集團人力資源管控｜系列專(zhuān)輯概況

華彩思維理論體系的源頭，在于研究世界發(fā)展的軌跡以及發(fā)展背后的哲學(xué)、邏輯和本質(zhì)，判斷世界未來(lái)的發(fā)展趨勢，由此引申到當代的中國企業(yè)集團，然后由理論指導實(shí)踐。

在當代中國，大量的單體公司正在演化成越來(lái)越多的大型企業(yè)集團，這些大型的企業(yè)集團對于整個(gè)中國，甚至整個(gè)世界都有著(zhù)很重要的影響，而如何管控這種超大型的復雜系統，就成為了中國乃至世界上最重要的亟待解決的課題。

企業(yè)集團的跨地區、跨行業(yè)、跨語(yǔ)言、跨文化等特征，極大地增加了這種超大型復雜系統的復雜性，其復雜性遠遠超過(guò)一般人的想象。而人力資源，作為集團的核心職能之一，如何對集團所有的下屬公司的人力資源進(jìn)行統一的管控，確保集團整體的持續活躍與高速發(fā)展，促使集團內部實(shí)現協(xié)同快速發(fā)展，成為所有集團型企業(yè)未來(lái)將要面對的重要課題。

“打蛇打七寸，挖樹(shù)先挖根”。解決人力資源管控問(wèn)題必須圍繞管控的核心要素進(jìn)行思考。過(guò)去在單體公司里面通常用六大模塊或者選、育、用、留，去解決所有問(wèn)題?，F在，在中國很多的大型企業(yè)集團里面，我們發(fā)現有不少集團依然將單體公司的人力資源管理手法移植到集團的人力資源管控中，結果遇到了大量的問(wèn)題，原因很簡(jiǎn)單，復雜系統更具有生命體征，更難以用簡(jiǎn)單的物理結構去分析、解決，反而需要更高層次的頂層體系設計。

單體公司向集團化公司的轉變，就像從單細胞生物向人類(lèi)的超大型復雜系統轉變一樣。企業(yè)集團的復雜系統特征，會(huì )顯示出無(wú)數個(gè)問(wèn)題，當面對集團這樣的復雜系統時(shí)，我們必須站在更高的邏輯層次用體系化的方式，對復雜系統進(jìn)行抽絲剝繭的分析，找到無(wú)數問(wèn)題的核心部分。

我們認為，集團人力資源管控需要從治理、控制、宏觀(guān)管理三個(gè)維度去思考管控的核心要素——在治理層面，包含組織建設等；在控制層面，包含集團薪酬體系、集團戰略績(jì)效考核體系、招聘體系、培訓體系建設等；在宏觀(guān)管理層面，包含人力資源規劃、人才梯隊建設等。同時(shí)，集團人力資源管控體系的順利落地實(shí)施，也離不開(kāi)人力資源管控的保障體系的構建，這其中包含了企業(yè)文化構建、信息化建設、內部的制度安排和流程梳理。

經(jīng)過(guò)多年的理論研究，華彩基于復雜系統理論和組織智商理論，結合多年的咨詢(xún)項目實(shí)踐經(jīng)驗，形成了華彩獨有的集團人力資源管控體系，其核心思想在以下三個(gè)方面。

一、人力資源管控要承接集團人力資源戰略。

實(shí)施集團人力資源管控的第一要務(wù)，是制定集團人力資源管控戰略。因為集團戰略目標的實(shí)現，離不開(kāi)整個(gè)集團人力資源戰略的規劃、實(shí)施與支撐。作為集團整體戰略實(shí)現的重要支撐路徑，人力資源戰略在制定時(shí)需要系統思考與回答三方面問(wèn)題：一是集團總部、子集團、孫公司等三個(gè)層面的團隊構成問(wèn)題，比如集團總部需要有制定安排能力的人，子集團需要能高屋建瓴地把握行業(yè)動(dòng)向的人，子公司需要專(zhuān)業(yè)化實(shí)操能力強的人；二是集團行業(yè)板塊間的薪酬平衡問(wèn)題，比如有的板塊高速成長(cháng)，員工薪酬回報高，這時(shí)就要考慮其他板塊員工的反應，可以通過(guò)一些制度安排讓其他板塊員工覺(jué)得回報高是合理的；三是明確人力資源管理各個(gè)模塊的具體要求。

二、集團人力資源管控核心支撐要素。

我們不能單純地從單體公司人力資源管理的“選、用、育、留”角度去思考，而應該站在更高的治理、控制、宏觀(guān)管理維度來(lái)構建集團人力資源管控體系——在治理層面，如何管理集團派出的董事、監事、總經(jīng)理、總監；在控制層面，如何構建集團薪酬體系、集團戰略績(jì)效考核體系等；在宏觀(guān)管理層面，如何構建學(xué)習型組織、人才梯隊建設以及培訓體系建設等。另外，集團人力資源管控還要統籌各下屬公司的人力資源管理體系，使之相互聯(lián)通，使子公司之間的崗位職能體系、培訓體系、招聘體系、薪酬體系、績(jì)效體系等能有效對接。

三、集團人力資源管控保障體系。

集團多層次人力資源管控的有效實(shí)踐，需要搭建與之相適應的人力資源管控保障體系，具體包含集團企業(yè)文化建設、信息化建設、制度流程建設等方面。保障體系的有效建立將使集團人力資源管控更加體系化、效率化、制度化、規范化和標準化。

深入研究、窮盡思維、窮盡描述的過(guò)程是異常痛苦的，但是看到中國的集團人力資源管控實(shí)踐，在華彩的理論體系指導下取得豐碩成果后是異常欣喜的。而國內外的經(jīng)濟形勢在不斷變化，人力資源管控理論也應該不斷創(chuàng )新，以適應新的形勢，我們將堅持不懈地進(jìn)行理論研究與創(chuàng )新，不斷完善集團管控人力資源體系，幫助中國的集團型企業(yè)建立強大的國際競爭力。

為深入介紹集團人力資源管控的內容，本系列連載將從專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)的角度出發(fā)，融理論與實(shí)踐為一體，提供了具有可操作性的方法以及實(shí)踐案例，幫助大家系統理解并掌握集團人力資源管控的相關(guān)技術(shù)和方法。

系列連載鏈接

（以下文章的標題，即為鏈接，點(diǎn)擊標題閱覽全文）

連載一｜集團人力資源管控的重要性及與人力資源戰略的關(guān)系

人力資源，作為集團的核心職能之一，如何對集團所有的下屬公司的人力資源進(jìn)行統一的管控，確保集團整體的持續活躍與高速發(fā)展，促使集團內部實(shí)現協(xié)同快速發(fā)展，成為所有集團型企業(yè)未來(lái)將要面對的重要課題。

連載二｜集團人力資源管控的內涵、問(wèn)題與挑戰

隨著(zhù)整個(gè)集團管控體系發(fā)生變化，集團總部層面、子集團（事業(yè)部）層面、孫公司或經(jīng)營(yíng)單元層面，都在發(fā)生著(zhù)巨大的變化。而單純只獲取產(chǎn)品或服務(wù)利潤的這個(gè)概念，被產(chǎn)業(yè)層面利潤和集團層面利潤所替代。而這些，賦予了集團人力資源管控新的內涵，也給帶來(lái)了新的問(wèn)題與挑戰。

連載三｜集團人力資源管控職能定位與管控模式設計

集團人力資源管控，針對集團的產(chǎn)業(yè)架構，涉及多層次的界面，需要匹配不同的人力資源戰略。集團人力資源戰略思考與單體公司大相徑庭，主要解決以怎樣的人才群體建設和人力資源模塊來(lái)支撐集團高效運作，又分為集團總部、子集團（事業(yè)部）、業(yè)務(wù)單元三個(gè)層次。

連載四｜集團人力資源管控體系建設

集團人力資源戰略決定了集團人力資源不同層級職能定位，決定了集團人力資源管控模式，進(jìn)而明確了需要構建與之匹配的人力資源管控體系來(lái)保障集團人力資源戰略的落地實(shí)施。集團人力資源管控體系需要人力資源工作者們來(lái)主導，來(lái)為集團的領(lǐng)導者們分憂(yōu)。

連載五｜集團人力資源管控組織建設

集團人力資源管控是多層次、跨層次的，在集團總部之下，還有有事業(yè)部、分公司、子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司、聯(lián)盟公司等多種層次。集團人力資源管控的重心體現在集團總部對下屬公司的人力資源管控的內容、范圍和力度上。

連載六｜基于戰略的集團人力資源規劃

集團人力資源規劃必須基于集團戰略?；趹鹇缘娜肆Y源規劃要求規劃主體在組織愿景、組織目標和戰略規劃的指引下針對人力資源活動(dòng)的特點(diǎn)，戰略性地把握人力資源的需求與供給，站在戰略的高度動(dòng)態(tài)地對人力資源進(jìn)行統籌規劃。

連載七｜如何做好集團外派人員管理

集團要根據對子公司控股情況及其功能的不同，對控股子公司、參股子公司、戰略性子公司和財務(wù)型子公司采取多層次的派駐人員管控，對不同類(lèi)型的子公司采取不同的管控策略。

連載八｜集團多層級繼任管理體系

集團繼任管理體系，由集團總部、子集團、運營(yíng)單元三個(gè)層級構成。集團戰略決定了集團能力建設要求，集團能力建設要求決定了那些子公司的那些部門(mén)的繼任者需要具備那些核心能力，這是繼任計劃的制定、實(shí)施的基礎。

連載九｜集團如何建設戰略性培訓體系

集團必須用培訓解決自身的發(fā)展問(wèn)題。培訓之所以如此重要，尤其在中國如此重要，是因為我們的大學(xué)、我們的社會(huì )較難培養出恰恰適用的人員，人才進(jìn)入到企業(yè)后，企業(yè)往往不能直接任用，還要經(jīng)過(guò)一番培訓，才能讓他發(fā)揮最大的作用。

連載十｜集團薪酬管理體系設計

集團薪酬設計，指的是集團總部如何調節和管理各個(gè)子集團之間的薪酬差異，從而促使各個(gè)子集團之間取得一定意義上的橫向公平；同時(shí)，各個(gè)子集團在總部的指導之下，管理孫公司的薪酬差異，實(shí)現孫公司之間薪酬的橫向公平。

連載十一｜集團如何做好戰略性績(jì)效管理

當集團多元化、跨地域、高速成長(cháng)后，如何抓住核心關(guān)鍵，從戰略層面帶動(dòng)整個(gè)集團績(jì)效提升，才是集團真正要解決的績(jì)效管理問(wèn)題。集團可以分門(mén)別類(lèi)的用戰略性績(jì)效管理，通過(guò)一對一評價(jià)，促進(jìn)每個(gè)下屬公司都把運營(yíng)狀態(tài)做到相對最好，從而獲取集團競爭力的最大化。

連載十二｜構建集團多層次戰略性績(jì)效管理體系

集團多層次戰略性績(jì)效管理體系，是集團將戰略轉化為行動(dòng)的過(guò)程，是戰略管理的重要構成要素。其深層的目標是基于集團戰略，通過(guò)員工與其主管持續、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jì)效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法。

連載終章｜集團人力資源管控環(huán)境建設

集團人力資源管控環(huán)境建設主要包含集團人力資源管控信息化平臺搭建、集團人力資源管控文化建設、集團人力資源管控制度體系建設、集團人力資源管控的核心思維等四方面的內容，是集團人力資源管控體系建設的重要支撐。