薪酬與激勵機制

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集團大薪酬體系

一、集團大薪酬系統管理之概念厘清

　　(一) 單體公司薪酬管理的特點(diǎn)

　　1、內部公平：崗位創(chuàng )造價(jià)值與個(gè)人能力結合，在薪酬體系中的不同體現

　　2、外部公平：市場(chǎng)上相同與相似崗位，薪酬報酬的基本情況

　　3、自我公平：?jiǎn)T工如何通過(guò)自我努力，實(shí)現薪酬的增長(cháng)

　　(二) 集團企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)

　　1、如何通過(guò)薪酬體系的設計，促進(jìn)集團內外戰略協(xié)同重點(diǎn)實(shí)現

　　2、集團內不同業(yè)務(wù)板塊之間企業(yè)間薪酬的公平性問(wèn)題

　　3、集團內不同地域內之間企業(yè)間的薪酬公平性的問(wèn)題

　　4、如何有效控制成員企業(yè)的薪酬體系與總部保持一致性

二、華彩面向集團化、多元化的大薪酬體系的主要內容

　　1、薪酬組合管理；

　　2、規范化為前提的薪酬測算：規范化設計與市場(chǎng)化接軌的薪酬水平；

　　3、在現有薪酬結構的基礎上進(jìn)行優(yōu)化調整，通過(guò)調整固定薪酬、浮動(dòng)薪酬比例設計將薪酬結構與工作經(jīng)驗、勞動(dòng)貢獻、績(jì)效考核等高度關(guān)聯(lián)；

　　4、強業(yè)績(jì)?yōu)閷虻目傤~管理：針對市場(chǎng)化程度高的子公司，凸顯企業(yè)業(yè)績(jì)對工資總額的影響，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況為依托，以?xún)衾麧櫾黾宇~為來(lái)源，以戰略發(fā)展為空間，進(jìn)行年度工資總額預算設計；

　　5、一司一策導向的工資總額優(yōu)化設計，分類(lèi)確定工資效益聯(lián)動(dòng)指標；

　　6、對主業(yè)充分競爭的商業(yè)一類(lèi)國有企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計；

　　7、對處于戰略關(guān)鍵領(lǐng)域的商業(yè)二類(lèi)國企的工資總額優(yōu)化設計；

　　8、對主業(yè)是公益類(lèi)國有企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計；

　　9、對主業(yè)是金融企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計；

　　10、對主業(yè)是文化領(lǐng)域的企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計。

三、集團大薪酬體系設計的要點(diǎn)與宗旨

　　1、交易體系決定激勵原則

　　2、價(jià)值系統決定薪酬導向

　　3、功能分維決定薪酬結構

　　4、政策限制決定薪酬邊界

　　5、補償系統決定薪酬突破

　　6、一司一策決定薪酬創(chuàng )新

　　7、效益掛鉤決定薪酬增長(cháng)

　　8、履職貢獻決定薪酬差異

四、薪酬體系設計總體導向

　　1、戰略導向：薪酬體系的設計應當以支撐實(shí)現國潤的戰略落地及戰略目標實(shí)現為重要的設計方向；在設計績(jì)效考核體系的時(shí)候，將戰略績(jì)效所對應的績(jì)效工資比較相應提升，強化薪酬設計的戰略導向。

　　2、問(wèn)題導向：薪酬體系設計重點(diǎn)要解決一下幾個(gè)方面的問(wèn)題：晉升通道不完善的問(wèn)題、同崗不同酬的問(wèn)題、薪酬結構待優(yōu)化問(wèn)題、薪酬體系設計效益導向不明顯的問(wèn)題、薪酬管理方式不靈活的問(wèn)題、調薪機制缺乏激勵性的問(wèn)題、不同下屬公司間差異化設計的問(wèn)題等。

　　3、正向激勵導向：在公平導向的基礎上，通過(guò)專(zhuān)項激勵或設置特別獎與多級預算目標體系，強化正向激勵，激發(fā)活力。

　　4、分類(lèi)導向：薪酬方案要體現不同公司類(lèi)別、不同部門(mén)、不同崗位之間的特征差異。

　　5、效益導向：建立起工資總額與效益增長(cháng)的聯(lián)動(dòng)機制，效益增長(cháng)是工資總額增長(cháng)的基礎，原則上，效益增，則工資總額增，效益減，則工資總額減。

五、薪酬體系四大優(yōu)化原則

　　(一) 遵循系統化設計原則：

　　1、依崗位價(jià)值評估定最高薪級和相應檔次；

　　2、結合員工能力水平，確定人員薪級薪檔；

　　3、建立寬帶薪酬體系，實(shí)現薪級、薪檔提升的雙通道。

　　(二) 依戰略靠標桿原則：

　　1、充分順應集團戰略發(fā)展需求，保持薪酬體系未來(lái)一段時(shí)間內的穩定性和適應性；

　　2、跟隨標桿企業(yè)薪酬標準，建立與之相適應的市場(chǎng)化薪酬。

　　(三) 動(dòng)態(tài)調整導向原則：

　　建立動(dòng)態(tài)化薪酬調整機制，原則上依據績(jì)效考核結果調崗調薪，保持薪酬激勵性。

　　(四) 績(jì)效考核導向原則：

　　1、建立基于價(jià)值創(chuàng )造、成本控制的績(jì)效考核體系，同時(shí)結合各部門(mén)核心職能差異，進(jìn)行差異化績(jì)效體系設計；

　　2、將集團、部門(mén)績(jì)效和個(gè)人績(jì)效緊密掛鉤，實(shí)現經(jīng)營(yíng)壓力的有效分解，實(shí)現“人人身上有指標、千金重擔萬(wàn)人挑”的發(fā)展局面。

六、薪酬體系設計邏輯圖

中長(cháng)期激勵體系

一、中長(cháng)期激勵體系設計的目標

　　促進(jìn)集團長(cháng)期穩定發(fā)展、激發(fā)員工積極性、吸引優(yōu)秀人才、完善治理結構、降低集團監督成本。

二、中長(cháng)期激勵體系設計的作用

　　1、促進(jìn)集團長(cháng)期穩定發(fā)展：促使集團、倡導集團與個(gè)人共同持續發(fā)展的理念和企業(yè)文化，激勵長(cháng)期價(jià)值的創(chuàng )造，促進(jìn)公司長(cháng)期穩定發(fā)展。

　　2、激發(fā)員工積極性：健全集團的激勵、約束機制，有效調動(dòng)公司高級管理人員的積極性和創(chuàng )造性，使其誠信勤勉地開(kāi)展工作，確保公司發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。

　　3、吸引優(yōu)秀人才：為了兼顧公司長(cháng)期利益和近期利益，能更靈活地吸引各種人才，從而更好地促進(jìn)公司發(fā)展。

　　4、完善治理結構：進(jìn)一步完善集團的治理結構，形成良好均衡的價(jià)值分配體系。

　　5、降低集團監督成本：完善的激勵機制是經(jīng)營(yíng)者和股東結成利益共同體，調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性，減少經(jīng)營(yíng)者短期行為，促進(jìn)決策民主化，從而降低監督成本。

三、多種股權激勵工具的比較

　　(一) 期權激勵

　　1、實(shí)施方式：

　　也稱(chēng)認股權證，公司向激勵對象發(fā)放期權證書(shū)，承諾在一定期限內或一定條件達成時(shí)（如公司上市時(shí)）激勵對象以較低價(jià)格購買(mǎi)股權。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 股票期權只是一種權利而非義務(wù)，因此對持有者沒(méi)有風(fēng)險；

　　(2) 激勵對象為促使條件達到，或為使股票升值而獲得價(jià)差收入，必然會(huì )盡力提高公司業(yè)績(jì)，具有長(cháng)期激勵效果。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 行權有時(shí)間數量限制；

　　(2) 激勵對象行權需支出現金；

　　(3) 存在激勵對象為自身利益而采用不法手段抬高股價(jià)的風(fēng)險。

　　(4) 公司內部工資差距拉大

　　4、適用對象：

　　上市公司、擬上市公司、非上市公司或上市公司控股企業(yè)。

　　(二) 業(yè)績(jì)股票

　　1、實(shí)施方式：

　　在開(kāi)始時(shí)確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jì)指標，如激勵對象到預定期限達到預定目標，則公司授予其一定數量的股票或提出一定獎勵用于購買(mǎi)公司股份。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 對激勵對象而言，工作績(jì)效和所獲激勵之間聯(lián)系緊密，且激勵僅取決于工作績(jì)效，不涉及股市風(fēng)險等不可控因素；

　　(2) 對股東而言，對激勵對象有明確的業(yè)績(jì)目標約束，權責利對稱(chēng)性強，能形成雙方共贏(yíng)局面；

　　(3) 對公司而言，業(yè)績(jì)股票激勵受限制較少，一般只要股東會(huì )通過(guò)即可，可操作性強，成本低。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 對初創(chuàng )期企業(yè)不適合，主要是和于業(yè)績(jì)穩定并持續增長(cháng)、現金流充裕的企業(yè)；

　　(2) 業(yè)績(jì)目標的科學(xué)性很難保證；

　　(3) 存在激勵對象為獲取業(yè)績(jì)而弄虛作假的風(fēng)險；

　　(4) 激勵對象拋售股票受限制。

　　4、適用對象：

　　業(yè)績(jì)穩定的上市公司及其集團公司、子公司。

　　(三) 虛擬股票

　　1、實(shí)施方式：

　　企業(yè)與激勵對象簽訂合約，約定授予數量、行權時(shí)間和條件，明確雙方權利義務(wù)，按年度給予分紅。在一定時(shí)間和條件達成時(shí)，虛擬股票可轉為真正的股票，激勵對象可真正掌握所有權。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 不影響公司的總資本和所有權架構；

　　(2) 避免因變數導致對公司股價(jià)的非正常波動(dòng)；

　　(3) 操作簡(jiǎn)單，股東會(huì )通過(guò)即可。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 兌現激勵時(shí)現金支出較大；

　　(2) 行權和拋售時(shí)價(jià)格難以確定。

　　4、適用對象：

　　現金流較為充裕的上市或非上市公司。

　　(四) 賬面價(jià)值增值權

　　1、實(shí)施方式：

　　直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來(lái)激勵激勵對象

　　(1) 購買(mǎi)型：激勵對象在期初按股權實(shí)際價(jià)值購買(mǎi)一定數額公司股權，期末在按實(shí)際價(jià)值回售給公司；

　　(2) 虛擬性：激勵對象在期初不需資金，公司授予一定數量的名義股份，在期末按照公司的每股凈資產(chǎn)的增量和名義股權的數量來(lái)計算激勵對象收益，并支付現金。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 激勵效果不受股價(jià)影響；

　　(2) 激勵對象無(wú)需現金支出；

　　(3) 方式操作簡(jiǎn)單，只需公司股東會(huì )通過(guò)即可

　　3、缺點(diǎn)：

　　每股凈資產(chǎn)的增加幅度有限，難以產(chǎn)生較大激勵作用。

　　4、適用對象：

　　現金流充裕且股價(jià)穩定的上市或非上市企業(yè)。

　　(五) 員工持股計劃

　　1、實(shí)施方式：

　　(1) 通過(guò)信托基金組織用計劃實(shí)施免稅的部分利潤回購股東手中的股權，分配給員工。

　　(2) 企業(yè)建立員工信托基金組織（如員工持股會(huì )）購買(mǎi)股東股權，按照員工持股計劃向員工出售。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 員工持股有利于員工對企業(yè)運營(yíng)有充分的發(fā)言權和監督權，更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，增強企業(yè)凝聚力、競爭力，調動(dòng)員工積極性；

　　(2) 員工承擔了一定的投資風(fēng)險，有助于激發(fā)員工的風(fēng)險意識?？傻钟鶖骋馐召?。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 員工可能需要支出現金或承擔貸款；

　　(2) 員工所持股權不能轉讓、交易、繼承；

　　(3) 福利性較強，激勵性較差；

　　(4) 平均化會(huì )降低員工積極性。操作上缺乏法律基礎和政策指導。

　　4、適用對象：

　　行業(yè)較成熟、有穩定增長(cháng)的公司。

　　(六) 股票增值權

　　1、實(shí)施方式：

　　公司指定規定數量的股票給激勵對象作為股票增值權的對象，如行權期內公司股價(jià)上升，激勵對象可選擇兌現權利，獲得股價(jià)升值帶來(lái)的收益，可選擇獲得現金或兌換成相應金額的股票。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 激勵對象沒(méi)有股票的所有權，也不擁有表決權、配股權。

　　(2) 行權期一般超過(guò)任期，這樣可約束激勵對象的短期行為。

　　(3) 激勵對象無(wú)需現金支出。

　　(4) 操作簡(jiǎn)單，股東會(huì )批準即可

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 資本市場(chǎng)的弱有效性使股價(jià)與激勵對象業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)不大，對績(jì)效對象無(wú)太大激勵性。

　　(2) 公司的現金壓力較大。

　　4、適用對象：

　　現金流較為充裕且股價(jià)較為穩定的上市或非上市公司。

　　(七) 限制性股票計劃

　　1、實(shí)施方式：

　　公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，但激勵對象不得隨意處置股票，只有在規定的服務(wù)期限后或完成特定業(yè)績(jì)目標時(shí)，才能出售股票收益。否則公司有權將免費贈與的限制性股票收回

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 激勵對象無(wú)需現金付出。

　　(2) 可激勵激勵對象將精力集中于公司長(cháng)期戰略目標上

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 業(yè)績(jì)目標和股價(jià)的科學(xué)確定困難。

　　(2) 現金流壓力較大。

　　(3) 激勵對象實(shí)際擁有股票，享有所有權，公司對激勵對象的約束困難。

　　(4) 激勵對象有股東權利。

　　4、適用對象：

　　(1) 業(yè)績(jì)不佳的上市公司；

　　(2) 產(chǎn)業(yè)調整過(guò)程中的上市公司；

　　(3) 初創(chuàng )期的企業(yè)。

　　(八) 管理層收購

　　1、實(shí)施方式：

　　公司管理層和員工共同出資成立職工持股會(huì )或公司管理層出資（一般是信貸融資）成立新的公司作為收購主體，一次性或多次性收購原股東持有的公司股權，從而直接或間接成為公司的控股股東。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 有助于減少經(jīng)理人代理成本，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期、健康發(fā)展。

　　(2) 有利于強化管理層激勵，提升人力資本價(jià)值，增強企業(yè)執行力。

　　(3) 有利于企業(yè)內部監督和對管理層的約束。

　　(4) 有利于增強投資者信心。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 公司價(jià)值準確評估困難。

　　(2) 收購資金融資困難。

　　(3) 若處理不當，收購成本將激增

　　4、適用對象：

　　(1) 國有資本退出的企業(yè)；

　　(2) 集體性質(zhì)企業(yè)；

　　(3) 反收購時(shí)期企業(yè)。

集團薪酬管理體系設計