一、客戶(hù)概況

該公司為省管?chē)?，注冊資本3億元，依托母集團的資源優(yōu)勢迅速發(fā)展壯大，貿易業(yè)務(wù)涉及煤炭、焦炭、機由設備、建筑建材、有色金屬、化工產(chǎn)品、電子商務(wù)以及進(jìn)出口貿易等多個(gè)領(lǐng)域。公司曾榮獲省優(yōu)秀企業(yè)、省納稅信用A級單位、省守合同重信用企業(yè)、集團先進(jìn)單位、集團模范單位等榮譽(yù)稱(chēng)號。近年，公司積極改革轉型，以母集團“打造具有全球競爭力的世界一流煉焦煤和焦化企業(yè)”發(fā)展愿景和戰略規劃為指引，以“安全第一、效益至上”為發(fā)展原則，深入落實(shí)各項工作部署，加快推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng )新、體制機制創(chuàng )新、盈利模式創(chuàng )新，全力開(kāi)創(chuàng )高質(zhì)量發(fā)展新局面。

二、核心訴求

在國資國企改革和混合所有制改革背景下，且缺乏產(chǎn)業(yè)項目支撐的情況下，公司該如何進(jìn)行內部創(chuàng )業(yè)孵化，如何通過(guò)學(xué)習外部標桿案例，推行“小前端+大平臺”的運作模式，高效實(shí)施股權激勵計劃。急需尋找專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司為其推動(dòng)國企混合所有制改革背景下處于發(fā)展轉型階段提供參考和借鑒。

三、項目主旨

根據該公司發(fā)展與部門(mén)功能定位，深度剖析國企混改的三個(gè)層面：

1、在公司本級通過(guò)引進(jìn)戰略投資者、職業(yè)經(jīng)理人、實(shí)施核心員工持股等方式進(jìn)行混改；

2、公司通過(guò)重大項目，引進(jìn)外企合資成立項目公司等方式進(jìn)行混改；

3、公司通過(guò)搭建內部創(chuàng )新平臺，鼓勵基層員工創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)，項目成功孵化后成立項目公司，其中項目團隊持股，可引進(jìn)外部投資者參與。

每一層面的混改都需要配套創(chuàng )新管理機制，包括選人用人機制、激勵考核機制、項目管理機制（包括流程優(yōu)化、風(fēng)控機制等）。公司本級混改一般建立在企業(yè)有明確的戰略、外部產(chǎn)業(yè)鏈上有穩定的戰略合作機構基礎上，需要對體制機制進(jìn)行創(chuàng )新，通過(guò)混改激勵企業(yè)活力。對于發(fā)展前景有待明朗，項目較為缺乏的公司，一般通過(guò)推行內部創(chuàng )業(yè)，激發(fā)員工推動(dòng)混改，公司內部缺乏重大項目，發(fā)展戰略不夠明確，產(chǎn)業(yè)發(fā)展缺乏支撐，在國企改革背景下，以推動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)來(lái)推動(dòng)未來(lái)混合所有制改革。

四、項目核心成果

公司的混改實(shí)施分步走計劃，首先搭建內部創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)平臺，獲取優(yōu)質(zhì)可持續發(fā)展項目，同時(shí)配套管理、人力資源、分配等機制，推動(dòng)項目發(fā)展；其次，項目發(fā)展一定程度后，成立項目公司，配套員工跟投等激勵機制，進(jìn)一步帶動(dòng)=公司整體發(fā)展；最后，在=公司戰略進(jìn)一步明確，項目基礎逐漸穩固時(shí)，在公司總部層面引進(jìn)外部投資者，實(shí)施股權激勵計劃，擴大改革范圍，加大改革力度。

(一) 內部創(chuàng )業(yè)模式設計

重視企業(yè)內部員工自身的社會(huì )資源以及創(chuàng )新基因，形成自下而上的產(chǎn)業(yè)孵化機制，通過(guò)內部競標、資源支持、獨立運營(yíng)的階段性運營(yíng)，在內部孵化培育出一批項目，形成平臺帶動(dòng)項目、項目促進(jìn)平臺發(fā)展的內部創(chuàng )新良性循環(huán)，分三個(gè)階段打造創(chuàng )業(yè)體系。

1、第一階段——項目部階段：鼓勵員工提出創(chuàng )業(yè)項目，通過(guò)內部競標決定是否開(kāi)展項目，中標者為項目經(jīng)理，負責項目全過(guò)程實(shí)施，可以在公司內部招聘員工，以部門(mén)形式集中在公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。該階段公司重點(diǎn)負責資金支持、產(chǎn)業(yè)資源支持以及風(fēng)險管控。

2、第二階段——項目公司階段：在項目部度過(guò)生存期后，以項目公司形式開(kāi)展運作，可與國內具有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)資源的國企開(kāi)展混合所有制經(jīng)營(yíng)，公司在項目公司資本控制比例在50-80%，除了達到貿易公司目標任務(wù)外，也必須接受其他大股東監督。該階段公司為項目公司引入具備專(zhuān)業(yè)技能、豐富業(yè)務(wù)關(guān)系與社會(huì )關(guān)系的外部董事，為項目公司運作提供資源支持以及決策支持。

3、第三階段—資本運作階段：項目公司為貿易公司帶來(lái)業(yè)務(wù)模式的突破，與公司自營(yíng)業(yè)務(wù)形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同，提升優(yōu)勢，未來(lái)可通過(guò)上市，謀求產(chǎn)業(yè)退出，獲取資本收益。

(二) 配套機制

1、單獨的激勵約束機制：結合業(yè)務(wù)具體方向，以利潤為導向進(jìn)行考核，匹配利潤分享計劃、項目跟投等方式，激發(fā)項目員工積極性。

2、單獨業(yè)務(wù)管理機制：業(yè)務(wù)管控上偏重經(jīng)營(yíng)計劃與審計、風(fēng)險管控，經(jīng)營(yíng)過(guò)程權限相對下放，提升業(yè)務(wù)運營(yíng)效率。

3、單獨的人力資源機制：由項目發(fā)起人自行組建團隊，團隊人員在貿易公司內部流動(dòng)，在項目組內部建立能上能下的用人體系。

4、單獨的風(fēng)控內控機制：通過(guò)經(jīng)營(yíng)過(guò)程權限下放，一定程度上加強項目團隊自身對風(fēng)險防控的防范責任，提升決策效率。

5、單獨的預算與運營(yíng)機制：核定專(zhuān)項資金預算計劃，納入公司資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)規劃統一管理。

6、單獨的會(huì )計核算體系：逐步建立實(shí)貿業(yè)務(wù)的報表體系，為業(yè)績(jì)考核提供依據。

(三) 公司目前已經(jīng)開(kāi)展了內部創(chuàng )業(yè)孵化，前臺組建了若干個(gè)項目部，大平臺部分強化法律風(fēng)險控制，在實(shí)施過(guò)程中激發(fā)了員工的工作動(dòng)力，但同時(shí)也發(fā)現了一些的風(fēng)險事件，公司目前的逐步探索資金、物流、商流三流分立設計，強化大平臺的運營(yíng)管理能力，通過(guò)三流分設，互相監督來(lái)防范風(fēng)險事件的發(fā)生。

(四) 公司借助國企改革的東風(fēng)，大力推進(jìn)契約化改革，公司業(yè)務(wù)發(fā)展由做營(yíng)收向做利潤轉變，逐步建立面向實(shí)體產(chǎn)業(yè)的風(fēng)控內控管理體系。

1、針對業(yè)務(wù)部門(mén)、子公司建立差異化審批權限，提升審批決策效率的同時(shí)，有效把控公司重大風(fēng)險。

2、基于風(fēng)險內控管理體系框架，進(jìn)一步梳理各主責機構在風(fēng)險管理過(guò)程中的職責，優(yōu)化風(fēng)險內控管理流程，提升公司風(fēng)險管理水平，形成閉環(huán)管理。

3、針對公司未來(lái)可能面臨的重大風(fēng)險，建立相應應急預案及應對策略，例如應收預付存貨、資金安全、資金鏈運營(yíng)等重大風(fēng)險事項應急預案。

4、建立風(fēng)險數據庫，對公司運營(yíng)過(guò)程中出現的各類(lèi)風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險分析和評估，根據風(fēng)險級別采取不同風(fēng)險應對措施，從一般風(fēng)險、重要風(fēng)險、重大風(fēng)險三個(gè)層次，采取不同的方法管理風(fēng)險，同時(shí)基于公司管理現狀，優(yōu)化風(fēng)險管理流程，形成權責界面，提升審批決策效率的同時(shí)，有效把控公司重大風(fēng)險。

五、客戶(hù)評價(jià)

本次項目，主要包括了組織架構設計、薪酬激勵體系設計、績(jì)效考核機制設計、治理結構優(yōu)化及核決權限設計、風(fēng)險管理及內控體系框架指引設計等內容。本次項目取得了較為圓滿(mǎn)的成功，項目團隊保質(zhì)保量地完成了相關(guān)駐點(diǎn)工作。