一、客戶(hù)概況

中國資產(chǎn)最大、收入最多的老牌國有能源企業(yè)，在改革前都屬于具有國家行業(yè)行政管理職能的壟斷性國有公司，雖關(guān)系國民經(jīng)濟命脈和國家安全，但在長(cháng)期計劃經(jīng)濟條件下，未建立起完善的出資人制度，企業(yè)產(chǎn)權狀況不清，治理結構不規范，經(jīng)營(yíng)機制陳舊，不適應市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境，制約了國民經(jīng)濟的發(fā)展。

近年根據國資委整體改革的布署，實(shí)行了國有資產(chǎn)戰略性調整。通過(guò)大規模的資產(chǎn)重組，使大型國有企業(yè)集團從行政性的國家壟斷公司逐步轉變成：作為國家授權投資的機構和國家控股的公司，行使出資人的權能，代表國家對所屬全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)的國有資本依法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理和監督，并相應承擔保值增值責任，享有出資人的各項權利，兼有資本經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的雙重職能。

某集團在系統內通過(guò)進(jìn)行資產(chǎn)重組與股權投資，擁有大批控股子公司（產(chǎn)業(yè)），在經(jīng)營(yíng)管理上對總部提出了更為嚴峻的挑戰，特別是近期國資委也陸續出臺系列政策，集團高層希望倚重華彩在集團管控領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗，重點(diǎn)研究國內外企業(yè)集團作為出資人對控股企業(yè)的管理模式，討論按照出資人制度，大型企業(yè)集團如何逐步實(shí)現由管理生產(chǎn)和實(shí)物資產(chǎn)轉變?yōu)楣芾砉蓹?，即由物權管理轉變成股權管理的一系列管理模式與體制構建，特別是重點(diǎn)分析諸如：國內外大型集團對下屬子公司的股權管理有哪些核心內容與主要特點(diǎn)？具體是如何管理？出資人管理的專(zhuān)門(mén)機構是什么？對出資人代表運用怎樣的管理體制？主要流程與實(shí)施綱要是什么？集團治理體系該如何設計？

二、核心訴求

華彩項目組通過(guò)對有關(guān)部門(mén)的調研與資料研究，認為集團總部目前的股權管理主要在以下五方面存在不足，需要進(jìn)一步完善與優(yōu)化：

1、對所投資公司的管控模式?jīng)]有區別界定清楚。目前的股權管理體系沒(méi)有分別明確對獨資公司、合并全資公司、控股公司、參股公司的管控模式的區別，沒(méi)有區分分層次多類(lèi)型的管控模式，導致模式不清晰，實(shí)施管控過(guò)程中出現一定程度的職責界面劃分的問(wèn)題。

2、目前的股權管理內容偏單一。偏重于對信息的管理與財務(wù)的監督，偏重于通過(guò)股東大會(huì )、董事會(huì )等重大會(huì )議的管理，偏重于對股權代表的管理，沒(méi)有明確對所投資公司戰略、財務(wù)、人事、審計、業(yè)績(jì)考核與突發(fā)事件等管理行為，所以股權管理內容有待擴充，并建議導入更全面的股權管理。

3、職能部門(mén)參與輔助決策的流程與機制不健全。目前的股權管理制度沒(méi)有對職能部門(mén)的管理行為進(jìn)行規范與約束，也沒(méi)有闡明股權管理部門(mén)與決策支持職能部門(mén)的協(xié)調機制。職能部門(mén)作為輔助決策部門(mén)如何發(fā)揮輔助決策作用沒(méi)有清晰的論述，導致職能部門(mén)可以越過(guò)股權管理機構對所投資公司直接發(fā)布指令，法定的治理軌道與行政職能直接干預有并存的現象。

4、股權管理機構的定位職責與權限有待強化。在股權管理內容擴充與劃分清楚職能部門(mén)管理機制的基礎上，股權管理機構的具體定位、職責與權限需要進(jìn)一步明確與強化。

5、對集團公司出資人代表的聘用、考核、激勵機制沒(méi)有形成完善的機制，特別是目前對外派股權代表、專(zhuān)職董事、專(zhuān)職監事的考核還處于缺位狀態(tài)。

作為一家以同心多元化為核心思路，以母公司的資本經(jīng)營(yíng)和股權管理能力為核心樞紐，進(jìn)行集團管控的大型企業(yè)集團，母子公司股權管理模式運作的良好與否將直接關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的長(cháng)遠發(fā)展。

三、項目主旨

華彩從對大型企業(yè)集團出資人管理模式的案例研究發(fā)現，大型企業(yè)集團的母子公司管理都有著(zhù)寬泛的管理內涵，不僅僅實(shí)現對股權的管理，而包括對戰略、財務(wù)、人事、審計、考核等多方面的管理，有一個(gè)集中的、實(shí)權的、高效的股權管理機構，集團公司的職能部門(mén)與其充分協(xié)作，通過(guò)股權管理機構實(shí)現對子公司的全面管控。

華彩公司在充分借鑒吸收其他十五家大型企業(yè)集團集團管控模式、總結××集團現有股權管理模式與相關(guān)制度的基礎上，建設性地提出完善與優(yōu)化方案，使××集團的股權管理更為科學(xué)、全面與可操作?？偨Y提出了四大轉變指導思路：

1、由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向資本經(jīng)營(yíng)轉變；

2、由管理產(chǎn)量向管理投資回報率轉變；

3、由傳統國企行政命令式的管理向法人治理結構轉變；

4、由結果管理向過(guò)程管理與目標管理結合的轉變、

在此管控模式的體系下，進(jìn)一步明確實(shí)現上、中、下游一體化，具有了石油勘探開(kāi)發(fā)、加工、銷(xiāo)售產(chǎn)業(yè)鏈整合功能，規模制勝，走資本運作國際化擴張道路的戰略思路，在同心多元化發(fā)展中必須注意用資本運作為核心，以戰略股權管控為抓手、以管理創(chuàng )新為手段進(jìn)行集團的核心競爭力強化。無(wú)論所投資公司是上市公司還是非上市公司，集團總部必須緊緊抓住所投資公司的每股凈收益，其實(shí)質(zhì)可以理解為在資本運營(yíng)的深化階段，集團管理所投資公司就是對其股權進(jìn)行管理。

××集團所投資公司制企業(yè)可以細分為獨資公司、合并全資公司、控股公司、參股公司四類(lèi)，××集團依據不同的產(chǎn)權關(guān)聯(lián)度，通過(guò)委派到相關(guān)公司的股權代表、董事、監事發(fā)揮作用，直接或間接地控制或參與集團內其他公司的經(jīng)營(yíng)決策。

華彩根據前期對××集團現狀的理解與分析，特別定制了“12331”模型，作為整個(gè)集團母子公司股權管理體系搭架的理論分析平臺。

出資人管理模式的確立獲得了客戶(hù)的高度認可，雙方聯(lián)合項目組進(jìn)一步完成了《股權管理信息系統改進(jìn)方案設計》、《××集團股權管理制度》、《委派控（參）股公司股權代表管理制度》、《外派控（參）股公司專(zhuān)職董事管理制度》、《外派控（參）股公司專(zhuān)職監事管理制度》等多方實(shí)操性文件，在企業(yè)內部予以大力推廣運用

四、客戶(hù)評價(jià)

客戶(hù)資本運營(yíng)部總經(jīng)理：“華彩的管控咨詢(xún)服務(wù)不愧是站在國內咨詢(xún)業(yè)界的最前沿，專(zhuān)業(yè)團隊的力量，方案的嚴謹實(shí)操對我們企業(yè)人是個(gè)強有力的鞭策?！?/p>