集團風(fēng)險管理咨詢(xún)

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全面風(fēng)險管理體系

一、集團全面風(fēng)險管理面臨的主要問(wèn)題與誤區

　　目前中國的集團公司做全面風(fēng)險管理或流于文字和表單不實(shí)用，或由于工作量大不適用于子公司眾多的大型集團。中國集團企業(yè)的風(fēng)險管控能力還是非常弱，與外資巨頭相比，中國的企業(yè)戰略上更缺乏彈性，管理能力更差、面對的風(fēng)險相對更多，更需風(fēng)險管理體系的提升和調和?？傮w來(lái)看，集團全面風(fēng)險管理面臨的問(wèn)題與誤區可以歸結為以下十點(diǎn)：

　　1、風(fēng)險識別單純基于運營(yíng)和流程，不能從集團戰略尋找風(fēng)險入手點(diǎn)，導致集團戰略風(fēng)險加大；

　　2、風(fēng)險管理以合規和簡(jiǎn)單的風(fēng)險規避為導向，缺乏風(fēng)險經(jīng)營(yíng)意識；

　　3、面臨集團戰略風(fēng)險、集團管控風(fēng)險、總部運作風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險等多層次風(fēng)險，還未將集團多層級協(xié)同風(fēng)險作為集團的重大風(fēng)險來(lái)對待；

　　4、集團風(fēng)險管理體系不是頂層設計的產(chǎn)物，缺乏與戰略，管控體系配套，形成支撐的風(fēng)險管理體系；

　　5、集團缺乏系統的，跨層級的全面風(fēng)險管理體系；

　　6、認為全面風(fēng)險管理，就是對所有的風(fēng)險進(jìn)行全面管理，不分主次、不分核心與非核心、不分重大與非重大；

　　7、重大流程風(fēng)險節點(diǎn)缺乏控制，風(fēng)險預警體系與應急預案準備不足；

　　8、缺乏危機公關(guān)與風(fēng)險應急處理的有效機制和專(zhuān)業(yè)團隊；

　　9、母子公司風(fēng)險管理體系未有效銜接；

　　10、全面風(fēng)險管理未與日常的經(jīng)營(yíng)管理有機結合，出現“兩張皮”現象。

二、華彩集團全面風(fēng)險管理咨詢(xún)服務(wù)與專(zhuān)長(cháng)

　　集團公司的全面風(fēng)險管理難度遠大于一般單體公司，華彩在長(cháng)期的集團公司全面風(fēng)險管理咨詢(xún)的過(guò)程中不斷進(jìn)行理論探索并總結成功經(jīng)驗，為集團企業(yè)提供基于集團戰略的風(fēng)險管理組織建設、風(fēng)險管理文化建設，繼而對公司層面的風(fēng)險識別、評估與應對，設計風(fēng)險預警指標體系，進(jìn)行戰略、管控、風(fēng)控導向的制度修訂及流程內控體系建設。

　　1、全面精準的風(fēng)險管理診斷

　　2、多層級風(fēng)險戰略與建設規劃

　　3、風(fēng)險管理組織體系設計

　　4、風(fēng)險管理流程與制度設計

　　5、風(fēng)險管理信息系統與文化建設

三、華彩在集團全面風(fēng)險管理咨詢(xún)領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢

　　1、首先是充分的合法合規，高度吻合國家最近的指引和要求。華彩咨詢(xún)是國務(wù)院國資委和各地國資委的全面風(fēng)險管理顧問(wèn)，華彩的方案也跟深交所、滬交所要求高度保持一致；

　　2、華彩是唯一的專(zhuān)做集團企業(yè)的全面風(fēng)險管理，專(zhuān)業(yè)解決集團型企業(yè)面臨的特殊的風(fēng)險管理問(wèn)題；

　　3、華彩的集團內控和風(fēng)險，和集團戰略、集團管控是有接口的，可合在一起做，也可以分開(kāi)做；

　　4、華彩做的全面風(fēng)險管理遠超一般財務(wù)風(fēng)險的范疇，把風(fēng)險分為三個(gè)層次來(lái)管理：災難風(fēng)險、戰略風(fēng)險和流程風(fēng)險；

　　5、信息系統作為基礎，從手工化變?yōu)樽詣?dòng)化、自動(dòng)積累更新、自動(dòng)發(fā)展、自動(dòng)反饋、自動(dòng)預警。

四、華彩集團全面風(fēng)險管理咨詢(xún)服務(wù)所創(chuàng )造的價(jià)值

　　華彩通過(guò)多年風(fēng)險管控理論探索與數百家咨詢(xún)實(shí)踐積累，形成獨特適應于中國集團型企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險管控體系，同時(shí)也探索出風(fēng)險管控落地實(shí)施的實(shí)踐方法?；诮Y合集團戰略和集團管控思想，災難風(fēng)險、戰略風(fēng)險和流程風(fēng)險“三位一體”的核心思路等理論體系，不但適用于集團型企業(yè)，也為客戶(hù)發(fā)掘風(fēng)險管控潛能，推動(dòng)損失最小，企業(yè)價(jià)值最大。

　　1、結合集團戰略和集團管控思想，解決其他咨詢(xún)公司難以解決的母子公司跨層級協(xié)同風(fēng)險、子公司風(fēng)險管理體系設計問(wèn)題、子公司風(fēng)險管理監督問(wèn)題；

　　2、強調風(fēng)險經(jīng)營(yíng)理念，主動(dòng)識別、分析與駕馭風(fēng)險，科學(xué)的承擔風(fēng)險，在風(fēng)險浪潮中進(jìn)行沖浪，做到損失最小化，企業(yè)價(jià)值最大化；

　　3、以《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、各省國資委《國有企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》上交所和深交所的相關(guān)指引以及COSO《內部控制整合框架》和《風(fēng)險管理整合框架》為理論基礎；

　　4、災難風(fēng)險、戰略風(fēng)險和流程風(fēng)險“三位一體”的核心思路，針對不同類(lèi)型的風(fēng)險采取針對性的解決方案，全面覆蓋集團面臨的所有風(fēng)險，比單體公司的風(fēng)險管理體系或內控體系更為復雜、先進(jìn)、實(shí)用；

　　5、建立全面風(fēng)險管理信息系統，使該體系做到人工化、職能化、自動(dòng)化、智能化“四化”結合；

　　6、特別適用于中央企業(yè)、地方大型國有企業(yè)、上市公司、大型民營(yíng)企業(yè)等集團型企業(yè)。

五、華彩認為，集團全面風(fēng)險管理比單體公司將面臨更大的挑戰，具體表現為：

　　1、治理和跨層次治理帶來(lái)風(fēng)險管理的巨大挑戰；

　　2、母子公司間、子公司之間的利益博弈，導致集團無(wú)法協(xié)同；

　　3、容易出現由于總部能力缺失導致的總部空心化風(fēng)險；

　　4、環(huán)節多、速度慢造成的信息傳遞風(fēng)險和決策風(fēng)險；

　　5、風(fēng)險放大和資源攤薄的風(fēng)險；

　　6、協(xié)同陷阱；

　　7、內部人控制，導致集團控制力弱化；

　　8、產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導致風(fēng)險復雜化；

　　9、風(fēng)險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險管理要求。

六、華彩的核心理論認為，風(fēng)險識別的認識論比方法論更重要。華彩提倡從四個(gè)維度全面識別風(fēng)險：

　　1、戰略導向識別法：側重識別戰略性重大風(fēng)險；

　　2、五大類(lèi)風(fēng)險識別法：側重識別多維度一般風(fēng)險；

　　3、管控導向識別法：側重識別容易被忽視的管控類(lèi)、總部運營(yíng)類(lèi)重大風(fēng)險；

　　4、內外部風(fēng)險識別法：側重識別由于內外因素引發(fā)的一般性風(fēng)險。

　　通過(guò)建立起三級風(fēng)險應對體系，分層次的對流程層面風(fēng)險、公司層面風(fēng)險、災難性風(fēng)險進(jìn)行管理，做好識別和應對。

七、華彩的集團全面風(fēng)險管理體系建設十步法

　　第一步：風(fēng)險導向的集團戰略規劃解讀。

　　第二步：集團管控現狀風(fēng)險分析。

　　第三步：風(fēng)險管理與內控現狀診斷。

　　第四步：集團全面風(fēng)險管理體系整體框架設計。

　　第五步：全面風(fēng)險評估。

　　第六步：基于集團管控及風(fēng)險應對策略的制度與流程優(yōu)化。

　　第七步：全面風(fēng)險管理組織運行模式設計。

　　第八步：全面風(fēng)險管理信息系統建設。

　　第九步：體系導入及運行測試。

　　第十步：后續定期評估與改進(jìn)。

核心風(fēng)險管控

一、全面風(fēng)險管理體系和集團風(fēng)險管控之間的差異

　　(一) 全面風(fēng)險管理

　　1、不管單體公司或集團，不管母公司或子公司，都可獨立導入；

　　2、全面風(fēng)險管理不涉及跨層管理；

　　3、全方位：治理，戰略，經(jīng)營(yíng)，社會(huì )事務(wù)；

　　4、全過(guò)程：事前、事中、事后；

　　5、全手段：意識，預測，識別，分層管理（內控+風(fēng)控+個(gè)案），優(yōu)化體系，風(fēng)險管理循環(huán)；

　　6、全組織、全流程、全員。

　　(二) 集團風(fēng)險管控

　　1、集團建立對風(fēng)控的統一認識，集團風(fēng)險管理模型與風(fēng)險管理體系建設指引；

　　2、子集團基于集團風(fēng)險管理模型統領(lǐng)板塊風(fēng)險管理體系；

　　3、總部干預和優(yōu)化子公司風(fēng)險管理體系體系設計原則和系統搭建；

　　4、促進(jìn)子公司風(fēng)控體系實(shí)施；

　　5、對子公司風(fēng)控體系進(jìn)行監督和優(yōu)化；

　　6、促進(jìn)集團整體風(fēng)控水平，分享風(fēng)管最佳管理實(shí)踐。

二、集團核心風(fēng)險管控的價(jià)值

　　核心風(fēng)險管控解決方案，根據集團企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理需求，針對性地解決企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險的管控問(wèn)題，將給集團企業(yè)帶來(lái)以下收益：

　　1、將核心風(fēng)險管控納入全面風(fēng)險管理框架之中，促進(jìn)企業(yè)的整體目標實(shí)現；

　　2、量化處理核心風(fēng)險管控的相關(guān)數據，運用數據挖掘和商業(yè)智能手段，提高管理效率；

　　3、將核心風(fēng)險管控融入企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程；

　　4、保證企業(yè)避免重大損失。

三、核心風(fēng)險管控的七大維度

　　1、市場(chǎng)風(fēng)險管理

　　評估企業(yè)現有市場(chǎng)風(fēng)險管理水平，幫助企業(yè)建立市場(chǎng)風(fēng)險度量模型，設置預警指標，并制定應對方針。具體的咨詢(xún)內容包括：市場(chǎng)風(fēng)險評估與診斷、市場(chǎng)風(fēng)險模型構建、市場(chǎng)風(fēng)險數據收集與分析、市場(chǎng)風(fēng)險承受度的確定、搭建市場(chǎng)風(fēng)險預警體系、制定市場(chǎng)風(fēng)險應對方針、確定市場(chǎng)風(fēng)險綜合解決方案。

　　2、信用風(fēng)險管理

　　評估和診斷信用風(fēng)險管理水平的，幫助企業(yè)制定和調整信用政策，建立完整的信用管理系統，包括客戶(hù)信用評級、限額控制和應收賬款管理等。包括：信用風(fēng)險評估與診斷、信用風(fēng)險模型構建、信用風(fēng)險數據收集與分析、信用風(fēng)險承受度的確定、搭建信用風(fēng)險預警體系、信用政策設計與調整。

　　3、運營(yíng)風(fēng)險管理

　　針對企業(yè)集團運營(yíng)過(guò)程中的重大風(fēng)險設計風(fēng)險監控管理指標，搭建風(fēng)險監控模型，制定運營(yíng)風(fēng)險的解決方案，合理的保證企業(yè)有效的順暢的運轉。包括：運營(yíng)風(fēng)險評估與診斷、運營(yíng)風(fēng)險模型構建、運營(yíng)風(fēng)險數據收集與分析、運營(yíng)風(fēng)險承受度的確定、建立運營(yíng)風(fēng)險指標的控制機制、運營(yíng)風(fēng)險綜合解決方案。

　　4、財務(wù)風(fēng)險管理

　　在財務(wù)分析的基礎上，發(fā)掘公司在財務(wù)管理方面的風(fēng)險，設計關(guān)鍵指標模型，制定財務(wù)風(fēng)險管理整體策略和實(shí)施系統。包括：財務(wù)風(fēng)險評估與診斷、財務(wù)風(fēng)險模型、財務(wù)風(fēng)險數據收集與分析、財務(wù)風(fēng)險承受度的確定、設計財務(wù)風(fēng)險控制措施、確立財務(wù)風(fēng)險綜合解決方案。

　　5、法律風(fēng)險管理

　　評估企業(yè)法律關(guān)系主體、客體和內容及法律關(guān)系所依據的法律規范等方面的風(fēng)險，設定關(guān)鍵風(fēng)險分析過(guò)程和指標，提供法律風(fēng)險應對的綜合解決方案。包括：法律風(fēng)險評估與診斷、法律風(fēng)險數據收集與分析、合規要求的整理與影響分析、法律風(fēng)險承受度的確定、確立法律風(fēng)險管理綜合解決方案。

　　6、投資風(fēng)險管理

　　協(xié)助企業(yè)建立科學(xué)的投資決策體系，合理防止產(chǎn)生決策失誤的風(fēng)險。包括：投資決策風(fēng)險評估與診斷、投資決策流程內部控制、投資決策合規要求的整理、投資決策風(fēng)險承受度的確定、確立投資決策風(fēng)險管理信息系統。

　　7、財務(wù)報告風(fēng)險

在審查企業(yè)財務(wù)報表的基礎上，通過(guò)財務(wù)報告過(guò)程中的風(fēng)險評估與診斷，協(xié)助企業(yè)辨識和監控財務(wù)報表生成的流程和披露過(guò)程，設定關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制方法，確保企業(yè)財務(wù)報表的滿(mǎn)足監管機構和投資人的要求。包括：財務(wù)報告流程梳理、財務(wù)報告流程內部控制、財務(wù)報告合規要求的整理、財務(wù)報告流程風(fēng)險審計、確立財務(wù)報告風(fēng)險管理信息系統。

　　綜上所述，世界的變化單個(gè)企業(yè)難以管理，但是世界變化通過(guò)種種方式傳導到企業(yè)中來(lái)，企業(yè)可以通過(guò)風(fēng)險管理將它抹平。而核心風(fēng)險管控更能幫助企業(yè)抓大放小，最大限度地使成本最小化、收益最大化。