績(jì)效評價(jià)體系合作動(dòng)態(tài)

一、科創(chuàng )行動(dòng)的政策脈絡(luò )

　　國務(wù)院國資委張玉卓主任認為中央企業(yè)在破解“卡脖子”技術(shù)難題方面，還有很大潛力。這意味著(zhù)，要深刻理解和把握如下政策脈絡(luò )：

　　1、要準確把握中央企業(yè)在我國科技創(chuàng )新全局中的戰略地位，鞏固優(yōu)勢、補上短板、緊跟前沿，強化企業(yè)科技創(chuàng )新主體地位，著(zhù)力打造創(chuàng )新型國有企業(yè)。

　　2、要在“卡脖子”關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)上不斷實(shí)現新突破。包括打造原創(chuàng )技術(shù)策源地，高質(zhì)量推進(jìn)關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)，加大對傳統制造業(yè)改造、戰略性新興產(chǎn)業(yè)，以及集成電路、工業(yè)母機等關(guān)鍵領(lǐng)域的科技投入，提升基礎研究和應用基礎研究的能力。

　　3、要在提高科技研發(fā)投入產(chǎn)出效率上不斷實(shí)現新突破。

　　4、要進(jìn)一步優(yōu)化投入結構，突出科技產(chǎn)出、科技成果、科技轉化、科技產(chǎn)業(yè)，構建以實(shí)效為導向的科技創(chuàng )新工作體系，健全成果轉移轉化機制，加速技術(shù)迭代升級，建立更加有效的科技成果收益分享機制，讓科技成果有市場(chǎng)、讓科研人員有回報。

　　5、要在增強創(chuàng )新體系效能上不斷實(shí)現新突破。

　　6、普遍共識是，央企應作為創(chuàng )新策源“特戰隊”勇?lián)熑?，以國家戰略需求為導向，集聚力量進(jìn)行原創(chuàng )性引領(lǐng)科技攻關(guān)，同時(shí)大力推進(jìn)高水平國際科技合作。

二、科創(chuàng )行動(dòng)如何布局？

核心問(wèn)題是，未來(lái)科創(chuàng )行動(dòng)，到底是脫鉤斷鏈還是融合發(fā)展？

1、新材料，新能源，電子信息技術(shù)，生物科技，航空航天技術(shù)，資源與環(huán)境技術(shù)，先進(jìn)制造與自動(dòng)化，高技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)一步做深做寬做多做創(chuàng )；

2、融合各個(gè)產(chǎn)業(yè)，形成若干融合領(lǐng)域大創(chuàng )新的格局。在5-10年內進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化高峰期，產(chǎn)業(yè)結構，全球供應鏈，產(chǎn)業(yè)與社會(huì )接口，及資本市場(chǎng)都將產(chǎn)生波瀾壯闊的傳導效應是關(guān)鍵確定性；

3、圍繞這些科創(chuàng )領(lǐng)域的全生命周期投資，多種投資形態(tài)，多種證券化路徑，昭示出巨大的投資機會(huì )；

4、未來(lái)十年是中國科創(chuàng )產(chǎn)業(yè)重構的關(guān)鍵時(shí)期，將催生新一輪創(chuàng )業(yè)潮，創(chuàng )新潮，重構潮，洗牌潮，國際化行為潮是重大確定性；

5、由此締造的產(chǎn)業(yè)基金，股權投資，私募，并購機會(huì )及新三板，北交所，科創(chuàng )板，主板投資機會(huì )巨大。

三、科創(chuàng )板塊的跟投模式探索

　　1、圍繞鼓勵內部管理及經(jīng)營(yíng)，科技核心骨干

　　2、圍繞穩定和激發(fā)人力資本

　　3、圍繞管理和控制風(fēng)險

　　4、探索科研人員在項目中的特殊跟投機制創(chuàng )新

　　5、企業(yè)用跟投基金對科研人員所占股比進(jìn)行放大

四、科創(chuàng )骨干的管理與激勵

　　1、研發(fā)分級管理——基礎研發(fā)，應用研發(fā)，工藝研究

　　2、人員分級管理——首席科學(xué)家到研究員-內部各種職稱(chēng)體系，不同內部職稱(chēng)有不同津貼

　　3、項目立項分級（不同權重，影響績(jì)效工資）

　　4、研發(fā)項目指派+雙向自由組合

　　5、項目結項評估分級（不同權重，影響項目結項獎金）

　　6、階段性?xún)炔柯毞Q(chēng)評估

　　7、項目轉化前三年效益掛鉤提成

　　8、項目知識產(chǎn)權確權

　　9、內部專(zhuān)利與內部創(chuàng )新

五、科創(chuàng )與數字化創(chuàng )新

　　1、適應社會(huì )數字化，產(chǎn)業(yè)數字化，驅動(dòng)自身運營(yíng)和管理數字化

　　2、著(zhù)力探索大數據，云計算，人工智能，物聯(lián)網(wǎng)，5G應用及區塊鏈

　　3、探索數字化轉型對戰略，組織，創(chuàng )新，決策，文化，知識管理，績(jì)效影響

　　4、在云計算，大數據，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)，人工智能等背景下的研發(fā)與經(jīng)營(yíng)，找到新能力下所能解決的大問(wèn)題，發(fā)現傳統形態(tài)滿(mǎn)足不了的巨大需求

　　5、用數字化轉型優(yōu)勢攻擊傳統業(yè)務(wù)缺陷，引領(lǐng)商業(yè)模式，供應鏈管理，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作乃至產(chǎn)業(yè)重構

　　6、用數字化轉型優(yōu)勢，重新認知產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)邊界，商業(yè)模式及運營(yíng)方式

　　7、應用數字化優(yōu)勢，解構并重構自身戰略，引領(lǐng)生態(tài)圈發(fā)展

　　8、構建基于數字化的壁壘，進(jìn)一步構建基于數字化的產(chǎn)業(yè)及生態(tài)鏈條

　　2023年5月5日，習近平總書(shū)記在主持召開(kāi)二十屆中央財經(jīng)委員會(huì )第一次會(huì )議，研究加快建設現代化產(chǎn)業(yè)體系問(wèn)題時(shí)，強調“現代化產(chǎn)業(yè)體系是現代化國家的物質(zhì)技術(shù)基礎，必須把發(fā)展經(jīng)濟的著(zhù)力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟上，為實(shí)現第二個(gè)百年奮斗目標提供堅強物質(zhì)支撐”。

　　產(chǎn)業(yè)體系的現代化是現代化的核心，必須加快打造自主可控、安全可靠、競爭力強的現代化產(chǎn)業(yè)體系，夯實(shí)全面建設社會(huì )主義現代化國家的物質(zhì)技術(shù)基礎。

一、現代化產(chǎn)業(yè)體系的三個(gè)基本特征

　　1、數智化特征——把握新科技革命浪潮的必然要求。

　　建設現代化產(chǎn)業(yè)體系，必須充分把握人工智能、生命科學(xué)、新能源等前沿技術(shù)領(lǐng)域的革命性突破，實(shí)現產(chǎn)業(yè)體系的智能化轉型，持續拓展數字化的深度和廣度，搶占全球產(chǎn)業(yè)體系智能化的戰略制高點(diǎn)。

　　2、低碳化特征——實(shí)現人與自然和諧共生的必然要求。

　　建設現代化產(chǎn)業(yè)體系，必須樹(shù)立和踐行實(shí)現綠色低碳循環(huán)發(fā)展的核心理念，積極穩妥推進(jìn)碳達峰碳中和，緊抓全球綠色經(jīng)濟、綠色技術(shù)、綠色產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的機遇。

　　3、產(chǎn)融結合化特征——提升產(chǎn)業(yè)體系整體效能的必然要求。

　　現代化產(chǎn)業(yè)體系是一個(gè)高度復雜的巨系統，是一個(gè)復雜的大生態(tài)體系。建設現代化產(chǎn)業(yè)體系，必須推動(dòng)產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)之間、區域之間、大中小企業(yè)之間、上下游環(huán)節之間高度協(xié)同，推進(jìn)產(chǎn)融結合發(fā)展，更好發(fā)掘產(chǎn)業(yè)體系的產(chǎn)融結合效益。

二、現代化產(chǎn)業(yè)體系的三個(gè)基本要求

　　1、系統性要求：要保持并增強產(chǎn)業(yè)體系完備和配套能力強的系統性?xún)?yōu)勢。目前，我國在一些技術(shù)含量高的細分行業(yè)還存在短板，要在鞏固傳統系統優(yōu)勢的同時(shí)，補齊短板，不斷提高產(chǎn)業(yè)體系的系統完整性。

　　2、先進(jìn)性要求：要集聚創(chuàng )新要素，自主開(kāi)拓產(chǎn)業(yè)新賽道。建設現代化產(chǎn)業(yè)體系，必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng )新是第一動(dòng)力，力爭掌握重大科技成果和戰略性支柱產(chǎn)業(yè)主導權，持續構建新的增長(cháng)引擎，不斷塑造發(fā)展新動(dòng)能新優(yōu)勢。

　　3、自主可控性要求：要實(shí)現重要產(chǎn)業(yè)鏈自主可控，確保國民經(jīng)濟雙循環(huán)暢通發(fā)展。建設現代化產(chǎn)業(yè)體系，必須增強大局觀(guān)與風(fēng)險防范意識，堅持底線(xiàn)思維，不斷提升產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈的自主可控水平，從戰略層面打造能應對各種國際國內風(fēng)險的體制機制。

四、現代化產(chǎn)業(yè)體系的構成要素

　　1、現代化工業(yè)：現代化產(chǎn)業(yè)體系最重要的基礎和核心。

　　要堅持發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟，增強創(chuàng )新能力，持續提升技術(shù)水平、產(chǎn)出效率、經(jīng)濟效益，推動(dòng)量變促質(zhì)變，加快培養一批世界一流企業(yè)、品牌和產(chǎn)業(yè)集群。

　　2、現代化的農業(yè)：現代化產(chǎn)業(yè)體系的重要根基。

　　要依靠科技進(jìn)步不斷解放和發(fā)展農業(yè)生產(chǎn)力，深度融合各類(lèi)先進(jìn)生產(chǎn)要素，提升資源利用效率，大力發(fā)展生物合成、“農業(yè)工廠(chǎng)”等農業(yè)新形態(tài)，推動(dòng)農業(yè)數智化建設。

　　3、現代化的第三產(chǎn)業(yè)：現代化產(chǎn)業(yè)體系的重要支撐。

　　要推動(dòng)第三產(chǎn)業(yè)同先進(jìn)制造業(yè)、現代農業(yè)深度融合，堅持金融為實(shí)體經(jīng)濟服務(wù)，圍繞產(chǎn)業(yè)的全生命周期發(fā)展各類(lèi)生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，圍繞人的全生命周期發(fā)展各類(lèi)生活性服務(wù)業(yè)，形成生產(chǎn)與服務(wù)相互促進(jìn)的良性發(fā)展循環(huán)。

　　4、現代化的基礎設施：現代化產(chǎn)業(yè)體系的重要保障。

　　我國交通、能源、信息、水利等“硬件”基礎設施的總體規模已世界領(lǐng)先，要重視大數據、人工智能、數字孿生、數字基建等各類(lèi)新型基礎設施建設。

五、建設現代化產(chǎn)業(yè)體系的重點(diǎn)任務(wù)

　　建設現代化產(chǎn)業(yè)體系，要堅持以實(shí)體經(jīng)濟為重，堅持穩中求進(jìn)、循序漸進(jìn)，堅持產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，堅持推動(dòng)傳統產(chǎn)業(yè)轉型升級，堅持開(kāi)放合作?，F階段的重點(diǎn)任務(wù)為：

　　1、完善現代化產(chǎn)業(yè)體系的政策法規。

　　2、加強關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)和戰略性資源支撐。

　　3、提升超大規模市場(chǎng)優(yōu)勢。

　　4、加快建設世界一流企業(yè)。

　　5、加強產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈、生態(tài)鏈開(kāi)放合作，協(xié)同發(fā)展。

　　國資國企的考核和評價(jià)是各地國資監管機構的常規工作，華彩創(chuàng )新推動(dòng)以效率為導向的國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)制度改革，得到了國務(wù)院國資委的肯定。

一、以效率為導向的國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)制度改革

　　“五項制度改革”是系統集成、互為支撐、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的高質(zhì)量發(fā)展制度體系；而以效率為導向的國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)制度改革是其中一個(gè)樞紐和重要抓手。在國資國企改革中地位和作用：以效率為導向的國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)制度改革是國資國企改革的總攬，是推進(jìn)國資國企改革的系統性抓手和機制性設計。

二、國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)的意義和內涵

　　(一) 評價(jià)制度“三大功能”：評判、診斷和引導

　　1、評價(jià)查問(wèn)題、指方向；

　　2、改革開(kāi)處方、促發(fā)展；

　　3、考核抓落實(shí)、促治療。

　　(二) 經(jīng)營(yíng)評價(jià)不等于業(yè)績(jì)考核

三、經(jīng)營(yíng)評價(jià)體系（2.0版）

四、國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)體系-服務(wù)模式

集團大薪酬體系

一、集團大薪酬系統管理之概念厘清

　　(一) 單體公司薪酬管理的特點(diǎn)

　　1、內部公平：崗位創(chuàng )造價(jià)值與個(gè)人能力結合，在薪酬體系中的不同體現

　　2、外部公平：市場(chǎng)上相同與相似崗位，薪酬報酬的基本情況

　　3、自我公平：?jiǎn)T工如何通過(guò)自我努力，實(shí)現薪酬的增長(cháng)

　　(二) 集團企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)

　　1、如何通過(guò)薪酬體系的設計，促進(jìn)集團內外戰略協(xié)同重點(diǎn)實(shí)現

　　2、集團內不同業(yè)務(wù)板塊之間企業(yè)間薪酬的公平性問(wèn)題

　　3、集團內不同地域內之間企業(yè)間的薪酬公平性的問(wèn)題

　　4、如何有效控制成員企業(yè)的薪酬體系與總部保持一致性

二、華彩面向集團化、多元化的大薪酬體系的主要內容

　　1、薪酬組合管理；

　　2、規范化為前提的薪酬測算：規范化設計與市場(chǎng)化接軌的薪酬水平；

　　3、在現有薪酬結構的基礎上進(jìn)行優(yōu)化調整，通過(guò)調整固定薪酬、浮動(dòng)薪酬比例設計將薪酬結構與工作經(jīng)驗、勞動(dòng)貢獻、績(jì)效考核等高度關(guān)聯(lián)；

　　4、強業(yè)績(jì)?yōu)閷虻目傤~管理：針對市場(chǎng)化程度高的子公司，凸顯企業(yè)業(yè)績(jì)對工資總額的影響，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況為依托，以?xún)衾麧櫾黾宇~為來(lái)源，以戰略發(fā)展為空間，進(jìn)行年度工資總額預算設計；

　　5、一司一策導向的工資總額優(yōu)化設計，分類(lèi)確定工資效益聯(lián)動(dòng)指標；

　　6、對主業(yè)充分競爭的商業(yè)一類(lèi)國有企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計；

　　7、對處于戰略關(guān)鍵領(lǐng)域的商業(yè)二類(lèi)國企的工資總額優(yōu)化設計；

　　8、對主業(yè)是公益類(lèi)國有企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計；

　　9、對主業(yè)是金融企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計；

　　10、對主業(yè)是文化領(lǐng)域的企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計。

三、集團大薪酬體系設計的要點(diǎn)與宗旨

　　1、交易體系決定激勵原則

　　2、價(jià)值系統決定薪酬導向

　　3、功能分維決定薪酬結構

　　4、政策限制決定薪酬邊界

　　5、補償系統決定薪酬突破

　　6、一司一策決定薪酬創(chuàng )新

　　7、效益掛鉤決定薪酬增長(cháng)

　　8、履職貢獻決定薪酬差異

四、薪酬體系設計總體導向

　　1、戰略導向：薪酬體系的設計應當以支撐實(shí)現國潤的戰略落地及戰略目標實(shí)現為重要的設計方向；在設計績(jì)效考核體系的時(shí)候，將戰略績(jì)效所對應的績(jì)效工資比較相應提升，強化薪酬設計的戰略導向。

　　2、問(wèn)題導向：薪酬體系設計重點(diǎn)要解決一下幾個(gè)方面的問(wèn)題：晉升通道不完善的問(wèn)題、同崗不同酬的問(wèn)題、薪酬結構待優(yōu)化問(wèn)題、薪酬體系設計效益導向不明顯的問(wèn)題、薪酬管理方式不靈活的問(wèn)題、調薪機制缺乏激勵性的問(wèn)題、不同下屬公司間差異化設計的問(wèn)題等。

　　3、正向激勵導向：在公平導向的基礎上，通過(guò)專(zhuān)項激勵或設置特別獎與多級預算目標體系，強化正向激勵，激發(fā)活力。

　　4、分類(lèi)導向：薪酬方案要體現不同公司類(lèi)別、不同部門(mén)、不同崗位之間的特征差異。

　　5、效益導向：建立起工資總額與效益增長(cháng)的聯(lián)動(dòng)機制，效益增長(cháng)是工資總額增長(cháng)的基礎，原則上，效益增，則工資總額增，效益減，則工資總額減。

五、薪酬體系四大優(yōu)化原則

　　(一) 遵循系統化設計原則：

　　1、依崗位價(jià)值評估定最高薪級和相應檔次；

　　2、結合員工能力水平，確定人員薪級薪檔；

　　3、建立寬帶薪酬體系，實(shí)現薪級、薪檔提升的雙通道。

　　(二) 依戰略靠標桿原則：

　　1、充分順應集團戰略發(fā)展需求，保持薪酬體系未來(lái)一段時(shí)間內的穩定性和適應性；

　　2、跟隨標桿企業(yè)薪酬標準，建立與之相適應的市場(chǎng)化薪酬。

　　(三) 動(dòng)態(tài)調整導向原則：

　　建立動(dòng)態(tài)化薪酬調整機制，原則上依據績(jì)效考核結果調崗調薪，保持薪酬激勵性。

　　(四) 績(jì)效考核導向原則：

　　1、建立基于價(jià)值創(chuàng )造、成本控制的績(jì)效考核體系，同時(shí)結合各部門(mén)核心職能差異，進(jìn)行差異化績(jì)效體系設計；

　　2、將集團、部門(mén)績(jì)效和個(gè)人績(jì)效緊密掛鉤，實(shí)現經(jīng)營(yíng)壓力的有效分解，實(shí)現“人人身上有指標、千金重擔萬(wàn)人挑”的發(fā)展局面。

六、薪酬體系設計邏輯圖

中長(cháng)期激勵體系

一、中長(cháng)期激勵體系設計的目標

　　促進(jìn)集團長(cháng)期穩定發(fā)展、激發(fā)員工積極性、吸引優(yōu)秀人才、完善治理結構、降低集團監督成本。

二、中長(cháng)期激勵體系設計的作用

　　1、促進(jìn)集團長(cháng)期穩定發(fā)展：促使集團、倡導集團與個(gè)人共同持續發(fā)展的理念和企業(yè)文化，激勵長(cháng)期價(jià)值的創(chuàng )造，促進(jìn)公司長(cháng)期穩定發(fā)展。

　　2、激發(fā)員工積極性：健全集團的激勵、約束機制，有效調動(dòng)公司高級管理人員的積極性和創(chuàng )造性，使其誠信勤勉地開(kāi)展工作，確保公司發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。

　　3、吸引優(yōu)秀人才：為了兼顧公司長(cháng)期利益和近期利益，能更靈活地吸引各種人才，從而更好地促進(jìn)公司發(fā)展。

　　4、完善治理結構：進(jìn)一步完善集團的治理結構，形成良好均衡的價(jià)值分配體系。

　　5、降低集團監督成本：完善的激勵機制是經(jīng)營(yíng)者和股東結成利益共同體，調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性，減少經(jīng)營(yíng)者短期行為，促進(jìn)決策民主化，從而降低監督成本。

三、多種股權激勵工具的比較

　　(一) 期權激勵

　　1、實(shí)施方式：

　　也稱(chēng)認股權證，公司向激勵對象發(fā)放期權證書(shū)，承諾在一定期限內或一定條件達成時(shí)（如公司上市時(shí)）激勵對象以較低價(jià)格購買(mǎi)股權。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 股票期權只是一種權利而非義務(wù)，因此對持有者沒(méi)有風(fēng)險；

　　(2) 激勵對象為促使條件達到，或為使股票升值而獲得價(jià)差收入，必然會(huì )盡力提高公司業(yè)績(jì)，具有長(cháng)期激勵效果。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 行權有時(shí)間數量限制；

　　(2) 激勵對象行權需支出現金；

　　(3) 存在激勵對象為自身利益而采用不法手段抬高股價(jià)的風(fēng)險。

　　(4) 公司內部工資差距拉大

　　4、適用對象：

　　上市公司、擬上市公司、非上市公司或上市公司控股企業(yè)。

　　(二) 業(yè)績(jì)股票

　　1、實(shí)施方式：

　　在開(kāi)始時(shí)確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jì)指標，如激勵對象到預定期限達到預定目標，則公司授予其一定數量的股票或提出一定獎勵用于購買(mǎi)公司股份。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 對激勵對象而言，工作績(jì)效和所獲激勵之間聯(lián)系緊密，且激勵僅取決于工作績(jì)效，不涉及股市風(fēng)險等不可控因素；

　　(2) 對股東而言，對激勵對象有明確的業(yè)績(jì)目標約束，權責利對稱(chēng)性強，能形成雙方共贏(yíng)局面；

　　(3) 對公司而言，業(yè)績(jì)股票激勵受限制較少，一般只要股東會(huì )通過(guò)即可，可操作性強，成本低。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 對初創(chuàng )期企業(yè)不適合，主要是和于業(yè)績(jì)穩定并持續增長(cháng)、現金流充裕的企業(yè)；

　　(2) 業(yè)績(jì)目標的科學(xué)性很難保證；

　　(3) 存在激勵對象為獲取業(yè)績(jì)而弄虛作假的風(fēng)險；

　　(4) 激勵對象拋售股票受限制。

　　4、適用對象：

　　業(yè)績(jì)穩定的上市公司及其集團公司、子公司。

　　(三) 虛擬股票

　　1、實(shí)施方式：

　　企業(yè)與激勵對象簽訂合約，約定授予數量、行權時(shí)間和條件，明確雙方權利義務(wù)，按年度給予分紅。在一定時(shí)間和條件達成時(shí)，虛擬股票可轉為真正的股票，激勵對象可真正掌握所有權。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 不影響公司的總資本和所有權架構；

　　(2) 避免因變數導致對公司股價(jià)的非正常波動(dòng)；

　　(3) 操作簡(jiǎn)單，股東會(huì )通過(guò)即可。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 兌現激勵時(shí)現金支出較大；

　　(2) 行權和拋售時(shí)價(jià)格難以確定。

　　4、適用對象：

　　現金流較為充裕的上市或非上市公司。

　　(四) 賬面價(jià)值增值權

　　1、實(shí)施方式：

　　直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來(lái)激勵激勵對象

　　(1) 購買(mǎi)型：激勵對象在期初按股權實(shí)際價(jià)值購買(mǎi)一定數額公司股權，期末在按實(shí)際價(jià)值回售給公司；

　　(2) 虛擬性：激勵對象在期初不需資金，公司授予一定數量的名義股份，在期末按照公司的每股凈資產(chǎn)的增量和名義股權的數量來(lái)計算激勵對象收益，并支付現金。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 激勵效果不受股價(jià)影響；

　　(2) 激勵對象無(wú)需現金支出；

　　(3) 方式操作簡(jiǎn)單，只需公司股東會(huì )通過(guò)即可

　　3、缺點(diǎn)：

　　每股凈資產(chǎn)的增加幅度有限，難以產(chǎn)生較大激勵作用。

　　4、適用對象：

　　現金流充裕且股價(jià)穩定的上市或非上市企業(yè)。

　　(五) 員工持股計劃

　　1、實(shí)施方式：

　　(1) 通過(guò)信托基金組織用計劃實(shí)施免稅的部分利潤回購股東手中的股權，分配給員工。

　　(2) 企業(yè)建立員工信托基金組織（如員工持股會(huì )）購買(mǎi)股東股權，按照員工持股計劃向員工出售。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 員工持股有利于員工對企業(yè)運營(yíng)有充分的發(fā)言權和監督權，更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，增強企業(yè)凝聚力、競爭力，調動(dòng)員工積極性；

　　(2) 員工承擔了一定的投資風(fēng)險，有助于激發(fā)員工的風(fēng)險意識?？傻钟鶖骋馐召?。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 員工可能需要支出現金或承擔貸款；

　　(2) 員工所持股權不能轉讓、交易、繼承；

　　(3) 福利性較強，激勵性較差；

　　(4) 平均化會(huì )降低員工積極性。操作上缺乏法律基礎和政策指導。

　　4、適用對象：

　　行業(yè)較成熟、有穩定增長(cháng)的公司。

　　(六) 股票增值權

　　1、實(shí)施方式：

　　公司指定規定數量的股票給激勵對象作為股票增值權的對象，如行權期內公司股價(jià)上升，激勵對象可選擇兌現權利，獲得股價(jià)升值帶來(lái)的收益，可選擇獲得現金或兌換成相應金額的股票。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 激勵對象沒(méi)有股票的所有權，也不擁有表決權、配股權。

　　(2) 行權期一般超過(guò)任期，這樣可約束激勵對象的短期行為。

　　(3) 激勵對象無(wú)需現金支出。

　　(4) 操作簡(jiǎn)單，股東會(huì )批準即可

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 資本市場(chǎng)的弱有效性使股價(jià)與激勵對象業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)不大，對績(jì)效對象無(wú)太大激勵性。

　　(2) 公司的現金壓力較大。

　　4、適用對象：

　　現金流較為充裕且股價(jià)較為穩定的上市或非上市公司。

　　(七) 限制性股票計劃

　　1、實(shí)施方式：

　　公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，但激勵對象不得隨意處置股票，只有在規定的服務(wù)期限后或完成特定業(yè)績(jì)目標時(shí)，才能出售股票收益。否則公司有權將免費贈與的限制性股票收回

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 激勵對象無(wú)需現金付出。

　　(2) 可激勵激勵對象將精力集中于公司長(cháng)期戰略目標上

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 業(yè)績(jì)目標和股價(jià)的科學(xué)確定困難。

　　(2) 現金流壓力較大。

　　(3) 激勵對象實(shí)際擁有股票，享有所有權，公司對激勵對象的約束困難。

　　(4) 激勵對象有股東權利。

　　4、適用對象：

　　(1) 業(yè)績(jì)不佳的上市公司；

　　(2) 產(chǎn)業(yè)調整過(guò)程中的上市公司；

　　(3) 初創(chuàng )期的企業(yè)。

　　(八) 管理層收購

　　1、實(shí)施方式：

　　公司管理層和員工共同出資成立職工持股會(huì )或公司管理層出資（一般是信貸融資）成立新的公司作為收購主體，一次性或多次性收購原股東持有的公司股權，從而直接或間接成為公司的控股股東。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 有助于減少經(jīng)理人代理成本，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期、健康發(fā)展。

　　(2) 有利于強化管理層激勵，提升人力資本價(jià)值，增強企業(yè)執行力。

　　(3) 有利于企業(yè)內部監督和對管理層的約束。

　　(4) 有利于增強投資者信心。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 公司價(jià)值準確評估困難。

　　(2) 收購資金融資困難。

　　(3) 若處理不當，收購成本將激增

　　4、適用對象：

　　(1) 國有資本退出的企業(yè)；

　　(2) 集體性質(zhì)企業(yè)；

　　(3) 反收購時(shí)期企業(yè)。

一、績(jì)效評價(jià)體系的意義

　　集團公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同，有時(shí)甚至會(huì )出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。

　　作為集團公司管理者，一方面必須承認子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標，通過(guò)對經(jīng)營(yíng)者的激勵，使其目標符合集團公司的利益要求；另一方面，集團公司又必須對子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于集團公司。在集團公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應該是對等的，激勵到位而約束不足，會(huì )使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害集團公司的利益；激勵不足而約束過(guò)度，會(huì )使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響集團公司的利益。

　　解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于通過(guò)績(jì)效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎。事實(shí)上，集團公司人力資源管控要解決的核心問(wèn)題是如何使集團公司的戰略滲透或落實(shí)到子公司當前的各項工作中去?？?jì)效評價(jià)在公司人力資源管理中是核心。

二、國內企業(yè)集團績(jì)效評價(jià)體系的問(wèn)題

　　華彩發(fā)現在集團進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的過(guò)程中存在以下問(wèn)題：

　　(一) 考績(jì)方法簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)有效性和系統綜合性。具體表現有：

　　1、心理誤差得不到約束，如暈輪效應、首因效應、近因效應、類(lèi)已效應和板塊效應等；

　　2、非理性極差得不到糾偏，如包庇、惡意、自夸、過(guò)分謙虛；

　　3、趨中效應難以避免，"老好人"現象多；

　　4、不敢民主或民主無(wú)規則，缺乏剛性控制；

　　5、缺乏科學(xué)有效的數學(xué)模型來(lái)擬合和刻畫(huà)考評事件，如認識難度、認識誤差、事件分布等；

　　6、描述和考評單個(gè)事件的方法多，系統的、綜合的方法較少；

　　(二) 考績(jì)標準不適應，缺乏柔性。

　　因為績(jì)效因素"三多"（多因、多維、多變），績(jì)效標準只能是導向性的，并應隨企業(yè)目標、環(huán)境或存在問(wèn)題的變化而調整，才具有適應性?？?jì)效標準的簡(jiǎn)單化和機械化會(huì )導致考績(jì)的形式主義；

　　(三) 考績(jì)操作程序不恰當，操作形式復雜化。

　　如考績(jì)培訓不足，員工配合性差；單個(gè)員工評價(jià)結果保密性差導致員工心理障礙過(guò)大，評價(jià)信息失真；考評表格復雜、閱讀量大，使員工無(wú)法忍耐，只好草草而填，考績(jì)的形式主義十分普遍；

　　(四) 考績(jì)結果難以評價(jià)和利用。

　　如考績(jì)質(zhì)量缺乏定量分析，無(wú)法知曉；考績(jì)過(guò)程有無(wú)做弊無(wú)法檢測；考績(jì)結果的差距，總體上無(wú)法控制和科學(xué)調整，不能柔性地適應員工心理；考績(jì)反饋籠統、抽象、不具體，不能對員工的長(cháng)處和不足提出具體的反饋意見(jiàn)，達不到使員工揚長(cháng)避短，改進(jìn)素質(zhì)的目的。

三、華彩咨詢(xún)對于集團績(jì)效管理的八大核心觀(guān)點(diǎn)

　　核心觀(guān)點(diǎn)一：集團績(jì)效管理必須構建戰略性績(jì)效管理體系。

　　1、戰略績(jì)效管理體系的構建，必須體現集團公司多元化、多類(lèi)別的核心特征。

　　2、必須超越簡(jiǎn)單的用子公司高層個(gè)人績(jì)效評價(jià)來(lái)代替子公司業(yè)績(jì)評價(jià)的做法；

　　3、必須對不同產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行不同考量，必須對產(chǎn)業(yè)板塊內的不同子公司進(jìn)行區別評價(jià)；

　　4、必須建立子公司整體績(jì)效評價(jià)的理念，從戰略規劃達成情況和經(jīng)營(yíng)效率兩個(gè)維度對子公司績(jì)效進(jìn)行完整評價(jià)；

　　5、必須超越個(gè)人績(jì)效評價(jià)理念，轉而把子公司作為一個(gè)績(jì)效體，用子公司層面績(jì)效來(lái)完整的對其進(jìn)行評價(jià)；

　　6、必須把經(jīng)營(yíng)層對公司的個(gè)人能力貢獻以及公司本身組織能力導致的發(fā)展進(jìn)行區別對待；

　　7、戰略績(jì)效管理體系必須以集團戰略為導向，必須為集團管控提供有力支撐。

　　核心觀(guān)點(diǎn)二：戰略績(jì)效管理體系是包含公司層面績(jì)效與個(gè)人層面績(jì)效，并具有管理平臺支撐的綜合績(jì)效管理體系。

　　1、華彩認為必須以體現集團整體價(jià)值最大化為核心，構建戰略績(jì)效管理體系的整體架構；

　　2、公司層面績(jì)效+個(gè)人層面績(jì)效=戰略績(jì)效。必須從公司和個(gè)人兩層面設計完整的績(jì)效評價(jià)體系，單單從公司或者個(gè)人角度都不足以反映公司整體績(jì)效狀況；

　　3、公司層面績(jì)效通過(guò)公司戰略實(shí)施績(jì)效與運營(yíng)績(jì)效兩維度來(lái)綜合評價(jià)。衡量公司經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，必須兼顧公司戰略實(shí)施情況及內部運營(yíng)情況；

　　4、個(gè)人績(jì)效通過(guò)平衡計分卡來(lái)評價(jià)個(gè)人對公司的貢獻。通過(guò)平衡記分卡衡量集團下屬子公司高管對公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的貢獻情況；

　　5、將公司層面績(jì)效和個(gè)人層面績(jì)效進(jìn)行掛鉤。

　　6.、建設支撐戰略績(jì)效管理體系的組織化績(jì)效管理平臺。通過(guò)組織的力量維系績(jì)效評價(jià)，發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行整改，不斷推動(dòng)組織能力和效率的提升。

　　核心觀(guān)點(diǎn)三：戰略績(jì)效管理體系必須以子公司分類(lèi)管理為基礎。

　　1、不能以一套標準、一種思路來(lái)管理下屬企業(yè)；

　　2、戰略績(jì)效管理體系構建必須以子公司分類(lèi)管理為原則；

　　3、建立針對性的明確的可量化的分類(lèi)標準；

　　4、將子公司分類(lèi)進(jìn)行績(jì)效方案的分別設計。

　　核心觀(guān)點(diǎn)四：公司層面績(jì)效需要從戰略實(shí)施和運營(yíng)效率兩個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)。

　　1、超越僅從運營(yíng)角度衡量公司績(jì)效的理念，以公司運營(yíng)效率考核為基礎，結合戰略實(shí)施情況考核才能更準確更全面的衡量公司經(jīng)營(yíng)狀況的好壞；

　　2、戰略實(shí)施能力是企業(yè)面對復雜競爭環(huán)境的核心競爭力，是企業(yè)戰略目標順利實(shí)現的保證，是戰略轉化為行動(dòng)的紐帶，考慮戰略實(shí)施的公司層面績(jì)效才更具有發(fā)展性和競爭性；

　　3、運營(yíng)效率反映企業(yè)具體戰略戰術(shù)的執行能力，是企業(yè)生命力的體現，可通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)財務(wù)指標具體表征，是公司層面績(jì)效評價(jià)必須考察的部分；

　　4、不同類(lèi)型企業(yè)戰略實(shí)施能力及運營(yíng)效率對企業(yè)的影響程度不同，在考慮兩者結合的公司層面績(jì)效時(shí)也需要根據不同類(lèi)型企業(yè)有區別對待。

　　核心觀(guān)點(diǎn)五：戰略實(shí)施績(jì)效評價(jià)需要以戰略十大工程為核心評價(jià)標準。

　　1、戰略十大工程將公司戰略轉化為具體的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，通過(guò)對戰略十大工程落實(shí)情況的具體考核可評價(jià)公司戰略是否得到貫徹、大項目是否得到落實(shí)、戰略管理體系是否良好運轉；

　　2、戰略實(shí)施績(jì)效的評價(jià)具體可將戰略十大工程分解成關(guān)鍵績(jì)效區域，并從中提煉關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行量化考核；

　　核心觀(guān)點(diǎn)六：運營(yíng)績(jì)效評價(jià)體系需要以財務(wù)和管理兩方面為核心設計指標。

　　1、超越僅從財務(wù)角度來(lái)衡量公司運營(yíng)績(jì)效的理念，管理和財務(wù)反映公司不同層面狀況，兩者結合起來(lái)更全面考察公司運營(yíng)績(jì)效；

　　2、從財務(wù)和管理兩方面通過(guò)權重的比例結合起來(lái)評價(jià)公司運營(yíng)績(jì)效，實(shí)現運營(yíng)績(jì)效評價(jià)體系的構建。

　　核心觀(guān)點(diǎn)七：需要通過(guò)個(gè)人績(jì)效評價(jià)來(lái)衡量企業(yè)領(lǐng)導人的工作表現。

　　1、以平衡計分卡為核心進(jìn)行企業(yè)領(lǐng)導層評價(jià)，通過(guò)全方位的指標建立將企業(yè)領(lǐng)導層對公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的貢獻情況衡量出來(lái)；

　　2、企業(yè)領(lǐng)導層績(jì)效與公司層面績(jì)效既需要結合又需要分離。兩者從公司層面和個(gè)人層面考察不同績(jì)效，需要分離；兩者從整體上構成了績(jì)效管理體系，所以又必須結合，而結合的方式需要根據公司類(lèi)型不同進(jìn)行區分；

　　3、公司績(jì)效與個(gè)人績(jì)效掛鉤，通過(guò)不同類(lèi)型公司不同權重設置來(lái)具體體現。

　　核心觀(guān)點(diǎn)八：戰略績(jì)效管理體系在考核公司績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的基礎之上，需要依托組織化績(jì)效管理平臺，實(shí)現體系的高效運轉。

　　1、通過(guò)組織化績(jì)效管理平臺來(lái)保證戰略績(jì)效體系高效運轉，以經(jīng)營(yíng)偏差分析為手段，通過(guò)動(dòng)態(tài)比較績(jì)效與預期的差異，找出偏差原因并及時(shí)采取糾偏措施進(jìn)行不斷的優(yōu)化和調整，為績(jì)效評價(jià)系統運行提供平臺支撐；

　　2、經(jīng)營(yíng)偏差分析需要根據不同類(lèi)型公司進(jìn)行具體操作。不同類(lèi)型公司，需要設定不同考核頻率和周期。

一、科改行動(dòng)

　　國務(wù)院國資委自2020年起組織實(shí)施“科改行動(dòng)”三年來(lái)，通過(guò)出臺“科改十條”，設立“科改基金”等多種方式，有針對性地解決基層企業(yè)改革創(chuàng )新中的痛點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，總結、復制和推廣優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗做法，“科改行動(dòng)”以點(diǎn)帶面、星火燎原的態(tài)勢加速形成。

　　在最新一次充實(shí)擴圍及動(dòng)態(tài)調整后，“科改企業(yè)”總數由439戶(hù)增加至672戶(hù)（中央企業(yè)子企業(yè)368戶(hù)，地方國有企業(yè)304戶(hù)），共增加233戶(hù)。其中，252戶(hù)為最新一次擴圍新增納入的企業(yè)（中央企業(yè)子企業(yè)105戶(hù)，地方國有企業(yè)147戶(hù)）。

二、雙百行動(dòng)

　　自2018年8月國企改革“雙百行動(dòng)”啟動(dòng)以來(lái)，特別是自國企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，449家“雙百企業(yè)”大膽探索、銳意創(chuàng )新，在改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節邁出了實(shí)質(zhì)性步伐，引領(lǐng)帶動(dòng)作用持續發(fā)揮，并探索出了一系列可復制、可推廣的改革經(jīng)驗和改革模式。

　　截至2023年5月，共有“雙百企業(yè)”580戶(hù)（其中：中央企業(yè)子企業(yè)316戶(hù)，地方國有企業(yè)264戶(hù)），173戶(hù)為本次擴圍新增（其中中央企業(yè)子企業(yè)92戶(hù)，地方國有企業(yè)81戶(hù)）。

三、深化“科改行動(dòng)”的四大重點(diǎn)

　　1、更大力度打造前瞻性戰略性新興產(chǎn)業(yè)；

　　2、著(zhù)力提升科技創(chuàng )新投入產(chǎn)出效能；

　　3、全面激發(fā)科技人才創(chuàng )新創(chuàng )造活力；

　　4、大力弘揚企業(yè)家精神和寬容失敗的創(chuàng )新文化。

四、雙百企業(yè)要進(jìn)一步在四個(gè)方面重點(diǎn)突破

　　1、推動(dòng)公司治理各項要求精準落地；

　　2、聚焦主業(yè)實(shí)業(yè)，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化整合；

　　3、推動(dòng)機制類(lèi)改革任務(wù)更廣更深覆蓋；

　　4、提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造能力。

五、華彩的科改、雙百企業(yè)七大核心服務(wù)模塊

　　(一) 科改企業(yè)六個(gè)核心構建：

　　1、科創(chuàng )戰略；

　　2、系統化科創(chuàng )管理體系；

　　3、圍繞科創(chuàng )的制度與管理創(chuàng )新（優(yōu)化項目管理，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化分級研發(fā)體系）；

　　4、科創(chuàng )能力與知識積累；

　　5、科創(chuàng )人員激勵創(chuàng )新，優(yōu)化知識產(chǎn)權與法務(wù)管理；

　　6、科研成果產(chǎn)業(yè)化應用機制。

　　(二) 國有科技型企業(yè)治理體系建設，混改的操作及混改后企業(yè)的公司治理變革。

　　(三) 國有科技型企業(yè)薪酬總額決定機制，職工持股與中長(cháng)期激勵。

　　(四) 科改企業(yè)的超額利潤分享，項目分紅，崗位分紅。

　　(五) 三項制度改革與職業(yè)經(jīng)理人制度操作。

　　(六) 參照世界一流專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的核心競爭力建設與對標。

　　(七) 高質(zhì)量上市公司打造及圍繞積極市值管理的改革與重組。