一、集團績(jì)效管理的意義

　　集團公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同，有時(shí)甚至會(huì )出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。

　　作為集團公司管理者，一方面必須承認子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標，通過(guò)對經(jīng)營(yíng)者的激勵，使其目標符合集團公司的利益要求；另一方面，集團公司又必須對子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于集團公司。在集團公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應該是對等的，激勵到位而約束不足，會(huì )使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害集團公司的利益；激勵不足而約束過(guò)度，會(huì )使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響集團公司的利益。

　　解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于通過(guò)績(jì)效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎。事實(shí)上，集團公司人力資源管控要解決的核心問(wèn)題是如何使集團公司的戰略滲透或落實(shí)到子公司當前的各項工作中去?？?jì)效評價(jià)在公司人力資源管理中是核心。

二、國內企業(yè)績(jì)效考核評價(jià)體系的問(wèn)題

　　華彩發(fā)現在集團進(jìn)行績(jì)效考核與評價(jià)的過(guò)程中存在以下問(wèn)題：

　　(一) 考績(jì)方法簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)有效性和系統綜合性。具體表現有：

　　1、心理誤差得不到約束，如暈輪效應、首因效應、近因效應、類(lèi)已效應和板塊效應等；

　　2、非理性極差得不到糾偏，如包庇、惡意、自夸、過(guò)分謙虛；

　　3、趨中效應難以避免，"老好人"現象多；

　　4、不敢民主或民主無(wú)規則，缺乏剛性控制；

　　5、缺乏科學(xué)有效的數學(xué)模型來(lái)擬合和刻畫(huà)考評事件，如認識難度、認識誤差、事件分布等；

　　6、描述和考評單個(gè)事件的方法多，系統的、綜合的方法較少；

　　(二) 考績(jì)標準不適應，缺乏柔性。

　　因為績(jì)效因素"三多"（多因、多維、多變），績(jì)效標準只能是導向性的，并應隨企業(yè)目標、環(huán)境或存在問(wèn)題的變化而調整，才具有適應性?？?jì)效標準的簡(jiǎn)單化和機械化會(huì )導致考績(jì)的形式主義；

　　(三) 考績(jì)操作程序不恰當，操作形式復雜化。

　　如考績(jì)培訓不足，員工配合性差；單個(gè)員工評價(jià)結果保密性差導致員工心理障礙過(guò)大，評價(jià)信息失真；考評表格復雜、閱讀量大，使員工無(wú)法忍耐，只好草草而填，考績(jì)的形式主義十分普遍；

　　(四) 考績(jì)結果難以評價(jià)和利用。

　　如考績(jì)質(zhì)量缺乏定量分析，無(wú)法知曉；考績(jì)過(guò)程有無(wú)做弊無(wú)法檢測；考績(jì)結果的差距，總體上無(wú)法控制和科學(xué)調整，不能柔性地適應員工心理；考績(jì)反饋籠統、抽象、不具體，不能對員工的長(cháng)處和不足提出具體的反饋意見(jiàn)，達不到使員工揚長(cháng)避短，改進(jìn)素質(zhì)的目的。

三、華彩咨詢(xún)對于集團績(jì)效管理的八大核心觀(guān)點(diǎn)

　　核心觀(guān)點(diǎn)一：集團績(jì)效管理必須構建戰略性績(jì)效管理體系。

　　1、戰略績(jì)效管理體系的構建，必須體現集團公司多元化、多類(lèi)別的核心特征。

　　2、必須超越簡(jiǎn)單的用子公司高層個(gè)人績(jì)效評價(jià)來(lái)代替子公司業(yè)績(jì)評價(jià)的做法；

　　3、必須對不同產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行不同考量，必須對產(chǎn)業(yè)板塊內的不同子公司進(jìn)行區別評價(jià)；

　　4、必須建立子公司整體績(jì)效評價(jià)的理念，從戰略規劃達成情況和經(jīng)營(yíng)效率兩個(gè)維度對子公司績(jì)效進(jìn)行完整評價(jià)；

　　5、必須超越個(gè)人績(jì)效評價(jià)理念，轉而把子公司作為一個(gè)績(jì)效體，用子公司層面績(jì)效來(lái)完整的對其進(jìn)行評價(jià)；

　　6、必須把經(jīng)營(yíng)層對公司的個(gè)人能力貢獻以及公司本身組織能力導致的發(fā)展進(jìn)行區別對待；

　　7、戰略績(jì)效管理體系必須以集團戰略為導向，必須為集團管控提供有力支撐。

　　核心觀(guān)點(diǎn)二：戰略績(jì)效管理體系是包含公司層面績(jì)效與個(gè)人層面績(jì)效，并具有管理平臺支撐的綜合績(jì)效管理體系。

　　1、華彩認為必須以體現集團整體價(jià)值最大化為核心，構建戰略績(jì)效管理體系的整體架構；

　　2、公司層面績(jì)效+個(gè)人層面績(jì)效=戰略績(jì)效。必須從公司和個(gè)人兩層面設計完整的績(jì)效評價(jià)體系，單單從公司或者個(gè)人角度都不足以反映公司整體績(jì)效狀況；

　　3、公司層面績(jì)效通過(guò)公司戰略實(shí)施績(jì)效與運營(yíng)績(jì)效兩維度來(lái)綜合評價(jià)。衡量公司經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，必須兼顧公司戰略實(shí)施情況及內部運營(yíng)情況；

　　4、個(gè)人績(jì)效通過(guò)平衡計分卡來(lái)評價(jià)個(gè)人對公司的貢獻。通過(guò)平衡記分卡衡量集團下屬子公司高管對公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的貢獻情況；

　　5、將公司層面績(jì)效和個(gè)人層面績(jì)效進(jìn)行掛鉤。

　　6.、建設支撐戰略績(jì)效管理體系的組織化績(jì)效管理平臺。通過(guò)組織的力量維系績(jì)效評價(jià)，發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行整改，不斷推動(dòng)組織能力和效率的提升。

　　核心觀(guān)點(diǎn)三：戰略績(jì)效管理體系必須以子公司分類(lèi)管理為基礎。

　　1、不能以一套標準、一種思路來(lái)管理下屬企業(yè)；

　　2、戰略績(jì)效管理體系構建必須以子公司分類(lèi)管理為原則；

　　3、建立針對性的明確的可量化的分類(lèi)標準；

　　4、將子公司分類(lèi)進(jìn)行績(jì)效方案的分別設計。

　　核心觀(guān)點(diǎn)四：公司層面績(jì)效需要從戰略實(shí)施和運營(yíng)效率兩個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)。

　　1、超越僅從運營(yíng)角度衡量公司績(jì)效的理念，以公司運營(yíng)效率考核為基礎，結合戰略實(shí)施情況考核才能更準確更全面的衡量公司經(jīng)營(yíng)狀況的好壞；

　　2、戰略實(shí)施能力是企業(yè)面對復雜競爭環(huán)境的核心競爭力，是企業(yè)戰略目標順利實(shí)現的保證，是戰略轉化為行動(dòng)的紐帶，考慮戰略實(shí)施的公司層面績(jì)效才更具有發(fā)展性和競爭性；

　　3、運營(yíng)效率反映企業(yè)具體戰略戰術(shù)的執行能力，是企業(yè)生命力的體現，可通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)財務(wù)指標具體表征，是公司層面績(jì)效評價(jià)必須考察的部分；

　　4、不同類(lèi)型企業(yè)戰略實(shí)施能力及運營(yíng)效率對企業(yè)的影響程度不同，在考慮兩者結合的公司層面績(jì)效時(shí)也需要根據不同類(lèi)型企業(yè)有區別對待。

　　核心觀(guān)點(diǎn)五：戰略實(shí)施績(jì)效評價(jià)需要以戰略十大工程為核心評價(jià)標準。

　　1、戰略十大工程將公司戰略轉化為具體的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，通過(guò)對戰略十大工程落實(shí)情況的具體考核可評價(jià)公司戰略是否得到貫徹、大項目是否得到落實(shí)、戰略管理體系是否良好運轉；

　　2、戰略實(shí)施績(jì)效的評價(jià)具體可將戰略十大工程分解成關(guān)鍵績(jì)效區域，并從中提煉關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行量化考核；

　　核心觀(guān)點(diǎn)六：運營(yíng)績(jì)效評價(jià)體系需要以財務(wù)和管理兩方面為核心設計指標。

　　1、超越僅從財務(wù)角度來(lái)衡量公司運營(yíng)績(jì)效的理念，管理和財務(wù)反映公司不同層面狀況，兩者結合起來(lái)更全面考察公司運營(yíng)績(jì)效；

　　2、從財務(wù)和管理兩方面通過(guò)權重的比例結合起來(lái)評價(jià)公司運營(yíng)績(jì)效，實(shí)現運營(yíng)績(jì)效評價(jià)體系的構建。

　　核心觀(guān)點(diǎn)七：需要通過(guò)個(gè)人績(jì)效評價(jià)來(lái)衡量企業(yè)領(lǐng)導人的工作表現。

　　1、以平衡計分卡為核心進(jìn)行企業(yè)領(lǐng)導層評價(jià)，通過(guò)全方位的指標建立將企業(yè)領(lǐng)導層對公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的貢獻情況衡量出來(lái)；

　　2、企業(yè)領(lǐng)導層績(jì)效與公司層面績(jì)效既需要結合又需要分離。兩者從公司層面和個(gè)人層面考察不同績(jì)效，需要分離；兩者從整體上構成了績(jì)效管理體系，所以又必須結合，而結合的方式需要根據公司類(lèi)型不同進(jìn)行區分；

　　3、公司績(jì)效與個(gè)人績(jì)效掛鉤，通過(guò)不同類(lèi)型公司不同權重設置來(lái)具體體現。

　　核心觀(guān)點(diǎn)八：戰略績(jì)效管理體系在考核公司績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的基礎之上，需要依托組織化績(jì)效管理平臺，實(shí)現體系的高效運轉。

　　1、通過(guò)組織化績(jì)效管理平臺來(lái)保證戰略績(jì)效體系高效運轉，以經(jīng)營(yíng)偏差分析為手段，通過(guò)動(dòng)態(tài)比較績(jì)效與預期的差異，找出偏差原因并及時(shí)采取糾偏措施進(jìn)行不斷的優(yōu)化和調整，為績(jì)效評價(jià)系統運行提供平臺支撐；

　　2、經(jīng)營(yíng)偏差分析需要根據不同類(lèi)型公司進(jìn)行具體操作。不同類(lèi)型公司，需要設定不同考核頻率和周期。