市政公用類(lèi)

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一、市政公用產(chǎn)業(yè)特征

1、具備極強的空間地理屬性，從屬于國家、省域、地域等行政區劃；

2、受到規劃強有力的制約；

3、市政公用企業(yè)的引領(lǐng)投資功能；

4、城市重大功能支撐；

5、政府重大項目承接功能；

6、重大前期開(kāi)拓建設功能、基礎設施前置性投資功能是城投仍然無(wú)法市場(chǎng)化的重要因素；

7、重資產(chǎn)、多門(mén)類(lèi)、無(wú)效資產(chǎn)多，與城市功能接口復雜；

8、若干無(wú)效資產(chǎn)、公共服務(wù)無(wú)收益、低收益，資產(chǎn)嚴重沉淀，難以證券化；

9、在地級市、市縣兩級當中都是城市發(fā)展的基石，承擔著(zhù)城市建設中最重要的引投和重大經(jīng)濟建設任務(wù)引領(lǐng)的功能；

10、背景特殊，職能定位特殊，經(jīng)營(yíng)目標復雜，以政府信用為依托，需要強大的資本運作能力；

11、國家規范政府融資平臺的政策出臺后，市政公用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)逐漸增多；

12、業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，由單一的城市基礎設施投融資業(yè)務(wù)擴展為城市基礎設施投融資為主；

13、隨著(zhù)我國經(jīng)濟多年快速的發(fā)展及城鎮化節奏的加快，很多城市的基礎設施需要維修或新建，居民住房條件需要得以保障，這些都有賴(lài)于地方融資平臺加強投融資建設；

14、債券市場(chǎng)與地方融資平臺同發(fā)展；

15、地方政府領(lǐng)導要有站在全局的高度理解和支持轉型的魄力和決心，才能真正實(shí)現市政公用企業(yè)的轉型發(fā)展

16、轉型發(fā)展要借鑒發(fā)達國家成熟的經(jīng)驗；

17、轉型發(fā)展要突破傳統理念束縛，不斷探索和創(chuàng )新融資、管理的新模式；

18、轉型發(fā)展要切實(shí)抓好戰略規劃方向和重點(diǎn)；

19、充分發(fā)揮下屬企業(yè)自身活力，實(shí)行以下屬企業(yè)的核心能力和專(zhuān)業(yè)化管理為依托的差異化發(fā)展戰略；

20、通過(guò)管理提升的系統解決方案可以促進(jìn)城投企業(yè)科學(xué)發(fā)展，加快轉變管理運營(yíng)模式，深入實(shí)施轉型升級，增強自身融資能力，不斷提升城市建設效率。

二、市政公用產(chǎn)業(yè)趨勢

1、成為PPP建設的引領(lǐng)者和服務(wù)平臺；

2、更多的成為城市基建、新基建的平臺；

3、離重資產(chǎn)越來(lái)越遠，離民生、公共服務(wù)產(chǎn)品、市場(chǎng)化的運作越來(lái)越近；

4、智慧化；

5、綠色話(huà)；

6、服務(wù)化；

7、公共產(chǎn)品打造化；

8、證券化、PPP化是城投企業(yè)共同追求的方向；

9、產(chǎn)融結合；

10、城鎮化和政策引導；

11、城市建設快速發(fā)展而政府項目投資管理體制的改革不到位，造成在政府項目的融資、建設、管理和運營(yíng)維護等方面存在資源缺乏和制度缺失的問(wèn)題；

12、我國投融資平臺多數圍繞政府職能運行，存在市場(chǎng)化運行程度不高、運營(yíng)管理效率低下、職能定位模糊等一系列問(wèn)題；

13、原來(lái)的管理模式在新形勢下已不再適合，特別是集團產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)復雜、管理層級多，也帶來(lái)管理上的盲區；

14、企業(yè)的集團化缺乏內涵，大多數平臺進(jìn)行集團化只是各種資產(chǎn)資源形式上的機械式組合，資產(chǎn)資源之間缺乏協(xié)同與互補效應，其資本運作與價(jià)值最大化的效應并未得到充分體現；

15、在現有體制的束縛下，對集團公司治理的理解和運用存在爭議，游走于行政命令和市場(chǎng)化企業(yè)治理規范的兩端；

16、缺乏集團戰略對各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的統籌導向和引領(lǐng)，集團與下屬子公司之間的管控模式、組織架構、管理流程、人員關(guān)系等缺乏系統的設計與規劃；

17、政策和制度缺乏一致性、穩定性和規范性，使城投企業(yè)的發(fā)展面臨很大的不確定性，且制度建設也不具有連貫性和靈活性，這就從根本上導致集團管理效率不高，協(xié)同效應不明顯；

18、參差不齊的人力資源狀況是阻礙集團公司持續發(fā)展的瓶頸因素之一，高級管理人才和資本運作人才相對匱乏，嚴重制約平臺公司融資能力和資本運作能力的發(fā)揮。

三、市政公用類(lèi)企業(yè)戰略+戰略要點(diǎn)

1、樹(shù)立大市政戰略——在發(fā)展模式和產(chǎn)城融合中體現，也城市建設新功能、PPP建設引領(lǐng)平臺和國際化戰略中展現這些內容

2、市政與城市的接口，形成復雜而又交融的界面，帶著(zhù)鐐銬跳舞的特征非常明顯——在發(fā)展模式和產(chǎn)融結合中體現，也城市建設新功能、PPP建設引領(lǐng)平臺和國際化戰略中展現這些內容

3、三向營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)物——體現對城市市政公用建設的戰略意圖、戰略思路的營(yíng)銷(xiāo)，對政治資源分配的獲取和對政治權利的保有上

4、一手做行政，一手做市場(chǎng)的兩元發(fā)展特征是其戰略的一大特點(diǎn)——把產(chǎn)城融合作為發(fā)展方向，橫跨行政與市場(chǎng)，在發(fā)展路徑和橫向戰略中體現

5、持續融資壓力，證券化壓力，是城投戰略的根本特征——在資本運作戰略中體現，以及在產(chǎn)城融合、市場(chǎng)化、服務(wù)化戰略中支撐

6、對城市新趨勢的引領(lǐng)，對城市新空間、新形態(tài)的探索等是其戰略屬性——在產(chǎn)業(yè)組合和集團能力建設，區域布局中體現這些內容

7、大滲透、多板塊、橫跨性功能是其戰略的最大差異點(diǎn)——在發(fā)展路徑和橫向戰略中體現

四、市政公用類(lèi)企業(yè)管控+管控要點(diǎn)

1、多板塊特征，行政與市場(chǎng)平行特征——差異化管控，資源配置與管控模式個(gè)性化

2、各個(gè)板塊的高度差異化，各個(gè)板塊的戰略、定位、授權、治理、運營(yíng)方式、母子運作不同，不同板塊的考核、薪酬、激勵等方式不同——差異化管控，內部交易，打群架算大帳以及宏觀(guān)管理的重要性

3、多板塊之間的協(xié)同性是城投企業(yè)的難題，協(xié)同性且市場(chǎng)化的暢流最為重要的問(wèn)題——板塊協(xié)同，協(xié)同市場(chǎng)與行政，能力建設管控

4、市政公用企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，如何有效處理資產(chǎn)、資金、采購、招投標、安全、廉政管控等等——資產(chǎn)管控，現金流管控，財務(wù)管控，內部交易管理

5、對資本運作、產(chǎn)融結合都要有重要的考慮——資本運作管控，戰略管控，總部宏觀(guān)管理的重要性

6、新商業(yè)模式的開(kāi)發(fā)與利潤模式的探索，都作為集團戰略、集團管控的共有特征——基于常規運營(yíng)基礎之上的新城投，PPP引領(lǐng)平臺，證券化，頂層設計+基層首創(chuàng )的管控模式創(chuàng )新，新組織新模式的探索