集團內控管理咨詢(xún)

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集團內控體系設計

一、中國企業(yè)在“內控1.0時(shí)代”面臨的內控困境

　　(一) 內控目標的困惑

　　1、內控戰略驅動(dòng)力缺位：在中國現行經(jīng)濟體制下，大部分企業(yè)內控是政府主導下的內控，并非企業(yè)自發(fā)行為，缺乏實(shí)現戰略目標和管理提升的內在需求和本源動(dòng)力，對于戰略目標的實(shí)現、企業(yè)的變革需要更多的思考

　　2、隨意逾越的內部控制：在傳統文化影響下，領(lǐng)導者“官本位”思想嚴重，一些領(lǐng)導者對內控要求視若無(wú)睹，導致企業(yè)現有控制失效，同時(shí)一些部門(mén)為了自身利益，出現團體串通舞弊的問(wèn)題，更是讓控制形同虛設。

　　3、獨立內控部門(mén)缺失：很多企業(yè)沒(méi)有獨立內控或風(fēng)險管理部門(mén)，而是把內控工作放到審計部、財務(wù)部、企業(yè)管理部、法律事務(wù)部等不同的部門(mén)，歸屬較亂，這種做法削弱了內控本身的定位。

　　(二) 內控建設的困惑

　　1、被遺忘的“內部控制手冊”：無(wú)數企業(yè)轟轟烈烈地開(kāi)展內部控制體系建設工作后，留下一疊疊的控制矩陣、流程圖、手冊。但在企業(yè)運營(yíng)中，內部控制手冊卻被大家遺忘在企業(yè)管理的角落，降低內控的效率。

　　2、加流程控制易，減流程控制難：內控脫離業(yè)務(wù)，被逐步虛化是當前面臨的主要困境。企業(yè)的外部環(huán)境是在變化，風(fēng)險點(diǎn)可能已經(jīng)不存在，因此相關(guān)控制也就不需要了。游離于業(yè)務(wù)之外的內部控制有悖于內控初衷，能夠滿(mǎn)足一種暫時(shí)性的平衡，但長(cháng)遠來(lái)看，內控需要存在業(yè)務(wù)之中，決不能游離于業(yè)務(wù)之外另搞一套。

　　3、內外部信息失真：不斷有實(shí)踐經(jīng)驗發(fā)現，企業(yè)運營(yíng)中有效信息的流轉存在很大的問(wèn)題，同級部門(mén)之間信息不能有效共享，導致各部門(mén)之間可能會(huì )重復地做一些工作，上下級之間信息不能有效傳遞，為公司決策帶來(lái)了風(fēng)險。

　　(三) 內控評價(jià)的困惑

　　1、無(wú)法全面評價(jià)企業(yè)內控有效性：美國的內部控制評價(jià)針對與財務(wù)報告相關(guān)的內部控制進(jìn)行評價(jià)，而中國的內部控制涉及財務(wù)報告相關(guān)內控和非財務(wù)報告相關(guān)內控，涵蓋廣，做到面面俱到是非常大的挑戰。

　　2、缺乏專(zhuān)精，整改乏力：綜合分析各類(lèi)企業(yè)十年來(lái)內控發(fā)現的缺陷或者問(wèn)題，不難發(fā)現，同一個(gè)內控缺陷出現的頻率相當之高，甚至幾乎每年內控發(fā)現的缺陷都在重復。內控問(wèn)題變成了老生常談，內控問(wèn)題整改乏力，甚至對其放任自流。

二、中國企業(yè)內控2.0時(shí)代，從規范到卓越

三、華彩集團內控體系建設服務(wù)與專(zhuān)長(cháng)

　　集團公司的內控體系不同于一般的單體公司，華彩在長(cháng)期的集團公司內控體系咨詢(xún)的過(guò)程中不斷進(jìn)行理論探索并總結成功經(jīng)驗，為集團企業(yè)提供以基本規范為基礎和指引、結合集團戰略規劃、配合集團管控體系、比單體公司內部控制體系更復雜實(shí)用的內部控制體系。

　　1、搭建集團內控框架

　　2、管理型內控體系建設

　　3、內控與集團管理的整合

　　4、內控運作模式建設

　　5、管控導向的產(chǎn)業(yè)板塊內控體系建設工作定義

四、華彩在集團內控體系建設領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢

　　1、所有內部控制體系運行必須服務(wù)于企業(yè)中長(cháng)期戰略規劃；

　　2、制度修訂除了符合指引要求，必須結合企業(yè)的運作特點(diǎn)，表達戰略意圖；

　　3、充分結合集團戰略，以發(fā)展的眼光審視內控體系建設，從內控中發(fā)現機會(huì )，創(chuàng )造價(jià)值；

　　4、全覆蓋、全流程、全參與，比單體公司的內部控制體系更為復雜、先進(jìn)、實(shí)用；

　　5、控制活動(dòng)的設計必須匹配于當前業(yè)務(wù)，并落實(shí)到制度和流程；

　　6、流程框架必須基于優(yōu)化的部門(mén)職能架構，并且對子公司形成管控條線(xiàn)；

　　7、強調內控體系與原有管理體系配合，實(shí)現常態(tài)化運作并不斷更新；

　　8、以國家財政部等五部委頒布的《企業(yè)內部控制基本規范》及配套指引、國資委《中央企業(yè)風(fēng)險管理指引》、上交所和聯(lián)交所的相關(guān)指引以及COSO《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》為基礎，特別適用于大型中央企業(yè)、地方大型國有企業(yè)、大型上市集團公司及大型集團型民營(yíng)企業(yè)。

五、華彩集團內控體系建設服務(wù)所創(chuàng )造的價(jià)值

　　華彩通過(guò)多年內控體系理論探索與數百家咨詢(xún)實(shí)踐積累，形成獨特適應于中國集團型企業(yè)發(fā)展的內部控制體系，同時(shí)也探索出內控體系實(shí)施的實(shí)踐方法?；诠芾硇蛢瓤?、戰略型內控、內控運作模式、管控導向的產(chǎn)業(yè)板塊內控等理論體系，華彩將為客戶(hù)發(fā)掘內控價(jià)值，實(shí)現集團管控水平的提升。

　　1、從戰略高度把握內部控制體系建設的重點(diǎn)，內部控制體系必須服務(wù)于企業(yè)中長(cháng)期規劃；

　　2、在管理型內控基礎上，額外融入集體管控內容，針對不同子公司設計不同的內控模式及控制強度，強化總部管控能力，優(yōu)化母子公司間內部控制的銜接性，確保內部控制體系形成有機運作的整體；

　　3、除了控制強度強調風(fēng)險與效率的平衡，更針對不同子公司設計不同控制強度；

　　4、管理型內控體系的特點(diǎn)，有效提升集團管控水平；

　　5、重點(diǎn)提升基礎管理水平，更提升集團管控水平，提高公司協(xié)同作用發(fā)揮；

　　6、除了管理型內控的價(jià)值，更加強了對不同子公司的管控能力及管控效率。

六、華彩對集團內控體系建設的七步法

　　1、調研內控現狀，制定工作計劃

　　2、開(kāi)展風(fēng)險評估，編制風(fēng)險數據庫

　　3、以風(fēng)險管理為導向，梳理業(yè)務(wù)流程

　　4、明確崗位職責，編制權限指引

　　5、編制內控管理手冊，構建內控基本框架

　　6、編制內控評價(jià)手冊，發(fā)布內控評價(jià)報告

　　7、進(jìn)行測試、整改，完善內控體系

七、集團內控體系設計的幾點(diǎn)總結

　　1、按照自身特點(diǎn)，突出問(wèn)題，管理成熟度設計自身內控導入的方針；

　　2、內控主要是內控環(huán)境（瞄準規范化和五個(gè)目標） +加強版的管理制度與流程（瞄準五個(gè)目標）兩塊構成；

　　3、合規型內控（包括財務(wù)型內控）主要是去除和遏制壞的，負面的，浪費的，失控的，不確定的因素；

　　4、管理型內控是全方位全員全過(guò)程以外，還有固化和鎖定好的，創(chuàng )新的，增值的，首創(chuàng )的，高效的因素；

　　5、合規性?xún)瓤孛闇尸F在制度和流程的防范性改善，加入若干控制活動(dòng)；管理性?xún)瓤鼗趩?wèn)題和缺陷的發(fā)現，從更好的運作這個(gè)層次上去做內控；戰略性?xún)瓤孛闇饰磥?lái)戰略，未來(lái)商業(yè)模式下新制度和流程；

　　6、集團型內控不是多個(gè)單體公司內控的加總，而是頂層設計引領(lǐng)下的多層次內控協(xié)同體系構建。

內控制度與流程

內控制度與流程是企業(yè)集團主管部門(mén)依據國家有關(guān)方針政策和法律法規，以及本單位有關(guān)規章制度，對本公司和分、子公司財務(wù)工作開(kāi)展的合規、健全、完善和有效性進(jìn)行的管理和監督活動(dòng)的相關(guān)制度與流程建設。

一、集團內控制度與流程的建立要符合以下原則：

　　1、合法性原則：就是指集團必須以國家的法律法規為準繩，在國家的規章制度范圍內，制定本集團切實(shí)可行的內控制度與流程。

　　2、整體性原則：就是指集團的內控制度與流程必須充分涉及到企業(yè)各個(gè)方面的內部控制，它既要符合集團的長(cháng)期規劃，又要注重企業(yè)的短期目標，還要與集團的其他制度相互協(xié)調。在建立內控制度與流程體系時(shí)應把握全局，注重集團的整體實(shí)施效果。

　　3、針對性原則：是指內控體系的建立要根據集團的實(shí)際情況，針對集團工作的薄弱環(huán)節，針對企業(yè)容易出現錯誤的細節，制定集團切實(shí)有效的內控體系，將各個(gè)環(huán)節和細節加以有效控制，以提高集團整體的內控水平。

　　4、一貫性原則：就是指集團的內控制度與流程必須具有連續性和一致性，不能朝令夕改，隨時(shí)變動(dòng)，否則就無(wú)法貫徹執行。我們在制定集團內控制度與流程時(shí)，要高度重視這一點(diǎn)，要力求制度盡可能連續。

　　5、適應性原則：指集團內控制度與流程應根據企業(yè)變化了的情況及社會(huì )發(fā)展狀況及時(shí)補充企業(yè)的內控制度與流程。適應性可分為兩個(gè)方面，一方面是對外部的適應性，另一方面是對集團內部的適應。外部適應性是指集團的內控制度與流程要適應國家的宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和對企業(yè)競爭對手機制的適應；而內部適應性是指要適應集團本身的戰略規劃、發(fā)展規模和企業(yè)的現狀。企業(yè)要把握這兩個(gè)方面，制定適時(shí)適用的內控制度與流程。

　　6、經(jīng)濟性原則：是指集團的內控制度與流程的建立要考慮成本效益原則，就是說(shuō)在運用過(guò)程中，從經(jīng)濟角度看必須是合理的。一項制度的制定是為控制企業(yè)的某些環(huán)節、關(guān)鍵點(diǎn)，并最終落實(shí)到提高企業(yè)管理水平及增加效益上，若違背了這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，變得得不償失。

　　7、適用性原則：是指集團內控制度與流程應便于各部門(mén)、各職工實(shí)際運用，也就是說(shuō)內控制度的操作性要強，要切實(shí)可行。這是制定內控制度與流程的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)內控制度的適應性可概括為“內容規范、易于理解、便于操作，靈活調整”。

　　8、發(fā)展性原則：制定集團內控制度與流程要充分考慮宏觀(guān)政策和企業(yè)的發(fā)展，密切洞察競爭者的動(dòng)向，制定出具有發(fā)展性或未來(lái)著(zhù)眼點(diǎn)的制度流程。集團內控制度與流程是企業(yè)的一項重要制度，要具有戰略的高度把它引向更完備的發(fā)展方向。

二、內控的相關(guān)政策

　　1、《關(guān)于加強中央企業(yè)內部控制體系建設與監督工作的實(shí)施意見(jiàn)》（國資發(fā)監督規【2019】101號）

　　2、《關(guān)于做好2023年中央企業(yè)內部控制體系建設與監督工作有關(guān)事項的通知》（國資廳監督〔2023〕8號）

　　3、2006國資委《中央企業(yè)內部控制指引》

　　4、2008五部委《企業(yè)內部控制基本規范》

　　5、2010五部委《企業(yè)內部控制配套指引》

三、內控制度與流程建設的本質(zhì)與核心：企業(yè)怎樣確立導入內控的方案

　　(一) 基于自身特點(diǎn)——多種狀況下的內控體系建設

　　1、兩類(lèi)公司的內控（資本運作及跨層次治理）

　　2、城投型企業(yè)的內控（投融資活動(dòng)復雜）

　　3、公益型企業(yè)的內控（多種責任疊加）

　　4、金融企業(yè)的內控（合規風(fēng)險為主）

　　5、整體上市或旗下有上市公司的內控

　　6、國際化場(chǎng)景下的內控

　　(二) 關(guān)注自身導入內控的目的——為什么需要內控

　　1、中央控制型管理走向授權及短鏈決策型管理

　　2、管理滯后與業(yè)務(wù)帶動(dòng)向管理引領(lǐng)業(yè)務(wù)轉變

　　3、高效行政調節向制度化運行轉變

　　4、低速善意低風(fēng)險經(jīng)營(yíng)不再

　　5、周期清晰易控的經(jīng)營(yíng)不再

　　6、開(kāi)環(huán)制度遭遇挑戰

　　7、投機式發(fā)展風(fēng)險日高

　　8、簡(jiǎn)單財務(wù)調度轉向緊繃型財務(wù)管理

　　(三) 確立與自身管理成熟度適應的內控層次

　　1、內控層次一：內控針對操作中的跑冒滴漏

　　2、內控層次二：內控解決人為舞弊

　　3、內控層次三：內控解決過(guò)程失控

　　4、內控層次四：內控解決信息不對稱(chēng)

　　5、內控層次五：內控解決組織合規經(jīng)營(yíng)

　　6、內控層次六：為高效和管理可控做內控

　　7、內控層次七：為創(chuàng )新和柔性發(fā)展做內控

四、華彩的內控流程制度優(yōu)化方法

內部控制的升級——企業(yè)全面風(fēng)險管理