集團人力資源規劃合作動(dòng)態(tài)

一、集團人力資源管控的挑戰

　　1、怎么形成并落實(shí)人力資源戰略

　　2、怎么才能銜接母子公司人力資源規劃

　　3、怎么管理母子公司組織發(fā)展與核心人力資源

　　4、怎么打造基于多層次管控的繼任管理，人才繁衍

　　5、如何跨層次管理派駐人員

　　6、如何跨層次管理人力資本

　　7、如何打造跨層次述職與考核體系

　　8、如何進(jìn)行人力資源管控環(huán)境的建設

二、集團人力資源管控必須充分考慮該集團的獨有特點(diǎn)

　　1、考慮到體制，把出資人參與治理的方式與深度，有效性作為基礎

　　2、考慮到集團形成歷史對集團上下管理思維的影響

　　3、考慮到集團內部歷史遺留問(wèn)題存在的特殊性

　　4、考慮到二級或三級，多級管理結構間指揮與反饋的復雜性

　　5、考慮到投資鏈，決策鏈，管理鏈，匯報鏈，監督鏈過(guò)長(cháng)而必須具備的整體性

　　6、考慮到不同階段和規模，不同產(chǎn)業(yè)組合的特殊性

　　7、考慮到集團管理過(guò)程中因子公司地位和貢獻不一致而導致的管控不均衡

三、集團人力資源管控服務(wù)針對的六大主要問(wèn)題

　　(一) 跨產(chǎn)業(yè)——從經(jīng)驗到模型化，指標化，知識地圖化

　　單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗，但跨越好多產(chǎn)業(yè)，公司引入各種人才后，原來(lái)那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了，必須要建立各種測評模型，各種指標去識別人，用適合不同行業(yè)的指標去考核不同的崗位和人，甚至復雜的話(huà)還需知識與能力地圖來(lái)管理你并不熟悉的子公司人力資源組合。

　　(二) 跨地域——激勵與約束力度，準度，分級科學(xué)授權與監督

　　原有的那種通過(guò)不斷溝通，慢慢適應，互相體諒，不斷動(dòng)態(tài)調整的那種摸著(zhù)石頭過(guò)河的做法失效了，激勵與約束力度，準度需要考慮的比較健全，能夠對監督和過(guò)程管理不充分的情況考慮的比較全面。

　　(三) 高速度——專(zhuān)才與通才，人才規劃，人才獲得，人才入模

　　原來(lái)可以按照公司的步驟來(lái)按部就班的進(jìn)行規劃，公司何時(shí)要人何時(shí)招，而且對招聘很熟悉以后工作變簡(jiǎn)單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后，人才的規劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快，甚至人力資源工作要做到和戰略規劃，投資，并購同步，要很快把各種人拿進(jìn)來(lái)，很快把他變成我們需要的人，這就對我們的招聘體系，管理學(xué)院，內部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革。

　　(四) 內部交易——績(jì)效測評復雜化，成本中心與利潤中心

　　集團內部各個(gè)子公司之間的內部交易會(huì )越來(lái)越頻繁，為了稅務(wù)統籌或競爭，交叉補貼現象會(huì )越來(lái)越多，績(jì)效測評從原來(lái)的好確定好評價(jià)，變成了復雜化，需要進(jìn)一步核算的一個(gè)過(guò)程。

　　(五) 產(chǎn)業(yè)組合——內部公平多維度，制度公平與效率效果導向

　　公司內部不同產(chǎn)業(yè)會(huì )扮演不同角色，可能和他們在社會(huì )上的競爭力，利潤大小并不完全一致，一個(gè)在外面表現一般的企業(yè)，可能在集團里面扮演一個(gè)重要角色，所以?xún)炔抗匠尸F多維度，公平這個(gè)問(wèn)題也變復雜了。

　　(六) 母子公司沖突——企業(yè)文化亞元化，責權與勝任匹配

　　母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系，但各個(gè)子公司會(huì )存在亞元化，我們會(huì )特一文化，但又會(huì )容許各個(gè)子公司有一定的特色，在這樣一個(gè)大前提下，如何保證整體與局部的關(guān)系。

四、實(shí)業(yè)型、控股型、投融資平臺與兩類(lèi)公司的人力資源管控有何不同

　　1、在實(shí)業(yè)型集團和控股型集團，母子孫三層次人力資源管理部門(mén)的追求，基本上都是一致的，就是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，保值增值，經(jīng)營(yíng)效率利潤

　　2、實(shí)業(yè)型企業(yè)的母子孫，在專(zhuān)業(yè)、產(chǎn)品、競爭力、考核、指標分解上高度一致

　　3、控股型和實(shí)業(yè)型集團有所相似，但母公司、子集團、孫公司在各種經(jīng)營(yíng)指標、財務(wù)指標等定量的財務(wù)和經(jīng)營(yíng)性指標上面，其實(shí)是有很明確的分層特點(diǎn)，尤其在管理上面，總部負責更多管理的事，子集團和孫公司的管理上所負責的事較小，這是比較明顯的

　　4、在投融資平臺和兩類(lèi)公司里，很明顯出現了一個(gè)分裂，集團總部更靠近政府端，需要進(jìn)行各種公關(guān)和政策優(yōu)勢的獲取，子集團更靠近各政府部門(mén)對接，以及與市場(chǎng)對接，屬于多頭謀劃，多頭撮合，項目打造和在行政化與市場(chǎng)化之間進(jìn)行對接，其孫公司更多的是項目實(shí)施

　　5、投融資平臺：母子孫非常差異的分為集團負責和政府對接，子集團負責和在行政和市場(chǎng)之間進(jìn)行接縫和匹配，孫公司具體進(jìn)行項目實(shí)操，所以這三個(gè)層次在財務(wù)指標，經(jīng)營(yíng)指標，定性定量指標上面迥然不同，總部一般來(lái)講的務(wù)虛，孫公司近乎于項目管理，子集團就是在行政和市場(chǎng)之間承擔大量的交錯性指標。

　　6、兩類(lèi)公司又是另外一個(gè)境界，總部負責大量的改革類(lèi)事務(wù)，子集團負責大量的產(chǎn)業(yè)類(lèi)事務(wù)，孫公司負責大量的產(chǎn)品類(lèi)事務(wù)。具體一點(diǎn)就是集團負責資本運作，子集團負責資產(chǎn)運作，孫公司負責產(chǎn)品運作，呈現迥然不同的三層次。

五、集團總部的六支柱功能

　　1、老三支柱功能——專(zhuān)家中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴，共享服務(wù)中心。

　　2、新三支柱功能——改革中心，績(jì)效創(chuàng )新管理中心，動(dòng)態(tài)授權管理中心

六、人力資源管控體系設計步驟

　　1、集團人力資源管控現狀診斷

　　2、集團人力資源管控架構設計與人力資源戰略梳理

　　3、集團組織結構優(yōu)化和組織責任體系設計

　　4、集團常態(tài)人力資源職能梳理

　　5、集團特有人力資源職能優(yōu)化與設計

　　6、人力資源管控制度與流程設計

　　7、人力資源管控環(huán)境平臺設計與實(shí)施建議

　　華彩咨詢(xún)的管理咨詢(xún)團隊已為1000多家集團型企業(yè)提供集團咨詢(xún)服務(wù)，包括中石油集團、中糧集團、中移動(dòng)集團、招商局集團、五礦集團、長(cháng)城資產(chǎn)、中國郵政、東風(fēng)汽車(chē)集團、寶鋼集團、中集集團、浦發(fā)集團、沙鋼集團、廣廈控股、華立集團等。根據大量的咨詢(xún)經(jīng)驗，華彩咨詢(xún)發(fā)現，大多數集團公司沒(méi)有或者不能很好地作出相應的人力資源規劃：一是由于集團戰略目標的不明晰；二是沒(méi)有全面掌握整個(gè)集團的人力資源現狀，雖然大部分集團公司每年或許都有公司年度的招聘計劃，但總體上看，中長(cháng)期的人力資源規劃不足。

一、華彩咨詢(xún)對于集團人力資源規劃的核心觀(guān)點(diǎn)

　　核心觀(guān)點(diǎn)一：基于戰略制定集團人力資源規劃。

　　集團人力資源規劃的制定，必須在綜合比較未來(lái)人力資源需求預測和人力資源供給預測的基礎上，結合企業(yè)內外部環(huán)境的變化，確定集團人力資源凈需求，據此制定相應的集團人力資源招聘計劃，確保集團人力資源供需平衡。

　　集團戰略決定了未來(lái)的產(chǎn)業(yè)組合和核心能力要求，以及相應的人力資源需求重點(diǎn)、數量和結構。在實(shí)際操作中，根據集團戰略規劃、經(jīng)營(yíng)計劃和年度計劃，預測相應時(shí)間周期的集團人力資源需求。

　　集團人力資源供給預測，需要在評估集團現有人員是否勝任、找出隱性冗員的基礎上，結合集團內人力資源流動(dòng)的情況，準確地測算集團內現有各種人力資源的供給數量和供給結構。

　　核心觀(guān)點(diǎn)二：集團人力資源規劃是涉及總部和下屬企業(yè)的一個(gè)多層次的規劃體系。

　　一般來(lái)講，集團總部與下屬企業(yè)的管理職能分工不同，集團總部負責整個(gè)集團戰略目標與發(fā)展規劃的制訂，集團政策、制度的制定與實(shí)施監督，集團整體經(jīng)營(yíng)狀況的宏觀(guān)調節與控制，各下屬單位經(jīng)營(yíng)管理策略的審核與協(xié)調，以及集團對外合作與發(fā)展等。而下屬企業(yè)一般是以業(yè)務(wù)為核心，為集團公司提供決策信息支持，同時(shí)接受集團公司的指導與監督。

　　集團的這種管理模式，決定了集團人力資源戰略規劃是由總部公司和下屬各級企業(yè)多個(gè)層次的人力資源規劃組成，各層次具備不同的特點(diǎn)和內容。實(shí)際工作中集團整體的人力資源規劃都是建立在下屬企業(yè)人力資源規劃的基礎之上的，二者往往是同時(shí)進(jìn)行的。集團人力資源戰略規劃是一個(gè)多層次的規劃體系，涉及到規劃編制制度、組織體系、信息系統、報告體系等等。

　　核心觀(guān)點(diǎn)三：集團人力資源規劃需動(dòng)態(tài)調整。

　　集團內外部環(huán)境并不是靜止的、一成不變的，而是始終處于動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程中。如集團戰略和內部人員流動(dòng)的變化，外部人力資源政策的變化、人才市場(chǎng)的變化等，都需要集團人力資源規劃做相應的動(dòng)態(tài)調整。

　　我們發(fā)現，一些企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，往往缺乏動(dòng)態(tài)的人力資源規劃和開(kāi)發(fā)觀(guān)念，極度依賴(lài)以往規劃、希冀一勞永逸，這是一種有害的錯誤觀(guān)念。因為這種靜態(tài)觀(guān)念與動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性，造成優(yōu)秀人才資源的流失，對集團的發(fā)展壯大極為不利。

二、人力資源規劃在集團公司中的作用

　　(一) 人力資源規劃在總部的作用

　　1、解決空殼化，文職化問(wèn)題；

　　2、解決復合型團隊培養問(wèn)題；

　　3、解決管理型人員的激勵與發(fā)展問(wèn)題；

　　4、從組織架構和組織管理上實(shí)現總部的人才繁衍；

　　5、總部管理型人才的識別，培養與職業(yè)發(fā)展研究；

　　6、參與集團戰略及治理體系。

　　(二) 人力資源規劃在分子公司的作用

　　1、對分子公司的HR體系進(jìn)行框架性管理；

　　2、培養分子公司的專(zhuān)業(yè)化管理團隊；

　　3、引導分子公司與集團公司之間的良性互動(dòng)；

　　4、引導分子公司核心能力培養；

　　5、對分子公司的治理和派駐人員的管理；

　　6、……

一、集團大薪酬系統管理之概念厘清

　　(一) 單體公司薪酬管理的特點(diǎn)

　　1、內部公平：崗位創(chuàng )造價(jià)值與個(gè)人能力結合，在薪酬體系中的不同體現

　　2、外部公平：市場(chǎng)上相同與相似崗位，薪酬報酬的基本情況

　　3、自我公平：?jiǎn)T工如何通過(guò)自我努力，實(shí)現薪酬的增長(cháng)

　　(二) 集團企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)

　　1、如何通過(guò)薪酬體系的設計，促進(jìn)集團內外戰略協(xié)同重點(diǎn)實(shí)現

　　2、集團內不同業(yè)務(wù)板塊之間企業(yè)間薪酬的公平性問(wèn)題

　　3、集團內不同地域內之間企業(yè)間的薪酬公平性的問(wèn)題

　　4、如何有效控制成員企業(yè)的薪酬體系與總部保持一致性

二、華彩面向集團化、多元化的大薪酬體系的主要內容

　　1、薪酬組合管理；

　　2、規范化為前提的薪酬測算：規范化設計與市場(chǎng)化接軌的薪酬水平；

　　3、在現有薪酬結構的基礎上進(jìn)行優(yōu)化調整，通過(guò)調整固定薪酬、浮動(dòng)薪酬比例設計將薪酬結構與工作經(jīng)驗、勞動(dòng)貢獻、績(jì)效考核等高度關(guān)聯(lián)；

　　4、強業(yè)績(jì)?yōu)閷虻目傤~管理：針對市場(chǎng)化程度高的子公司，凸顯企業(yè)業(yè)績(jì)對工資總額的影響，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況為依托，以?xún)衾麧櫾黾宇~為來(lái)源，以戰略發(fā)展為空間，進(jìn)行年度工資總額預算設計；

　　5、一司一策導向的工資總額優(yōu)化設計，分類(lèi)確定工資效益聯(lián)動(dòng)指標；

　　6、對主業(yè)充分競爭的商業(yè)一類(lèi)國有企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計；

　　7、對處于戰略關(guān)鍵領(lǐng)域的商業(yè)二類(lèi)國企的工資總額優(yōu)化設計；

　　8、對主業(yè)是公益類(lèi)國有企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計；

　　9、對主業(yè)是金融企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計；

　　10、對主業(yè)是文化領(lǐng)域的企業(yè)的工資總額優(yōu)化設計。

三、集團大薪酬體系設計的要點(diǎn)與宗旨

　　1、交易體系決定激勵原則

　　2、價(jià)值系統決定薪酬導向

　　3、功能分維決定薪酬結構

　　4、政策限制決定薪酬邊界

　　5、補償系統決定薪酬突破

　　6、一司一策決定薪酬創(chuàng )新

　　7、效益掛鉤決定薪酬增長(cháng)

　　8、履職貢獻決定薪酬差異

四、薪酬體系設計總體導向

　　1、戰略導向：薪酬體系的設計應當以支撐實(shí)現國潤的戰略落地及戰略目標實(shí)現為重要的設計方向；在設計績(jì)效考核體系的時(shí)候，將戰略績(jì)效所對應的績(jì)效工資比較相應提升，強化薪酬設計的戰略導向。

　　2、問(wèn)題導向：薪酬體系設計重點(diǎn)要解決一下幾個(gè)方面的問(wèn)題：晉升通道不完善的問(wèn)題、同崗不同酬的問(wèn)題、薪酬結構待優(yōu)化問(wèn)題、薪酬體系設計效益導向不明顯的問(wèn)題、薪酬管理方式不靈活的問(wèn)題、調薪機制缺乏激勵性的問(wèn)題、不同下屬公司間差異化設計的問(wèn)題等。

　　3、正向激勵導向：在公平導向的基礎上，通過(guò)專(zhuān)項激勵或設置特別獎與多級預算目標體系，強化正向激勵，激發(fā)活力。

　　4、分類(lèi)導向：薪酬方案要體現不同公司類(lèi)別、不同部門(mén)、不同崗位之間的特征差異。

　　5、效益導向：建立起工資總額與效益增長(cháng)的聯(lián)動(dòng)機制，效益增長(cháng)是工資總額增長(cháng)的基礎，原則上，效益增，則工資總額增，效益減，則工資總額減。

五、薪酬體系四大優(yōu)化原則

　　(一) 遵循系統化設計原則：

　　1、依崗位價(jià)值評估定最高薪級和相應檔次；

　　2、結合員工能力水平，確定人員薪級薪檔；

　　3、建立寬帶薪酬體系，實(shí)現薪級、薪檔提升的雙通道。

　　(二) 依戰略靠標桿原則：

　　1、充分順應集團戰略發(fā)展需求，保持薪酬體系未來(lái)一段時(shí)間內的穩定性和適應性；

　　2、跟隨標桿企業(yè)薪酬標準，建立與之相適應的市場(chǎng)化薪酬。

　　(三) 動(dòng)態(tài)調整導向原則：

　　建立動(dòng)態(tài)化薪酬調整機制，原則上依據績(jì)效考核結果調崗調薪，保持薪酬激勵性。

　　(四) 績(jì)效考核導向原則：

　　1、建立基于價(jià)值創(chuàng )造、成本控制的績(jì)效考核體系，同時(shí)結合各部門(mén)核心職能差異，進(jìn)行差異化績(jì)效體系設計；

　　2、將集團、部門(mén)績(jì)效和個(gè)人績(jì)效緊密掛鉤，實(shí)現經(jīng)營(yíng)壓力的有效分解，實(shí)現“人人身上有指標、千金重擔萬(wàn)人挑”的發(fā)展局面。

六、薪酬體系設計邏輯圖

一、改革工資總額確定辦法

　　按照國家工資收入分配宏觀(guān)政策要求，根據企業(yè)發(fā)展戰略和薪酬策略、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)濟效益，綜合考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和人工成本投入產(chǎn)出率、職工工資水平市場(chǎng)對標等情況，結合政府職能部門(mén)發(fā)布的工資指導線(xiàn)，合理確定年度工資總額。

二、完善工資與效益聯(lián)動(dòng)機制

　　企業(yè)經(jīng)濟效益增長(cháng)的，當年工資總額增長(cháng)幅度可在不超過(guò)經(jīng)濟效益增長(cháng)幅度范圍內確定。其中，當年勞動(dòng)生產(chǎn)率未提高、上年人工成本投入產(chǎn)出率低于行業(yè)平均水平或者上年職工平均工資明顯高于全國城鎮單位就業(yè)人員平均工資的，當年工資總額增長(cháng)幅度應低于同期經(jīng)濟效益增長(cháng)幅度；

　　企業(yè)經(jīng)濟效益下降的，除受政策調整等非經(jīng)營(yíng)性因素影響外，當年工資總額原則上相應下降。其中，當年勞動(dòng)生產(chǎn)率未下降、上年人工成本投入產(chǎn)出率明顯優(yōu)于行業(yè)平均水平或者上年職工平均工資明顯低于全國城鎮單位就業(yè)人員平均工資的，當年工資總額可適當少降。

　　企業(yè)按照工資與效益聯(lián)動(dòng)機制確定工資總額，原則上增人不增工資總額、減人不減工資總額，但發(fā)生兼并重組、新設企業(yè)或機構等情況的，可以合理增加或者減少工資總額。

三、分類(lèi)確定工資效益聯(lián)動(dòng)指標

　　對主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類(lèi)國有企業(yè)，應主要選取利潤總額（或凈利潤）、經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率等反映經(jīng)濟效益、國有資本保值增值和市場(chǎng)競爭能力的指標。

　　勞動(dòng)生產(chǎn)率指標一般以人均增加值、人均利潤為主，根據企業(yè)實(shí)際情況，可選取人均營(yíng)業(yè)收入、人均工作量等指標。

四、全面實(shí)行工資總額預算管理

　　對主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類(lèi)國有企業(yè)，工資總額預算原則上實(shí)行備案制。其中，未建立規范董事會(huì )、法人治理結構不完善、內控機制不健全的企業(yè)，經(jīng)履行出資人職責機構認定，其工資總額預算應實(shí)行核準制。

五、強化工資總額預算執行

　　國有企業(yè)應嚴格執行經(jīng)備案或核準的工資總額預算方案。執行過(guò)程中，因企業(yè)外部環(huán)境或自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等編制預算時(shí)所依據的情況發(fā)生重大變化，需要調整工資總額預算方案的，應按規定程序進(jìn)行調整。

六、完善企業(yè)內部工資總額管理制度

　　國有企業(yè)在經(jīng)備案或核準的工資總額預算內，依法依規自主決定內部工資分配。企業(yè)應建立健全內部工資總額管理辦法，根據所屬企業(yè)功能性質(zhì)定位、行業(yè)特點(diǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等情況，指導所屬企業(yè)科學(xué)編制工資總額預算方案，逐級落實(shí)預算執行責任，建立預算執行情況動(dòng)態(tài)監控機制，確保實(shí)現工資總額預算目標。

　　企業(yè)集團應合理確定總部工資總額預算，其職工平均工資增長(cháng)幅度原則上應低于本企業(yè)全部職工平均工資增長(cháng)幅度。

七、深化企業(yè)內部分配制度改革

　　國有企業(yè)應建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價(jià)值為依據，以業(yè)績(jì)?yōu)閷?，參照勞?dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位并結合企業(yè)經(jīng)濟效益，通過(guò)集體協(xié)商等形式合理確定不同崗位的工資水平，向關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線(xiàn)崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，合理拉開(kāi)工資分配差距，調整不合理過(guò)高收入。加強全員績(jì)效考核，使職工工資收入與其工作業(yè)績(jì)和實(shí)際貢獻緊密掛鉤，切實(shí)做到能增能減。

八、規范企業(yè)工資列支渠道

　　國有企業(yè)應調整優(yōu)化工資收入結構，逐步實(shí)現職工收入工資化、工資貨幣化、發(fā)放透明化。嚴格清理規范工資外收入，將所有工資性收入一律納入工資總額管理，不得在工資總額之外以其他形式列支任何工資性支出。

九、完善國有企業(yè)工資分配內部監督機制

　　國有企業(yè)董事會(huì )應依照法定程序決定工資分配事項，加強對工資分配決議執行情況的監督。落實(shí)企業(yè)監事會(huì )對工資分配的監督責任。將企業(yè)職工工資收入分配情況作為廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)的重要內容，定期向職工公開(kāi)，接受職工監督。

十、建立國有企業(yè)工資分配信息公開(kāi)制度

　　履行出資人職責機構、國有企業(yè)每年定期將企業(yè)工資總額和職工平均工資水平等相關(guān)信息向社會(huì )披露，接受社會(huì )公眾監督。

一、中長(cháng)期激勵體系設計的目標

　　促進(jìn)集團長(cháng)期穩定發(fā)展、激發(fā)員工積極性、吸引優(yōu)秀人才、完善治理結構、降低集團監督成本。

二、中長(cháng)期激勵體系設計的作用

　　1、促進(jìn)集團長(cháng)期穩定發(fā)展：促使集團、倡導集團與個(gè)人共同持續發(fā)展的理念和企業(yè)文化，激勵長(cháng)期價(jià)值的創(chuàng )造，促進(jìn)公司長(cháng)期穩定發(fā)展。

　　2、激發(fā)員工積極性：健全集團的激勵、約束機制，有效調動(dòng)公司高級管理人員的積極性和創(chuàng )造性，使其誠信勤勉地開(kāi)展工作，確保公司發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。

　　3、吸引優(yōu)秀人才：為了兼顧公司長(cháng)期利益和近期利益，能更靈活地吸引各種人才，從而更好地促進(jìn)公司發(fā)展。

　　4、完善治理結構：進(jìn)一步完善集團的治理結構，形成良好均衡的價(jià)值分配體系。

　　5、降低集團監督成本：完善的激勵機制是經(jīng)營(yíng)者和股東結成利益共同體，調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性，減少經(jīng)營(yíng)者短期行為，促進(jìn)決策民主化，從而降低監督成本。

三、多種股權激勵工具的比較

　　(一) 期權激勵

　　1、實(shí)施方式：

　　也稱(chēng)認股權證，公司向激勵對象發(fā)放期權證書(shū)，承諾在一定期限內或一定條件達成時(shí)（如公司上市時(shí)）激勵對象以較低價(jià)格購買(mǎi)股權。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 股票期權只是一種權利而非義務(wù)，因此對持有者沒(méi)有風(fēng)險；

　　(2) 激勵對象為促使條件達到，或為使股票升值而獲得價(jià)差收入，必然會(huì )盡力提高公司業(yè)績(jì)，具有長(cháng)期激勵效果。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 行權有時(shí)間數量限制；

　　(2) 激勵對象行權需支出現金；

　　(3) 存在激勵對象為自身利益而采用不法手段抬高股價(jià)的風(fēng)險。

　　(4) 公司內部工資差距拉大

　　4、適用對象：

　　上市公司、擬上市公司、非上市公司或上市公司控股企業(yè)。

　　(二) 業(yè)績(jì)股票

　　1、實(shí)施方式：

　　在開(kāi)始時(shí)確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jì)指標，如激勵對象到預定期限達到預定目標，則公司授予其一定數量的股票或提出一定獎勵用于購買(mǎi)公司股份。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 對激勵對象而言，工作績(jì)效和所獲激勵之間聯(lián)系緊密，且激勵僅取決于工作績(jì)效，不涉及股市風(fēng)險等不可控因素；

　　(2) 對股東而言，對激勵對象有明確的業(yè)績(jì)目標約束，權責利對稱(chēng)性強，能形成雙方共贏(yíng)局面；

　　(3) 對公司而言，業(yè)績(jì)股票激勵受限制較少，一般只要股東會(huì )通過(guò)即可，可操作性強，成本低。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 對初創(chuàng )期企業(yè)不適合，主要是和于業(yè)績(jì)穩定并持續增長(cháng)、現金流充裕的企業(yè)；

　　(2) 業(yè)績(jì)目標的科學(xué)性很難保證；

　　(3) 存在激勵對象為獲取業(yè)績(jì)而弄虛作假的風(fēng)險；

　　(4) 激勵對象拋售股票受限制。

　　4、適用對象：

　　業(yè)績(jì)穩定的上市公司及其集團公司、子公司。

　　(三) 虛擬股票

　　1、實(shí)施方式：

　　企業(yè)與激勵對象簽訂合約，約定授予數量、行權時(shí)間和條件，明確雙方權利義務(wù)，按年度給予分紅。在一定時(shí)間和條件達成時(shí)，虛擬股票可轉為真正的股票，激勵對象可真正掌握所有權。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 不影響公司的總資本和所有權架構；

　　(2) 避免因變數導致對公司股價(jià)的非正常波動(dòng)；

　　(3) 操作簡(jiǎn)單，股東會(huì )通過(guò)即可。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 兌現激勵時(shí)現金支出較大；

　　(2) 行權和拋售時(shí)價(jià)格難以確定。

　　4、適用對象：

　　現金流較為充裕的上市或非上市公司。

　　(四) 賬面價(jià)值增值權

　　1、實(shí)施方式：

　　直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來(lái)激勵激勵對象

　　(1) 購買(mǎi)型：激勵對象在期初按股權實(shí)際價(jià)值購買(mǎi)一定數額公司股權，期末在按實(shí)際價(jià)值回售給公司；

　　(2) 虛擬性：激勵對象在期初不需資金，公司授予一定數量的名義股份，在期末按照公司的每股凈資產(chǎn)的增量和名義股權的數量來(lái)計算激勵對象收益，并支付現金。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 激勵效果不受股價(jià)影響；

　　(2) 激勵對象無(wú)需現金支出；

　　(3) 方式操作簡(jiǎn)單，只需公司股東會(huì )通過(guò)即可

　　3、缺點(diǎn)：

　　每股凈資產(chǎn)的增加幅度有限，難以產(chǎn)生較大激勵作用。

　　4、適用對象：

　　現金流充裕且股價(jià)穩定的上市或非上市企業(yè)。

　　(五) 員工持股計劃

　　1、實(shí)施方式：

　　(1) 通過(guò)信托基金組織用計劃實(shí)施免稅的部分利潤回購股東手中的股權，分配給員工。

　　(2) 企業(yè)建立員工信托基金組織（如員工持股會(huì )）購買(mǎi)股東股權，按照員工持股計劃向員工出售。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 員工持股有利于員工對企業(yè)運營(yíng)有充分的發(fā)言權和監督權，更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，增強企業(yè)凝聚力、競爭力，調動(dòng)員工積極性；

　　(2) 員工承擔了一定的投資風(fēng)險，有助于激發(fā)員工的風(fēng)險意識?？傻钟鶖骋馐召?。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 員工可能需要支出現金或承擔貸款；

　　(2) 員工所持股權不能轉讓、交易、繼承；

　　(3) 福利性較強，激勵性較差；

　　(4) 平均化會(huì )降低員工積極性。操作上缺乏法律基礎和政策指導。

　　4、適用對象：

　　行業(yè)較成熟、有穩定增長(cháng)的公司。

　　(六) 股票增值權

　　1、實(shí)施方式：

　　公司指定規定數量的股票給激勵對象作為股票增值權的對象，如行權期內公司股價(jià)上升，激勵對象可選擇兌現權利，獲得股價(jià)升值帶來(lái)的收益，可選擇獲得現金或兌換成相應金額的股票。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 激勵對象沒(méi)有股票的所有權，也不擁有表決權、配股權。

　　(2) 行權期一般超過(guò)任期，這樣可約束激勵對象的短期行為。

　　(3) 激勵對象無(wú)需現金支出。

　　(4) 操作簡(jiǎn)單，股東會(huì )批準即可

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 資本市場(chǎng)的弱有效性使股價(jià)與激勵對象業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)不大，對績(jì)效對象無(wú)太大激勵性。

　　(2) 公司的現金壓力較大。

　　4、適用對象：

　　現金流較為充裕且股價(jià)較為穩定的上市或非上市公司。

　　(七) 限制性股票計劃

　　1、實(shí)施方式：

　　公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，但激勵對象不得隨意處置股票，只有在規定的服務(wù)期限后或完成特定業(yè)績(jì)目標時(shí)，才能出售股票收益。否則公司有權將免費贈與的限制性股票收回

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 激勵對象無(wú)需現金付出。

　　(2) 可激勵激勵對象將精力集中于公司長(cháng)期戰略目標上

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 業(yè)績(jì)目標和股價(jià)的科學(xué)確定困難。

　　(2) 現金流壓力較大。

　　(3) 激勵對象實(shí)際擁有股票，享有所有權，公司對激勵對象的約束困難。

　　(4) 激勵對象有股東權利。

　　4、適用對象：

　　(1) 業(yè)績(jì)不佳的上市公司；

　　(2) 產(chǎn)業(yè)調整過(guò)程中的上市公司；

　　(3) 初創(chuàng )期的企業(yè)。

　　(八) 管理層收購

　　1、實(shí)施方式：

　　公司管理層和員工共同出資成立職工持股會(huì )或公司管理層出資（一般是信貸融資）成立新的公司作為收購主體，一次性或多次性收購原股東持有的公司股權，從而直接或間接成為公司的控股股東。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：

　　(1) 有助于減少經(jīng)理人代理成本，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期、健康發(fā)展。

　　(2) 有利于強化管理層激勵，提升人力資本價(jià)值，增強企業(yè)執行力。

　　(3) 有利于企業(yè)內部監督和對管理層的約束。

　　(4) 有利于增強投資者信心。

　　3、缺點(diǎn)：

　　(1) 公司價(jià)值準確評估困難。

　　(2) 收購資金融資困難。

　　(3) 若處理不當，收購成本將激增

　　4、適用對象：

　　(1) 國有資本退出的企業(yè)；

　　(2) 集體性質(zhì)企業(yè)；

　　(3) 反收購時(shí)期企業(yè)。

一、集團績(jì)效管理的意義

　　集團公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同，有時(shí)甚至會(huì )出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。

　　作為集團公司管理者，一方面必須承認子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標，通過(guò)對經(jīng)營(yíng)者的激勵，使其目標符合集團公司的利益要求；另一方面，集團公司又必須對子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于集團公司。在集團公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應該是對等的，激勵到位而約束不足，會(huì )使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害集團公司的利益；激勵不足而約束過(guò)度，會(huì )使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響集團公司的利益。

　　解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于通過(guò)績(jì)效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎。事實(shí)上，集團公司人力資源管控要解決的核心問(wèn)題是如何使集團公司的戰略滲透或落實(shí)到子公司當前的各項工作中去?？?jì)效評價(jià)在公司人力資源管理中是核心。

二、國內企業(yè)集團績(jì)效管理的問(wèn)題

　　華彩發(fā)現在集團進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程中存在以下問(wèn)題：

　　(一) 考績(jì)方法簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)有效性和系統綜合性。具體表現有：

　　1、心理誤差得不到約束，如暈輪效應、首因效應、近因效應、類(lèi)已效應和板塊效應等；

　　2、非理性極差得不到糾偏，如包庇、惡意、自夸、過(guò)分謙虛；

　　3、趨中效應難以避免，"老好人"現象多；

　　4、不敢民主或民主無(wú)規則，缺乏剛性控制；

　　5、缺乏科學(xué)有效的數學(xué)模型來(lái)擬合和刻畫(huà)考評事件，如認識難度、認識誤差、事件分布等；

　　6、描述和考評單個(gè)事件的方法多，系統的、綜合的方法較少；

　　(二) 考績(jì)標準不適應，缺乏柔性。

　　因為績(jì)效因素"三多"（多因、多維、多變），績(jì)效標準只能是導向性的，并應隨企業(yè)目標、環(huán)境或存在問(wèn)題的變化而調整，才具有適應性?？?jì)效標準的簡(jiǎn)單化和機械化會(huì )導致考績(jì)的形式主義；

　　(三) 考績(jì)操作程序不恰當，操作形式復雜化。

　　如考績(jì)培訓不足，員工配合性差；單個(gè)員工評價(jià)結果保密性差導致員工心理障礙過(guò)大，評價(jià)信息失真；考評表格復雜、閱讀量大，使員工無(wú)法忍耐，只好草草而填，考績(jì)的形式主義十分普遍；

　　(四) 考績(jì)結果難以評價(jià)和利用。

　　如考績(jì)質(zhì)量缺乏定量分析，無(wú)法知曉；考績(jì)過(guò)程有無(wú)做弊無(wú)法檢測；考績(jì)結果的差距，總體上無(wú)法控制和科學(xué)調整，不能柔性地適應員工心理；考績(jì)反饋籠統、抽象、不具體，不能對員工的長(cháng)處和不足提出具體的反饋意見(jiàn)，達不到使員工揚長(cháng)避短，改進(jìn)素質(zhì)的目的。

三、華彩咨詢(xún)對于集團績(jì)效管理的八大核心觀(guān)點(diǎn)

　　核心觀(guān)點(diǎn)一：集團績(jì)效管理必須構建戰略性績(jì)效管理體系。

　　1、戰略績(jì)效管理體系的構建，必須體現集團公司多元化、多類(lèi)別的核心特征。

　　2、必須超越簡(jiǎn)單的用子公司高層個(gè)人績(jì)效評價(jià)來(lái)代替子公司業(yè)績(jì)評價(jià)的做法；

　　3、必須對不同產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行不同考量，必須對產(chǎn)業(yè)板塊內的不同子公司進(jìn)行區別評價(jià)；

　　4、必須建立子公司整體績(jì)效評價(jià)的理念，從戰略規劃達成情況和經(jīng)營(yíng)效率兩個(gè)維度對子公司績(jì)效進(jìn)行完整評價(jià)；

　　5、必須超越個(gè)人績(jì)效評價(jià)理念，轉而把子公司作為一個(gè)績(jì)效體，用子公司層面績(jì)效來(lái)完整的對其進(jìn)行評價(jià)；

　　6、必須把經(jīng)營(yíng)層對公司的個(gè)人能力貢獻以及公司本身組織能力導致的發(fā)展進(jìn)行區別對待；

　　7、戰略績(jì)效管理體系必須以集團戰略為導向，必須為集團管控提供有力支撐。

　　核心觀(guān)點(diǎn)二：戰略績(jì)效管理體系是包含公司層面績(jì)效與個(gè)人層面績(jì)效，并具有管理平臺支撐的綜合績(jì)效管理體系。

　　1、華彩認為必須以體現集團整體價(jià)值最大化為核心，構建戰略績(jì)效管理體系的整體架構；

　　2、公司層面績(jì)效+個(gè)人層面績(jì)效=戰略績(jì)效。必須從公司和個(gè)人兩層面設計完整的績(jì)效評價(jià)體系，單單從公司或者個(gè)人角度都不足以反映公司整體績(jì)效狀況；

　　3、公司層面績(jì)效通過(guò)公司戰略實(shí)施績(jì)效與運營(yíng)績(jì)效兩維度來(lái)綜合評價(jià)。衡量公司經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，必須兼顧公司戰略實(shí)施情況及內部運營(yíng)情況；

　　4、個(gè)人績(jì)效通過(guò)平衡計分卡來(lái)評價(jià)個(gè)人對公司的貢獻。通過(guò)平衡記分卡衡量集團下屬子公司高管對公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的貢獻情況；

　　5、將公司層面績(jì)效和個(gè)人層面績(jì)效進(jìn)行掛鉤。

　　6.、建設支撐戰略績(jì)效管理體系的組織化績(jì)效管理平臺。通過(guò)組織的力量維系績(jì)效評價(jià)，發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行整改，不斷推動(dòng)組織能力和效率的提升。

　　核心觀(guān)點(diǎn)三：戰略績(jì)效管理體系必須以子公司分類(lèi)管理為基礎。

　　1、不能以一套標準、一種思路來(lái)管理下屬企業(yè)；

　　2、戰略績(jì)效管理體系構建必須以子公司分類(lèi)管理為原則；

　　3、建立針對性的明確的可量化的分類(lèi)標準；

　　4、將子公司分類(lèi)進(jìn)行績(jì)效方案的分別設計。

　　核心觀(guān)點(diǎn)四：公司層面績(jì)效需要從戰略實(shí)施和運營(yíng)效率兩個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)。

　　1、超越僅從運營(yíng)角度衡量公司績(jì)效的理念，以公司運營(yíng)效率考核為基礎，結合戰略實(shí)施情況考核才能更準確更全面的衡量公司經(jīng)營(yíng)狀況的好壞；

　　2、戰略實(shí)施能力是企業(yè)面對復雜競爭環(huán)境的核心競爭力，是企業(yè)戰略目標順利實(shí)現的保證，是戰略轉化為行動(dòng)的紐帶，考慮戰略實(shí)施的公司層面績(jì)效才更具有發(fā)展性和競爭性；

　　3、運營(yíng)效率反映企業(yè)具體戰略戰術(shù)的執行能力，是企業(yè)生命力的體現，可通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)財務(wù)指標具體表征，是公司層面績(jì)效評價(jià)必須考察的部分；

　　4、不同類(lèi)型企業(yè)戰略實(shí)施能力及運營(yíng)效率對企業(yè)的影響程度不同，在考慮兩者結合的公司層面績(jì)效時(shí)也需要根據不同類(lèi)型企業(yè)有區別對待。

　　核心觀(guān)點(diǎn)五：戰略實(shí)施績(jì)效評價(jià)需要以戰略十大工程為核心評價(jià)標準。

　　1、戰略十大工程將公司戰略轉化為具體的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，通過(guò)對戰略十大工程落實(shí)情況的具體考核可評價(jià)公司戰略是否得到貫徹、大項目是否得到落實(shí)、戰略管理體系是否良好運轉；

　　2、戰略實(shí)施績(jì)效的評價(jià)具體可將戰略十大工程分解成關(guān)鍵績(jì)效區域，并從中提煉關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行量化考核；

　　核心觀(guān)點(diǎn)六：運營(yíng)績(jì)效評價(jià)體系需要以財務(wù)和管理兩方面為核心設計指標。

　　1、超越僅從財務(wù)角度來(lái)衡量公司運營(yíng)績(jì)效的理念，管理和財務(wù)反映公司不同層面狀況，兩者結合起來(lái)更全面考察公司運營(yíng)績(jì)效；

　　2、從財務(wù)和管理兩方面通過(guò)權重的比例結合起來(lái)評價(jià)公司運營(yíng)績(jì)效，實(shí)現運營(yíng)績(jì)效評價(jià)體系的構建。

　　核心觀(guān)點(diǎn)七：需要通過(guò)個(gè)人績(jì)效評價(jià)來(lái)衡量企業(yè)領(lǐng)導人的工作表現。

　　1、以平衡計分卡為核心進(jìn)行企業(yè)領(lǐng)導層評價(jià)，通過(guò)全方位的指標建立將企業(yè)領(lǐng)導層對公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的貢獻情況衡量出來(lái)；

　　2、企業(yè)領(lǐng)導層績(jì)效與公司層面績(jì)效既需要結合又需要分離。兩者從公司層面和個(gè)人層面考察不同績(jì)效，需要分離；兩者從整體上構成了績(jì)效管理體系，所以又必須結合，而結合的方式需要根據公司類(lèi)型不同進(jìn)行區分；

　　3、公司績(jì)效與個(gè)人績(jì)效掛鉤，通過(guò)不同類(lèi)型公司不同權重設置來(lái)具體體現。

　　核心觀(guān)點(diǎn)八：戰略績(jì)效管理體系在考核公司績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的基礎之上，需要依托組織化績(jì)效管理平臺，實(shí)現體系的高效運轉。

　　1、通過(guò)組織化績(jì)效管理平臺來(lái)保證戰略績(jì)效體系高效運轉，以經(jīng)營(yíng)偏差分析為手段，通過(guò)動(dòng)態(tài)比較績(jì)效與預期的差異，找出偏差原因并及時(shí)采取糾偏措施進(jìn)行不斷的優(yōu)化和調整，為績(jì)效評價(jià)系統運行提供平臺支撐；

　　2、經(jīng)營(yíng)偏差分析需要根據不同類(lèi)型公司進(jìn)行具體操作。不同類(lèi)型公司，需要設定不同考核頻率和周期。

一、為什么要制訂集團繼任計劃

　　隨著(zhù)企業(yè)集團規模的日益龐大，一些管理上的問(wèn)題開(kāi)始令這些企業(yè)感到舉步為艱，其中吸引和保留住關(guān)鍵性人才以支持企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，成為最受關(guān)注的問(wèn)題之一。此時(shí)，如何建立有效的員工繼任計劃，通過(guò)內部造血來(lái)獲得源源不斷的成長(cháng)動(dòng)力，已是擺在許多企業(yè)面前一個(gè)不可回避的課題。

　　所謂員工繼任計劃（SuccessionPlanning），就是通過(guò)建立系統化、規范化的流程來(lái)評估、培訓和發(fā)展組織內部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng )建內部?jì)?yōu)秀人才庫，以獲得當前和未來(lái)所需的核心能力，繼任計劃包含但不僅限于接班人計劃。對企業(yè)而言，這個(gè)計劃能確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保管理層的連續性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿(mǎn)足將來(lái)的業(yè)務(wù)需要。

　　繼任計劃對很多中國企業(yè)是一個(gè)比較新的議題，但從國外的例子來(lái)看，大多數成功企業(yè)之所以在市場(chǎng)競爭中遙遙領(lǐng)先于對手，其繼任計劃扮演了非常重要的角色，它能幫助企業(yè)培養人才，為組織源源不斷地輸送人才。在美國，50-70%高層管理人員的更替都是來(lái)自組織內部，如通用電氣內的高管人員85%都是從內部提拔上去的。

二、國內企業(yè)集團繼任計劃常見(jiàn)的錯誤做法

　　繼任計劃常見(jiàn)的錯誤做法一：企業(yè)繼任計劃與人力資源需求預測、規劃之間脫節，或者人力資源規劃基本缺失，導致企業(yè)快速發(fā)展中人才支持乏力；

　　繼任計劃常見(jiàn)的錯誤做法二：90%以上的國內企業(yè)還沒(méi)有明確的接班人計劃。在中國，企業(yè)向來(lái)沒(méi)有公開(kāi)討論和制定接班人計劃的習慣，對身后“托孤”之事一向諱莫如深。而在未來(lái)幾年中國企業(yè)領(lǐng)導人經(jīng)過(guò)幾十年的創(chuàng )業(yè)發(fā)展，無(wú)可逃避地將進(jìn)入退休年齡。因此，現在“接班人”已經(jīng)是不少企業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急；

　　繼任計劃常見(jiàn)的錯誤做法三：目前國內企業(yè)接班人存在諸多危機：

　　1、前不見(jiàn)古人，后不見(jiàn)來(lái)者——企業(yè)家接班人意識缺乏危機；

　　2、矮子頭上選將軍——接班人素質(zhì)危機；

　　3、合久必分——家族企業(yè)接班人分歧導致分裂；

　　4、山雨忽來(lái)，群龍無(wú)首——高管人才突然缺位導致的危機；

　　5、退而不休，垂簾聽(tīng)政——企業(yè)接班人的環(huán)境危機。

　　據估計，中國在未來(lái)兩年內將面臨7萬(wàn)名高級管理人才的缺口，高達89%的企業(yè)難以找到合格的高層接班人。

三、華彩咨詢(xún)對于集團繼任計劃的核心觀(guān)點(diǎn)

　　華彩咨詢(xún)認為，我國的企業(yè)集團要開(kāi)啟繼任計劃，需嚴格按照如下步驟開(kāi)展：

　　步驟一：明確企業(yè)愿景，確定核心能力

　　企業(yè)所需具備的核心能力應與其經(jīng)營(yíng)戰略緊密相連，也就是說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略如何決定了它所需具備的核心能力。例如，一家以顧客滿(mǎn)意度為導向的銀行，其核心能力當然是要從客戶(hù)的角度思考問(wèn)題，充分了解他們的需求，并不斷根據客戶(hù)的需求變化而提供整體解決方案。而企業(yè)的核心能力只有轉化為對內部各類(lèi)崗位和崗位上的人員的要求，確保合適的人在合適的崗位上通過(guò)合適的能力做合適的事情，才能發(fā)揮積極作用。因此，只有當一個(gè)企業(yè)清楚認識到自身的使命與愿景，并且對未來(lái)3-5年的戰略方向、重點(diǎn)舉措與目標有了清晰的規劃后，才可能逐步思考以下一些問(wèn)題：需要具備怎樣的核心能力才能確保經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)現？如何吸引和保留住那些具備崗位能力的“對路的人才”？

　　步驟二：找準繼任職位，細化個(gè)人能力要求

　　企業(yè)要仔細思考一下內部哪些職位是與企業(yè)的核心能力緊密相連，并對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展與戰略實(shí)現起著(zhù)舉足輕重的作用？這些職位通常就是企業(yè)要確定的“關(guān)鍵性部件”，也是需要制定繼任計劃的職位。一般而言，這些職位在企業(yè)內均屬于中高管理層或專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位。當確定了關(guān)鍵職位清單后，企業(yè)就可以根據核心能力模型進(jìn)一步明確每個(gè)職位的個(gè)人能力要求，包括管理能力、專(zhuān)業(yè)能力與價(jià)值觀(guān)三個(gè)方面，進(jìn)一步細化對在職人員行為指標的要求，以使他們清楚該如何應對本職的工作。

　　步驟三：甄選繼任候選人，建立人才儲備庫

　　在確定關(guān)鍵職位清單及在職人員能力要求后，企業(yè)就可以根據這些在內部選材了。通?？梢韵纫髢炔恐袑庸芾韺油扑]其直屬的高潛質(zhì)員工，并結合對其績(jì)效評估的結果，最終確定進(jìn)入公司人才庫的員工名單。而繼任者備選對象就產(chǎn)生于這個(gè)人才庫中。

　　在進(jìn)一步甄選繼任者備選對象時(shí)，應兼顧其原有崗位和職業(yè)背景，盡量選擇具有相關(guān)經(jīng)驗的員工。在挑選過(guò)程中，人力資源部應與直屬部門(mén)管理層進(jìn)行深入討論，征詢(xún)多方意見(jiàn)，包括備選對象現直接上級、原上級、客戶(hù)等，對備選人進(jìn)行充分的評估，以清楚地了解他的能力、行為和業(yè)績(jì)，明確其發(fā)展潛力。此外，在挑選繼任者備選對象時(shí)，還應關(guān)注他們的行為是否符合公司整體文化的要求。

　　根據以往的經(jīng)驗，通常繼任者備選人數應是最終選定的繼任者人數的3倍。

　　步驟四：建立候選人檔案，制定“有的放矢”的培養計劃

　　在明確繼任候選人后，企業(yè)必須為他們建立相應的個(gè)人檔案，以便有效跟蹤和監控其業(yè)績(jì)和能力的發(fā)展軌跡，并為他們指派導師（Coach），通過(guò)這一幫一的制度，給予他們有的放矢的指導，通過(guò)與其交流思想、助其拓展能力、提供個(gè)人發(fā)展建議等方式，輔助他們成長(cháng)。需要注意的是，在選取導師時(shí)，應避免指派繼任候選人的上級，讓他們的崗位職能盡量錯開(kāi)，這樣才能開(kāi)拓雙方的思維，促進(jìn)無(wú)障礙的溝通和交流。此外，針對一些關(guān)鍵的繼任候選人（對企業(yè)營(yíng)運起到關(guān)鍵性影響的職位），通過(guò)人才測評中心（AssessmentCenter）的方式對其進(jìn)行評估、反饋和培訓也是企業(yè)可以考慮的手段。

　　中國企業(yè)在現階段必須未雨綢繆，充分具備在組織內部培養后備軍，隨時(shí)準備充實(shí)關(guān)鍵崗位的意識。只有這樣，才能讓企業(yè)保持持續發(fā)展的動(dòng)力，實(shí)現基業(yè)常青。

　　集團培訓是企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢的前提之一，是企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯進(jìn)步的基礎。

一、國內企業(yè)集團培訓的困惑

　　國內集團培訓困惑一：集團培訓管理工作吃力不討好，如何才能避免？

　　國內集團培訓困惑二：如何避免企業(yè)對培訓的重視和投入越來(lái)越大，然而培訓效果卻不盡人意？

　　國內集團培訓困惑三：如何結合企業(yè)的發(fā)展需求，制定合適的年度培訓規劃？

　　國內集團培訓困惑四：如何切實(shí)地滿(mǎn)足企業(yè)內部員工職涯發(fā)展的需求？

　　國內集團培訓困惑五：如何使企業(yè)培訓規劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導重視與支持？

　　國內集團培訓困惑六：企業(yè)培訓規劃究竟該怎樣進(jìn)行？

　　國內集團培訓困惑七：企業(yè)培訓體系與企業(yè)戰略、個(gè)人職業(yè)規劃、管理現狀三者之間關(guān)聯(lián)性不足，導致培訓成為成本消耗而不是人力資本投入，可又如何才能做到緊密關(guān)聯(lián)呢？

二、華彩咨詢(xún)對于集團培訓體系管理的三大核心觀(guān)點(diǎn)：

　　核心觀(guān)點(diǎn)一：觀(guān)念上要從企業(yè)培訓的成本投入到人力資本投資的徹底轉變。華彩咨詢(xún)認為，企業(yè)的培訓體系將面臨著(zhù)從培訓的成本投入到企業(yè)人力資本投資的轉變。華彩以企業(yè)發(fā)展戰略為導向，幫助企業(yè)建立從入職培訓、上崗培訓、轉崗培訓、在職培訓等一系列完整的人力資源培訓制度和流程，來(lái)提升企業(yè)的人力資本水平。

　　核心觀(guān)點(diǎn)二：重視培訓的全過(guò)程管理。把事前的培訓需求調查和事后的培訓效果評估，作為同培訓實(shí)施過(guò)程同樣的地位來(lái)重視。培訓工作往往無(wú)法實(shí)現預期目的，原因之一是沒(méi)有按照科學(xué)的流程進(jìn)行培訓管理，比如對培訓需求了解不深入，讓員工覺(jué)得培訓浪費時(shí)間，又沒(méi)學(xué)習到有用的知識和技能。在培訓效果評估上，要從反應層、學(xué)習層、行為層、結果層等多方面，對培訓效果進(jìn)行跟蹤，評估培訓的價(jià)值，為今后開(kāi)展其他培訓積累經(jīng)驗

　　核心觀(guān)點(diǎn)三：合理界定集團總部和子公司的培訓職責劃分。對于重要的、可在整個(gè)集團共享的培訓，如中高層管理培訓，由總部負責；入職培訓、普通員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能培訓等部分由各子公司自行組織，部分考慮總部統一培訓，總之要根據培訓對象的層次和培訓內容進(jìn)行合理的總部和子公司的培訓權責劃分。

三、華彩的咨詢(xún)式培訓服務(wù)簡(jiǎn)介

　　華彩咨詢(xún)式培訓服務(wù)，以自主研發(fā)的，完全針對中國企業(yè)的集團發(fā)展和管理體系為基礎，充分集合十余年，五百余個(gè)咨詢(xún)服務(wù)案例優(yōu)勢，針對企業(yè)需求進(jìn)行個(gè)性化課程研發(fā)，課程中先進(jìn)發(fā)展和管理理念與實(shí)用管理方法、工具相結合，并通過(guò)以培訓為基礎的多種服務(wù)模式，實(shí)現深度服務(wù)，力求取得最佳培訓效果，實(shí)現培訓投資的收益最大化！

　　華彩咨詢(xún)式培訓服務(wù)，針對中國企業(yè)遇到的挑戰以及遇到的普遍問(wèn)題，結合十余年的咨詢(xún)經(jīng)驗，設計出獨具特色的六大類(lèi)培訓課程體系。

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四、華彩的咨詢(xún)式培訓服務(wù)的核心優(yōu)勢

　　1、核心優(yōu)勢之一：授課知識體系和課程體系源于華彩獨立研發(fā)，針對中國集團企業(yè)發(fā)展實(shí)際，經(jīng)多年研究和案例積累形成的集團戰略和管控體系。

　　2、核心優(yōu)勢之二：十六年五百余個(gè)案例積累，形成豐富的集團發(fā)展和管理案例庫，有力夯實(shí)課程的案例基礎，并能持續、高質(zhì)量更新。

　　3、核心優(yōu)勢之三：課程設置上充分結合最先進(jìn)的集團發(fā)展和管理思想、理念、體系和集團管理實(shí)際操作最有效的各種方法、工具。

　　4、核心優(yōu)勢之四：能利用咨詢(xún)優(yōu)勢，結合企業(yè)需求進(jìn)行個(gè)性化定制課程開(kāi)發(fā)，并結合華彩多種服務(wù)模式，深度服務(wù)，實(shí)現培訓效果最大。

五、華彩的咨詢(xún)式培訓服務(wù)的服務(wù)模式和服務(wù)流程

　　1、個(gè)性需求調研和分析：綜合運用多種手段，調研、分析和梳理客戶(hù)培訓要求。

　　2、針對性培訓方案設計：結合客戶(hù)需求和華彩體系，進(jìn)行充分前期研究和設計課程方案。

　　3、講師匹配及溝通：根據課程需求匹配恰當講師，并在課前安排講師與課程的充分溝通。

　　4、課程實(shí)施：按計劃實(shí)施課程，并對過(guò)程實(shí)施有效質(zhì)量監控。

　　5、效果評估及后續合作建議：評估培訓成果，提出鞏固效果和提升管理水平的后續合作建議。

　　6、延伸服務(wù)：根據雙方商定的后續合作方案，實(shí)現長(cháng)期服務(wù)，深度服務(wù)。

六、關(guān)于企業(yè)和培訓和組織的學(xué)習，華彩有很多話(huà)要告訴您：

　　1、關(guān)于消化不良的問(wèn)題

　　當前培訓和教育機構太多，而那些講師所講的東西往往公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理。一方面是有他們的實(shí)踐在支撐所講的東西，另一方面藏在那些提法、理論背后的局限是我們聽(tīng)不出來(lái)的。

　　這樣的課聽(tīng)多了，就覺(jué)得很可怕，很多說(shuō)法之間居然是完全沖突、相互矛盾的，但各自又有一定的道理。我們派出去學(xué)習的同事們明白了很多道理，但具體要用來(lái)做事、決策、解決問(wèn)題，就發(fā)現理論太多，無(wú)所適從了。難怪有人說(shuō)這就是知識越多越反動(dòng)了！消化不良了，怎么辦？

　　2、如何把各種培訓課程的精華進(jìn)行吸收和組合

　　各種各樣的一家之言，不管講整體，還是局部，他們的背后總的出發(fā)點(diǎn)，規律在哲學(xué)層次上總是一致的。我們不能一模一樣參考某一堂課上所講的老張的做法，但老張做法背后的道理，出發(fā)點(diǎn)總是可以學(xué)習的。我們沒(méi)法照搬西方企業(yè)的先進(jìn)理念，但我們可以學(xué)習內在精神，我們可以學(xué)習通用電氣用金融手段和業(yè)務(wù)管理系統來(lái)管多元化，學(xué)習惠普通過(guò)人與人的交流，經(jīng)驗與心得的分享進(jìn)行知識管理。

　　同樣，我們可以不看好海爾、聯(lián)想，但可以學(xué)習他們用統一思想、原則、價(jià)值觀(guān)來(lái)搭建企業(yè)軟核心的做法。我們可以對華為的營(yíng)銷(xiāo)有想法，我們可以學(xué)習他們的使命傳遞和對共識，各個(gè)層次干部的意識管理方面的有效做法。

　　當然，你也可以聽(tīng)不同管理模式主張背后產(chǎn)生的背景和作用，來(lái)構想怎樣才能把它移植到你們企業(yè)的土壤中來(lái)!

　　3、關(guān)于培訓課程的選擇問(wèn)題

　　可以的話(huà)，請盡可能組織您和同事們去聽(tīng)不光是研究一些事怎么怎么做，而是研究背后的共性、有價(jià)值的啟發(fā)性的東西，聽(tīng)聽(tīng)那些研究企業(yè)管理方面的各種做法后面的指導——方法論，研究各種思維方法背后的指導——哲學(xué)的課程，這對您和同事們消化，吸收百家之言絕對是過(guò)濾器，攪拌機和梳理合并器。

　　4、如何處理好練兵之道和作戰的關(guān)系

　　我們都知道，經(jīng)營(yíng)有處理具體事務(wù)和提升認識問(wèn)題、解決問(wèn)題能力這樣兩個(gè)層次。前者是金，后者是煉金術(shù)。但在實(shí)際工作中，我們的干部隊伍大部分是在實(shí)戰中上來(lái)的，其作戰能力顯然比做教練的要高，于是他就沖鋒、戰斗、救火!經(jīng)過(guò)莽、忙、盲、茫，發(fā)現公司問(wèn)題越來(lái)越多。其實(shí)我們明白具體事務(wù)永遠在變化、在飛砂走石，因而企業(yè)越大越累越亂越缺人。但這是在我們不忙，或淡季時(shí)才能保持的清醒，一旦忙起來(lái)，一切的管理、戰略，什么人力資源統統靠邊站，一切為業(yè)務(wù)讓路，直到下次的悔恨，信誓旦旦。如此循環(huán)，您可能已經(jīng)很熟悉了。

　　5、培訓必須關(guān)注我們企業(yè)管理系統的脆弱性

　　當前我們的很多企業(yè)管理系統都搭建起來(lái)了，但有些基本功不夠扎實(shí)。一旦忙起來(lái)，工作線(xiàn)路多起來(lái)，發(fā)展超過(guò)我們的預想，我們的這套系統在壓力下就很容易走形、變線(xiàn)，甚至崩潰。

　　一切就是因為我們還沒(méi)有發(fā)展出一批擁有認識問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力的干部隊伍，也還沒(méi)有把這些能力傳給我們的基層同事們，所以我們常常只能反應式地，一時(shí)一地一策地解決問(wèn)題，一亂皆亂。只能感嘆我們缺乏從混亂中剎車(chē)、倒擋，重新整理再開(kāi)始的一套機制，缺少產(chǎn)生這樣的機制的土壤。

　　6、提高大家的能力才能提高企業(yè)的能力

　　在安排您企業(yè)的培訓計劃時(shí)，請您也盡量把同事們的認識，解決的能力這件事編在計劃中，甚至作為公司管理提升，創(chuàng )新增效的基礎。雖然這個(gè)培訓不能立即產(chǎn)生如現場(chǎng)管理那類(lèi)課程般的認同和效果，但大家都很清楚，憑著(zhù)責任心、苦干、控制他人，加壓力取得的效果是有上限的，而且大家都很累。能不能從能力提升上協(xié)助大家一把，從提高大家的勝任能力的角度，把工作變得更有激情和創(chuàng )造力一點(diǎn)呢？

　　7、培訓功能的誤會(huì )

　　比如很多部門(mén)的人都在向人力資源部門(mén)要求，最好公司給他們培訓的內容再具體一點(diǎn)，最好是說(shuō)遇到某事某物怎么辦？于是我們照辦了，給他們的培訓很具體，把很多公司中發(fā)生的實(shí)際問(wèn)題拿來(lái)探討，可結果問(wèn)題越來(lái)越多，大家的爭論和疑問(wèn)也越來(lái)越多，為什么呢？

　　原來(lái)，他們是想利用老板、高管在場(chǎng)的情況下，從培訓老師嘴里說(shuō)出他們平常不好說(shuō)的心事和想法，想利用培訓現場(chǎng)來(lái)改變內部管理問(wèn)題。想把平常不好說(shuō)的問(wèn)題變成對一個(gè)案例和問(wèn)題的探討。但公司的培訓費用是有限的，像這種情況下大多是流程問(wèn)題、組織分工問(wèn)題或制度問(wèn)題引起的，完全可以靠管理解決，可能用培訓去解決思想上，意識上的問(wèn)題，效果更好！

　　8、培訓需求的誤會(huì )

　　往往，我們去調查培訓需求的時(shí)候，會(huì )聽(tīng)到很多假需求，也就是說(shuō)他們并沒(méi)能挖掘出自己部門(mén)真正的需求，因為他們根本不知道有哪些備選課程。更深入的說(shuō)，他們沒(méi)法也沒(méi)有精力超越業(yè)務(wù)壓力和繁重的事務(wù)，去關(guān)注自己和部署的能力培養和意識管理，思維方法優(yōu)化等問(wèn)題。很多同事在工作中苦的要命，他們自己也知道缺方法、缺體系導致這一切。但活兒堆的太多了，只好專(zhuān)門(mén)對付活兒了，其它的什么也顧不上了，那么，我們來(lái)想想，怎么幫助他們呢？

　　9、培訓老員工的問(wèn)題

　　很多老員工、創(chuàng )業(yè)元老在新的發(fā)展、新的形勢面前也很著(zhù)急，但畢竟從頭學(xué)起來(lái)太難，企業(yè)內部怎么幫助他們學(xué)習和發(fā)展？是把他們推到大學(xué)里去吃一頓大餐，還是幫他們轉換心態(tài)，重新啟動(dòng)他們的職業(yè)呢？

　　10、如何給老板培訓的問(wèn)題

老板的獨裁令我們絞痛，可他獨有的能力與多面手也是一個(gè)重要資源，怎么開(kāi)拓他，怎么把他從事物中解放出來(lái)，怎么讓他放手，怎么讓他又能靈活機動(dòng)的在核心的事上再能管回來(lái)，這到底是一個(gè)管理問(wèn)題，還是一個(gè)領(lǐng)導者的思維層次問(wèn)題？

　　11、如何改善我們的培訓工作

　　大家都想在培訓中進(jìn)步，但是培訓很多時(shí)候只是去除了大家對自己的恐懼感，并沒(méi)有真正成為生產(chǎn)力，但別人卻在培訓，我們只好也培訓就成了一種風(fēng)氣，我們能不能靜下來(lái)，拉上班子成員，拉上核心崗位人員，到一個(gè)僻靜的地點(diǎn)，認真的打破沙鍋問(wèn)到底：為什么要培訓，價(jià)值何在？怎么抓住重點(diǎn)，同事們的真正困惑何在，真正的核心問(wèn)題在哪里？

一、集團加強派出人員管理的必要性

　　從法律上看，集團公司和子公司都是有限責任的獨立法人。依照法律規定子公司也必須建立董事會(huì )和相應的公司治理結構。正因為如此，給集團管控的人員派駐增加了復雜性，如何通過(guò)子公司人員的派駐既加強對子公司的監控和服務(wù)，又能有效避免下派人員的不作為，甚至相互勾結，一直是集團管控研究的重要課題。

　　通常而言集團公司選拔委派子公司人員有以下對象：股東代表、董監事、經(jīng)營(yíng)班子、財務(wù)人員、核心崗位。為了規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，子公司財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理、審計人員一般采取委派制，由集團公司統一向子公司進(jìn)行委派。

二、國內企業(yè)集團派出人員管控的困惑

　　集團派出人員管控困惑一：派出人員既要完成子公司既定的目標，又要完成總公司委派的監督職責，雙重身份如何協(xié)調？

　　集團派出人員管控困惑二：派出人員（如財務(wù)人員）經(jīng)常會(huì )與子公司經(jīng)營(yíng)層串謀，向集團隱藏真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)數據，損害集團利益。如何防止出現“內部人控制”或內部相互勾結，又能夠使派出人員站在子公司長(cháng)遠發(fā)展的角度去思考和行動(dòng)呢？

　　集團派出人員管控困惑三：對派駐人員如何進(jìn)行選拔和委派呢？

三、華彩關(guān)于派出人員管控的核心觀(guān)點(diǎn)

　　核心觀(guān)點(diǎn)一：對不同類(lèi)型的子公司采取不同的派出人員管控策略。根據控股情況和功能的不同，這里我們把子公司分為四類(lèi)：控股子公司、參股子公司、戰略性子公司和財務(wù)型子公司。多層次的派駐人員管控要求對不同類(lèi)型的子公司采取不同的管控策略。

　　核心觀(guān)點(diǎn)二：派出人員選拔要符合三大原則。三大原則即：考慮人員素質(zhì)結構平衡；結合集團發(fā)展的實(shí)際需要；以及考慮多樣性的問(wèn)題。

　　人員素質(zhì)如知識結構、能力、年齡、性格等要合理搭配，以滿(mǎn)足董事會(huì )集體作出科學(xué)決策的要求；要考慮集團的實(shí)際狀況和戰略需要，決定何種派出人員的素質(zhì)與能力最有利于集團現在和未來(lái)的成功；要豐富人才庫，擴大人才多樣性，囊括符合集團未來(lái)戰略要求的候選人，以有助于集團的正確決策和成功經(jīng)營(yíng)，能夠滿(mǎn)足集團派出人員的隨時(shí)所需。

　　核心觀(guān)點(diǎn)三：派出人員管理要抓住幾個(gè)核心問(wèn)題。實(shí)踐證明，通過(guò)簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議、業(yè)績(jì)考核、報告機制（述職報告）、激勵與約束機制等方式，可以有效地解決派出人員管理難題。

　　集團可考慮與派出人員簽訂經(jīng)營(yíng)目標，并根據相應目標進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，月度或季度或半年度進(jìn)行規范化的述職報告，兌現實(shí)現承諾的激勵措施，并啟動(dòng)相應的約束機制。這是對派出的經(jīng)營(yíng)型人才的管控，對于派出的監控型人員管控，則無(wú)需簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議，業(yè)績(jì)考核方式也不一樣。

四、外派人員管理和激勵十要素

　　1、選拔培訓任命

　　2、明晰責權利

　　3、人事關(guān)系與薪酬

　　4、績(jì)效考核

　　5、激勵

　　6、定期溝通與工作匯報制度

　　7、職業(yè)生涯規劃

　　8、輪崗制度

　　9、盡職調查

　　10、審計與稽核

五、集團主要外派人員的管理要點(diǎn)

　　(一) 子公司董事長(cháng)（派出任務(wù)：主持工作）

　　1、母公司對其管理要點(diǎn)：甄選，派出，履職，匯報，述職，評價(jià)，紀檢，監察

　　2、關(guān)鍵任務(wù)：戰略任務(wù)達成，資產(chǎn)保值增值，業(yè)績(jì)增長(cháng)，資產(chǎn)增長(cháng)，總凈資產(chǎn)回報率，息稅前利潤及利潤率，債務(wù)，風(fēng)險，與母公司溝通

　　3、考核要點(diǎn)：戰略任務(wù)+財務(wù)指標+管理提升+履職態(tài)度

　　(二) 子公司執行董事（派出任務(wù)：協(xié)助工作）

　　1、母公司對其管理要點(diǎn)：甄選，派出，履職，匯報，述職，評價(jià)，紀檢，監察

　　2、關(guān)鍵任務(wù)：戰略任務(wù)達成，總凈資產(chǎn)回報率，息稅前利潤及利潤率，分管工作成績(jì)，重大成績(jì)，與母公司溝通

　　3、考核要點(diǎn)：財務(wù)指標+分管工作+履職態(tài)度

　　(三) 非執行董事、監事（派出任務(wù)：維護股東利益）

　　1、母公司對其管理要點(diǎn)：甄選，派出，履職，匯報，重點(diǎn)任務(wù)，評價(jià)

　　2、關(guān)鍵任務(wù)：公司章程維護，股東知情權，決策權，分紅權的維護，股東其他權利維護及履職匯報

　　3、考核要點(diǎn)：履職能力+履職態(tài)度+履職業(yè)績(jì)

　　(四) 非董事高管（派出任務(wù)：與違規做斗爭）

　　1、母公司對其管理要點(diǎn)：甄選，派出，履職，違規發(fā)現，違規處理，處理效果

　　2、關(guān)鍵任務(wù)：對違反戰略，預算，資金管理，投資，人員任命等可能導致權益損害事件及做出合理反應

　　3、考核要點(diǎn)：違規事件的發(fā)現及處置的數量，質(zhì)量，重大問(wèn)題的發(fā)現

　　(五) 其他派出人員（派出任務(wù)：特別任務(wù)）

　　1、母公司對其管理要點(diǎn)：甄選，派出，特別任務(wù)完成情況

　　2、關(guān)鍵任務(wù)：針對任務(wù)的完成，進(jìn)行專(zhuān)項授權與特殊管理

　　3、考核要點(diǎn)：特殊任務(wù)的專(zhuān)項考核及激勵