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集團重組

 

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，集團并購重組事件越來(lái)越頻繁發(fā)生，當公司實(shí)施并購戰略或多元化戰略之后，常常需要重組，以便進(jìn)行整合及重新定位。重組是一種公司用于改變業(yè)務(wù)范圍或財務(wù)結構的戰略，是對業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)的種類(lèi)和其所占比重進(jìn)行根本的改變。大量事實(shí)經(jīng)驗表明，集團重組都會(huì )有一個(gè)陣痛期，有的還長(cháng)期不適應，導致集團重組往往以失敗而告終。

 

一、國內企業(yè)集團重組常見(jiàn)的問(wèn)題

　　華彩管理咨詢(xún)公司多年集團重組咨詢(xún)的經(jīng)驗表明，企業(yè)在集團重組過(guò)程中常會(huì )出現如下一系列問(wèn)題：

　　1、集團重組是簡(jiǎn)單的物理上的再組合，往往是組而不團。

　　2、企業(yè)文化的差異，導致合作雙方看問(wèn)題的立場(chǎng)不同，從而導致行動(dòng)上的不統一。從而嚴重影響企業(yè)重組的進(jìn)程。

　　3、重組各方原有的品牌都不愿意放棄。

　　4、重組的出發(fā)點(diǎn)往往“優(yōu)勢互補”，可常常難以達到預先設想的目的。

 

二、華彩咨詢(xún)集團重組的核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、集團重組的核心要求是能有效融合重組各方的核心資源，迅速提升整體運營(yíng)效率。

　　2、規范的、恰當的公司治理是構建合理的決策機制，降低集團重組后運行風(fēng)險，維護股東權益和推動(dòng)公司健康穩定發(fā)展的前提和基礎。

　　3、重組必須以集團管控為基礎，設計優(yōu)化新的組織結構和流程體系。

　　4、新的組織結構和流程體系必須以集團重組后的戰略為先導。

　　5、集團重組既要改變組織的物理架構，也要改變組織的心理架構。即需要在組織和流程上進(jìn)行體系優(yōu)化，也需要在企業(yè)文化和員工素質(zhì)方面進(jìn)行相應的改變。

 

三、集團重組三階段方案

　　第一階段：重組戰略與整合戰略確認——重組的哲學(xué)層面思考

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　　第二階段：重組初期整合——接收系統，掌握系統，理解與駕馭

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　　第三階段：深度重組整合

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并購整合

 

一、并購整合的戰略目的

　　通過(guò)兼并與收購、股權運作等方式、方法和手段來(lái)改變企業(yè)的資本結構，吸引外部資源，面向外部要素市場(chǎng)打破現有資源配置格局以增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其戰略目的主要表現為：

　　1、構建多元化、多層次的融資體系，引進(jìn)外部資本，支撐“兩高一新”產(chǎn)業(yè)發(fā)展；

　　2、并購是企業(yè)集團外延式發(fā)展最主要的手段，通過(guò)并購整合，快速獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入集團，迅速提升產(chǎn)業(yè)實(shí)力；

　　3、未來(lái)依托集團金融板塊開(kāi)展資產(chǎn)證券化，深化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

 

二、并購整合的八種類(lèi)型

　　1、戰略型并購：買(mǎi)命運——聯(lián)想并購IBM，微軟并雅虎，騰訊并搜狗，道瓊斯

　　2、前瞻型并購：買(mǎi)未來(lái)——阿諾特組建LVMH，豪客比奇，漫威，萬(wàn)達并影院

　　3、研判型并購：買(mǎi)眼光——地中海及費拉費力，禿鷲投資，騰中并悍馬,1號店

　　4、管理型并購：買(mǎi)運營(yíng)——寶潔并吉列，輝瑞并雅培，甲骨文并仁科,并皮克斯

　　5、補償型并購：買(mǎi)能力——并購沃爾沃，三一中聯(lián)歐洲并購，圣戈班并渠道

　　6、進(jìn)入式并購：買(mǎi)市場(chǎng)——法拉蒂，并飛機租賃，并乳業(yè)公司,銀行并購入港臺

　　7、財務(wù)型并購：買(mǎi)便宜——華晨并購羅孚，李嘉誠進(jìn)軍歐洲，金融危機入美國

　　8、題材型并購：買(mǎi)預期——盈科，中國移動(dòng)并銀行，頁(yè)巖油氣，戰略性產(chǎn)業(yè)

 

三、并購整合維度：運用好并購整合的外生效應

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四、并購整合管控：行業(yè)與資本市場(chǎng)雙周期的并購策略選擇

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