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中國集團戰略與集團管控專(zhuān)家 / 國資國企改革咨詢(xún)服務(wù)專(zhuān)家
華彩咨詢(xún)一一集團類(lèi)定制化咨詢(xún)服務(wù)專(zhuān)家，聚焦中國的國資國企改革、集團戰略、集團管控、集團組織人力資源、集團風(fēng)險和內控等領(lǐng)域的集團類(lèi)咨詢(xún)服務(wù)。
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產(chǎn)品體系
服務(wù)內容與要點(diǎn)一、戰略保障體系設計——所需，所缺，支撐，強化，反作用
1、如何落地，支撐
2、戰略的思考該延伸到哪些系統中去
3、怎樣的支撐結構會(huì )使得戰略的優(yōu)勢得以放大，短板或缺陷得以彌補
4、怎樣的戰略保障使得戰略較快組織化，能力化
5、如何應對去組織化，去理想化，去責任化，去控制化，員工化，碎片化，行為化，瑣碎化等大勢
二、組織智商型戰略
1、華彩試圖為企業(yè)構建一個(gè)活的戰略，并使得企業(yè)成為一個(gè)有生命力，正在進(jìn)化的大系統。整體戰略是由母公司和各個(gè)子公司、孫公司，以及其他的所有可以放到集團范疇里的所有機構，按照話(huà)語(yǔ)權大小的不同，聯(lián)合在一起，做的整體方案。
2、集團戰略解決一個(gè)結構性問(wèn)題，產(chǎn)生四個(gè)溢出。集團戰略解決了一個(gè)傳統的母公司對各個(gè)子公司的低位低整合低付出性應變問(wèn)題，對集團的母公司來(lái)講，其運作就更有趣，有幾個(gè)重要的溢出。第一，產(chǎn)生資源溢出：所有子公司在社會(huì )上運作至一定高度以后，疊加到整個(gè)集團上之后，使得集團在社會(huì )上獲得一個(gè)疊加在一起，被放大了的聲譽(yù)，拿進(jìn)來(lái)各種本該母公司拿不進(jìn)來(lái)的項目、資源、資金、牌照、特許、政策、關(guān)注、照顧、轉移支付、綠色通道等；第二，基于撮合效應的大空間、大格局溢出：長(cháng)時(shí)間的規劃，大系統的設計，給各個(gè)子公司的發(fā)展，思考，帶來(lái)了足夠大的構想空間，帶來(lái)了子公司格局和戰略的升級，跳躍；第三，組織智商溢出：通過(guò)集團戰略動(dòng)態(tài)的運作，一個(gè)較聰明的母公司，組織形成一個(gè)更加聰明的集團運作；第四，綜合效應溢出：母公司通過(guò)特有的撮合效應，把各個(gè)子公司單獨完成的動(dòng)作，通過(guò)一個(gè)較復雜的協(xié)同，調度，銜接在一起，完成單個(gè)子公司絕不能完成的一個(gè)超難，超高復雜動(dòng)作。這四個(gè)溢出，恰恰就是集團公司這種頂層設計帶來(lái)的巨大的意義。
3、集團戰略的五大循環(huán)。第一個(gè)循環(huán)，戰略規劃中頂層設計與基層首創(chuàng )的循環(huán)；第二個(gè)循環(huán)，實(shí)施中的跨層次循環(huán)；第三個(gè)循環(huán)，實(shí)施路徑中，理想方案與臨時(shí)，變異方案之間的循環(huán)；第四個(gè)循環(huán)，規劃思路上的循環(huán)；第五個(gè)循環(huán)，反饋及優(yōu)化中的智力循環(huán)。
三、重塑組織管控體系
評估集團組織體系如何適應集團發(fā)展戰略。主要關(guān)注：
1、集團組織體系演化過(guò)程。集團組織體系發(fā)生過(guò)哪些變化、因何發(fā)起、當前組織類(lèi)型與狀態(tài)
2、影響集團組織體系變化因素。國企與民企、央企與地方國企、內資與外資在體系一致性、市場(chǎng)敏感性、體制約束性、戰略適應性方面進(jìn)行組織變革的動(dòng)力與機制差異巨大
3、重點(diǎn)評估新舊戰略轉換時(shí)，集團是否有相應組織調整，并評價(jià)所達到的效果
4、重點(diǎn)評估組織調整與能力建設是否并行，總部組織與總部能力的匹配性
專(zhuān)題培訓服務(wù)內容與要點(diǎn)一、業(yè)務(wù)管理體系
評估集團業(yè)務(wù)管理體系如何適應集團發(fā)展戰略。主要關(guān)注：
1、繪制集團業(yè)務(wù)運作管理模型圖
2、評估集團對業(yè)務(wù)單位物質(zhì)性資本、人力資本、制度與管理型資本的輸出狀態(tài)
3、評估業(yè)務(wù)單位對集團的價(jià)值貢獻、資源積累與輸出狀態(tài)
4、以細化的職能中心、業(yè)務(wù)中心為單位進(jìn)行個(gè)體化評價(jià)
5、對職能中心之間、業(yè)務(wù)單位之間、跨層次的協(xié)同狀態(tài)進(jìn)行評價(jià)
6、評價(jià)新舊戰略切換后，是否進(jìn)行了業(yè)務(wù)管理體系的更新與切換
二、績(jì)效管理體系
評估集團績(jì)效管理體系如何適應集團發(fā)展戰略。主要關(guān)注：
1、對接計劃管理、運營(yíng)監控、人力資源部門(mén)，評估集團績(jì)效管理狀態(tài)。如是否有閉環(huán)運行的績(jì)效管理體系、缺失環(huán)節在哪里、是否有可量化的指標體系等
2、評價(jià)集團績(jì)效管理與戰略匹配性程度。如何根據戰略、經(jīng)營(yíng)計劃進(jìn)行目標分解，目標以何種形式與業(yè)務(wù)單元、管理部門(mén)、中高級經(jīng)營(yíng)管理者、普通員工的考核相銜接等
3、評價(jià)績(jì)效目標設計模式是否具有先進(jìn)性、領(lǐng)先性。是否基于不同資源匹配度、不同戰略情景設計不同的績(jì)效目標，是否對照行業(yè)平均、行業(yè)最佳實(shí)踐、業(yè)務(wù)標桿設定績(jì)效目標
專(zhuān)題培訓服務(wù)內容與要點(diǎn)一、企業(yè)文化體系評估
評估集團企業(yè)文化體系如何適應集團發(fā)展戰略。主要關(guān)注：
1、對企業(yè)文化設計說(shuō)的認同度。是否認同文化服務(wù)于戰略，人為可干預、塑造企業(yè)文化
2、如何評價(jià)企業(yè)現有文化體系?？臀覍瘓F現有文化理念、行為表現、組織化與制度化管理力度一一進(jìn)行評估
3、對企業(yè)文化如何服務(wù)于戰略形成共識。突出以戰略統一思想理念、以發(fā)展路徑與模式約束戰略思路、以戰略計劃統一行動(dòng)及提升領(lǐng)導力與執行力等
4、對塑造文化體系的認知度。按照華彩企業(yè)文化四層面體系，需要突出哪個(gè)層面的體系性設計
二、華彩集團企業(yè)文化體系三主張
1、企業(yè)文化除愿景，使命，價(jià)值觀(guān)等精神層面超越了戰略以外，其余層面都應基于戰略來(lái)設計，落實(shí)到管理體系，支撐戰略實(shí)現。
2、優(yōu)秀企業(yè)文化不是天然積淀而成的，是基于標桿和戰略等要素，設計出來(lái)的
3、企業(yè)文化的傳播，落實(shí)，強化過(guò)程是可管理的?？赏高^(guò)強行積累，定向積淀的手法，有序，可控的進(jìn)行企業(yè)文化的積累，積淀過(guò)程
三、用個(gè)性化設計的企業(yè)文化體系支撐戰略落地
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