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中國集團戰略與集團管控專(zhuān)家 / 國資國企改革咨詢(xún)服務(wù)專(zhuān)家
華彩咨詢(xún)一一集團類(lèi)定制化咨詢(xún)服務(wù)專(zhuān)家，聚焦中國的國資國企改革、集團戰略、集團管控、集團組織人力資源、集團風(fēng)險和內控等領(lǐng)域的集團類(lèi)咨詢(xún)服務(wù)。
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服務(wù)內容與要點(diǎn)一、華彩關(guān)于戰略執行體系，有二大主張。
在多年的咨詢(xún)實(shí)踐中，華彩已建立一套完善的戰略執行體系，在為企業(yè)提供定制化、專(zhuān)業(yè)化咨詢(xún)方案，實(shí)現物理架構轉變的同時(shí)，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行更為重要、效果更為明顯、更為持久的心理架構的轉變，將方案落實(shí)到具體工作中。秉持“專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注、專(zhuān)職”的咨詢(xún)原則，在提供咨詢(xún)服務(wù)的同時(shí)，幫助復雜多變環(huán)境下的本土企業(yè)提升戰略執行能力、有效地實(shí)施企業(yè)戰略管控和組織變革，保持并建立企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期、穩定和持續高效的發(fā)展。
華彩戰略執行體系是一個(gè)十分龐大的系統，它的核心是三大體系即戰略規劃體系、經(jīng)營(yíng)計劃體系和預算管理體系。
二、戰略管控，是對戰略管理的管理。
第一個(gè)管控層次：重新構建一個(gè)更大的生物鏈。
第二個(gè)管控層次：聚焦于消費者。
第三個(gè)管控層次：盡可能地為員工展現未來(lái)。
有系統的放棄現在的規則、流程；有組織的進(jìn)行探索與反思，建設一種主動(dòng)變革的機制；重新規劃戰略，設計一種新的，體現集團變革能力的組織架構；集中于核心能力的積累和創(chuàng )新，大力進(jìn)行知識管理；關(guān)注系統規律設計，把握企業(yè)文化的生成和發(fā)展方式；用圖像來(lái)進(jìn)行思維，展現未來(lái)。
換言之，在未來(lái)企業(yè)的治理當中，如何把一些弱信號變成強信號是企業(yè)必須面臨的一個(gè)難題，這里面也許一個(gè)終極的答案是展現未來(lái)，用圖像進(jìn)行思考。
第四個(gè)管控層次：更多的試驗，更多的變化。
對復雜深刻的認識，一個(gè)大致的戰略意圖，還有一些品種繁多，經(jīng)過(guò)種種組合的戰術(shù)，這三樣東西構成了未來(lái)的管理。
第五個(gè)管控層次：祛除限制性因素。
第六個(gè)管控層次：構筑集團制勝能力和制勝環(huán)境。
第七個(gè)管控層次：企業(yè)的集體洞察力的建設。
第八個(gè)管控層次：祛除與破壞復雜性。
第九個(gè)管控層次：利用悖論式領(lǐng)導和創(chuàng )造性張力。
第十個(gè)管控層次：將變革整合為一種能力。
1、自我診斷的能力：界定問(wèn)題的程度及危害，形成緊迫感。
2、系統分析的能力：探討其系統原因及可能的解決方案。
3、變革預見(jiàn)及管理能力：確定變革可能對正常工作形成的干擾和潛在的后續影響，由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度。
4、管理層內部傳播及共識能力：對變革的目的和方式在經(jīng)營(yíng)層中達成共識。
5、項目規劃能力：界定問(wèn)題，并形成一個(gè)解決方案，細化出工作量，并做出預算。內部傳播以及文化再造能力成功的發(fā)動(dòng)企業(yè)內部參與熱情。
三、戰略執行體系，可以概括為三大體系
集團戰略需要從天才的思考慢慢變成組織化、邏輯化的表達，這個(gè)過(guò)程里面需要三個(gè)體系進(jìn)行詮釋。
1、戰略管控體系?！ ?/p>
2、五年經(jīng)營(yíng)計劃+三年行動(dòng)方案+年度十大工程。戰略規劃一般會(huì )落實(shí)到五年經(jīng)營(yíng)計劃、三年行動(dòng)方案，進(jìn)而落實(shí)到年度十大工程之上。戰略往往有可能是10年的甚至更長(cháng)時(shí)間，但是經(jīng)營(yíng)計劃體系往往不會(huì )超過(guò)5年，甚至會(huì )更短。
3、戰略性預算體系。簡(jiǎn)單地講，戰略性預算就是用財務(wù)的方法用數目字的方法把整個(gè)經(jīng)營(yíng)計劃做一個(gè)推演和預算。
通過(guò)戰略規劃體系、經(jīng)營(yíng)計劃體系、預算與控制體系就構成了環(huán)環(huán)相扣、由宏到微的集團戰略規劃體系，它是一個(gè)集團賴(lài)以發(fā)展的核心綱領(lǐng)一整套行動(dòng)方案。
專(zhuān)題培訓服務(wù)內容與要點(diǎn)一、戰略規劃如何落地
搖籃越大，嬰兒成長(cháng)空間也就越大。土壤越好，種子生長(cháng)、發(fā)展的的回旋余地就更大很多企業(yè)用5年戰略構成閉環(huán)循環(huán)，兩年蓄勢，兩年沖刺，第五年高峰，但之后如何發(fā)展？連貫性何在？前五年為后五年打下了怎樣的基礎，為后十年埋下了怎么的可能性？
我們主張把五年戰略規劃蓄養放在一個(gè)更大空間更有利的20年或更長(cháng)時(shí)間的戰略長(cháng)考環(huán)境里——5年戰略是為一個(gè)更大的夢(mèng)想在做注腳，那么請問(wèn)更大的夢(mèng)想是什么？有人說(shuō)，所有的規劃都應該指向使命和愿景，無(wú)聊又無(wú)知。遠景使命是哲學(xué)意義上的。5年規劃該是切實(shí)服務(wù)于下一個(gè)5年，下一個(gè)5年服務(wù)于下一個(gè)5年，一路上所有的戰略結果，預埋的各種結點(diǎn)連貫起來(lái)，看似龐雜不堪，其總體的脈絡(luò )和靈魂上卻真正體現使命和愿景。
二、經(jīng)營(yíng)計劃與預算體系
華彩經(jīng)營(yíng)計劃與預算體系由集團戰略分解落實(shí)而來(lái)，全面覆蓋集團戰略對集團、總部以及各子集團的戰略落地要求。
三、集團戰略規劃必須實(shí)現三向的營(yíng)銷(xiāo)
戰略問(wèn)題是政治問(wèn)題，基于戰略的資源分配及其他，集團必須做好戰略規劃的三向營(yíng)銷(xiāo)。
1、向上營(yíng)銷(xiāo)：把戰略意圖銷(xiāo)售給國家立法與產(chǎn)業(yè)部門(mén)，在國家發(fā)展思路里搶位，主動(dòng)給產(chǎn)業(yè)一個(gè)一攬子解決思路。
2、向下?tīng)I銷(xiāo)：把戰略思路銷(xiāo)售和貫徹到總部部門(mén)和子公司，讓大家圍繞戰略展開(kāi)自己的工作，把戰略做為我們下一步調整和深入改革的基礎。
3、把戰略意圖銷(xiāo)售給競合企業(yè)，整個(gè)供應鏈，地方政府等相關(guān)方面，使大家根據我的戰略來(lái)進(jìn)行匹配和適應性布局。
專(zhuān)題培訓服務(wù)內容與要點(diǎn)一、集團三年行動(dòng)方案的作用
根據周邊環(huán)境和政策判斷，根據集團未來(lái)五年發(fā)展規劃，制定未來(lái)三年發(fā)展目標，為三年工作計劃的制定提供方向指引
二、制定三年行動(dòng)方案的方法
在確定集團三年行動(dòng)計劃目標的基礎上，秉承集中集團有限資源發(fā)展若干重大項目以及承擔區域發(fā)展的宗旨，細化集團三年行動(dòng)計劃內容
專(zhuān)題培訓服務(wù)內容與要點(diǎn)一、年度十大工程，助力戰略規劃落地
集團應該在運營(yíng)目標與行動(dòng)計劃的基礎上，結合重大戰略舉措，制定總部和子公司的年度運營(yíng)計劃，將戰略有效落地。
華彩還將把集團戰略規劃轉化為戰略實(shí)施十大工程，細化為各年度具體的工作，將戰略由爬坡變?yōu)榕罉翘?，也避免了總部的文職化，使集團能更加有重點(diǎn)的抓住重大轉型變革機遇。
二、華彩戰略十大工程的設計原理
(一) 七方位工程篩選
1、戰略營(yíng)銷(xiāo)
2、聯(lián)盟構筑
3、資源獲取
4、價(jià)值鏈重組
5、能力提升
6、組織優(yōu)化
7、國家課題
(二) 四維度工程評估：長(cháng)遠性、重要性、緊急性、可行性
(三) 兩層面工程優(yōu)化：公司層面、職能層面
三、華彩戰略落地十大工程設計十步法
1、公司戰略解讀：分解公司戰略目標，明確集團戰略預期與現狀間差距，構建能力建設地圖
2、戰略關(guān)鍵要素分析：提煉影響集團戰略的關(guān)鍵因素，有針對性的進(jìn)行十大工程的設計和匹配
3、戰略領(lǐng)域投射：找到目前集團現狀與之對應的節點(diǎn)，尋找可操作性的路徑和手段
4、戰略對標分析：必須要對標桿企業(yè)的戰略和操作手段進(jìn)行對標分析，進(jìn)行借鑒甚至模仿
5、競爭對手策略分析：對競爭對手進(jìn)行分析，反省和改進(jìn)自身戰略實(shí)施步伐
6、戰略情景規劃：展現戰略執行過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題與矛盾，保證戰略的順利實(shí)施
7、戰略路徑設計：規劃出集團戰略未來(lái)的執行方向，以十大工程來(lái)搭建臺階
8、公司十大工程初步方案：從公司或集團整體來(lái)進(jìn)行戰略分解和操作，公司最高決策層和領(lǐng)導層關(guān)注
9、部門(mén)十大工程初步方案：從部門(mén)角度進(jìn)行集團戰略局部的拆分和執行，中層領(lǐng)導重點(diǎn)關(guān)注
10、十大工程綜合方案及推進(jìn)計劃：同時(shí)跟蹤設計推進(jìn)計劃，保障十大工程的執行進(jìn)度，及時(shí)反饋和修訂
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