、標竿企業(yè)是否有此項職能；

　　4、集中此職能所需的能力和資源；

　　5、此職能的集中可能導致的弊端；

　　6、需要集中該職能的緊急程度和重要程度；

　　7、該職能的集中是長(cháng)期性戰略還是短期措施；

　　8、除了這些基本職能外還需集中哪些新增職能。

　　基于上述問(wèn)題的回答設計合適的管控子體系。

　　(二) 再次是管控深度的選擇：每個(gè)職能（管控子體系）還需管到哪些細分職能及功能，這就是我們常說(shuō)的管到什么程度。以下的問(wèn)題有助于理清管控的深度：

　　1、該職能(子體系)理論上有哪些分職能及功能組成；

　　2、按當前的母子之間管理狀況判斷,需要強化或弱化子體系的哪些細分職能及功能；

　　3、管控子體系細分職能對母公司監控能力,管理人員素質(zhì)和信息系統的要求；

　　4、實(shí)現該項管控的細分職能的邊際效益；

　　5、該項細分職能對其他協(xié)同性功能的需求。

　　基于上述問(wèn)題將管控的深度設計完成?；诳刂频姆謾嘟缑?，對每個(gè)管控子體系進(jìn)行個(gè)性化設計，集成匯總，打造成復合型的集團管控體系。此外，從管控子體系的建設階段來(lái)看，還應當依次從基礎管控體系、核心管控體系、高級管控體系、優(yōu)化管控體系的步驟逐步的進(jìn)行管控子體系的搭建工作，做到逐步推進(jìn)。

　　通過(guò)職能分權界面、治理+控制+協(xié)同+宏觀(guān)管理四維度在該職能中的體現、職能實(shí)現的支撐體系這四者的有機整合形成管控子體系，再有多個(gè)管控子體系復合管控模式形成管控體系，就完成了整體管控體系的構建。

十、管控機制

　　形成一套完備的可以復制和輸出的母子公司管控體系后，需要將成型的管控模式、管控制度和機制，逐步推行并貫徹到下屬各子公司之中。為了保障管控體系可以有效的發(fā)揮作用，實(shí)現集團戰略，還需要通過(guò)相關(guān)制度、部門(mén)管理行為、行政行為、領(lǐng)導人行為和相關(guān)會(huì )議的有機綜合設計一套管控機制。管控機制包含多個(gè)層面：

　　1、事前機制：戰略規劃機制、經(jīng)營(yíng)計劃機制、預算管理機制；

　　2、事中機制：融資機制、投資機制、績(jì)效管理機制、預警與風(fēng)險管理機制、股權管理機制；

　　3、事后機制：審計機制、督查機制、稽核機制；

　　4、全程管控機制：指揮與反饋傳導機制、管控體系優(yōu)化機制、推模機制。

　　管控體系的推進(jìn)：總部需要首先形成一套完備的可以復制的輸出的管控體系。接下來(lái)總部排除推模小組，將成型的管控模式、管控制度和機制推行并貫徹到子公司之中。通過(guò)在實(shí)際管理和運營(yíng)過(guò)程進(jìn)一步磨合與持續改進(jìn)，在規定的期限內真正將所有下屬公司融入到整個(gè)管控大體系中來(lái)，做到可管可控。

十一、管控的效果

　　通過(guò)從集團戰略開(kāi)始，不斷深入，不斷推進(jìn)的管控設計，逐步實(shí)現橫向和縱向兩個(gè)維度管控的設計，對集團實(shí)現整體、系統性的管控，有效的突顯集團的打群架效應，變形金剛效應，實(shí)現集團利益最大化。具體的來(lái)說(shuō)，管控的效果可以用“三個(gè)五”來(lái)概括。

　　(一) 華彩集團管控是針對當前管控的五大頑癥進(jìn)行設計和開(kāi)發(fā)的，五大頑癥包括：

　　1、管控針對現狀（基于集團戰略的設計）；

　　2、單純強調控制（治理+控制+宏觀(guān)管理）；

　　3、管控依賴(lài)分權界面落地（落地依靠管控子體系）；

　　4、管控實(shí)施靠考核與權威（管控執行靠機制）；

　　5、管控體系很重要（其他接口體系同樣重要）。

　　(二) 針對上述問(wèn)題，五個(gè)顯性成果是指解決這五個(gè)問(wèn)題的直接成果：

　　1、管控診斷

　　2、治理+控制+協(xié)同+宏觀(guān)管理四維度的管控模式

　　3、子集團對孫公司的管控指引

　　4、管控體系（多個(gè)子體系復合而成）

　　5、管控制度與流程

　　(三) 顯性成果是管控之后產(chǎn)生的具體的成果。而通過(guò)這些成果的編寫(xiě)、設計，通過(guò)咨詢(xún)服務(wù)給客戶(hù)帶來(lái)五大隱性成果：

　　1、管控理念疏導：明確管控的概念，理清對管控的理解；

　　2、管控信心扶持：通過(guò)完整的管控設計，標桿指引增強對管控實(shí)施的信心；

　　3、管控文化培育：通過(guò)管控的推模，在整個(gè)集團建立與管控對應的企業(yè)文化；

　　4、管控能力培育：通過(guò)管控理念的梳理，管控模式的設計，管控實(shí)施的指導，培育和增強企業(yè)的管控能力；

　　5、管控行為調整：通過(guò)對集團的管控梳理和再設計，調整集團既有的管控行為。

十二、管控的未來(lái)

　　基于對市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)的一般發(fā)展規律的分析和研究，華彩認為集團管控未來(lái)將出現如下的若干趨勢：

　　1、長(cháng)+短動(dòng)態(tài)戰略規劃

　　2、多維度價(jià)值經(jīng)營(yíng)

　　3、能力型部門(mén)運作

　　4、設計型企業(yè)文化

　　5、緊繃型資金管理

　　6、會(huì )議與報告體系

　　7、強化型供應鏈條

　　8、全覆蓋偏差分析

　　9、高頻度閉環(huán)循環(huán)