集團流程優(yōu)化合作動(dòng)態(tài)

　　企業(yè)戰略與組織結構之間有明顯地相互作用，戰略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個(gè)成功的企業(yè)就在于制定適當的戰略以達到其目標，同時(shí)建立適當的組織結構以貫徹其戰略。合理的組織結構是能夠提高組織運行效率，減少部門(mén)間協(xié)調工作量，進(jìn)而迅速有效地組織資源滿(mǎn)足市場(chǎng)需求并實(shí)現企業(yè)戰略目標的組織架構。

一、集團組織結構優(yōu)化整合的重心

　　(一) 產(chǎn)業(yè)板塊、內部業(yè)務(wù)單位/部門(mén)的重組

　　1、現有產(chǎn)業(yè)板塊按內在規律和管控實(shí)施兩個(gè)維度進(jìn)行整合

　　2、將現有業(yè)務(wù)部門(mén)/單位的資源要素拆散，重組形成相對獨立的“戰略業(yè)務(wù)單元”

　　3、公司品牌和資質(zhì)等“殼資源”在戰略業(yè)務(wù)單元之間優(yōu)化配置

　　(二) 內部治理結構和縱向管理分工的調整

　　1、總部和二級公司的治理結構隨著(zhù)戰略進(jìn)行相應調整

　　2、總部和二級公司或事業(yè)部之間的縱向職能分工重新定義

　　(三) 總部管理職能部門(mén)的調整——從投資中心到主業(yè)+基金+投行

　　1、按照集約化和扁平化的管理原則，首先從戰略管理板塊、資本運營(yíng)板塊、資源管理板塊；

　　2、經(jīng)營(yíng)協(xié)調板塊、監控板塊等板塊來(lái)設計總部到底需要哪些職能，這些職能分別需要設立哪些部門(mén)

　　3、新的總部部門(mén)需要擁有基本職能，核心職能，制度輸出，人才輸出，價(jià)值創(chuàng )造等五大層次職能

　　(四) 各子孫公司法律架構和管理架構的整合—從利潤中心到行業(yè)整合中心

　　1、盡可能合并法人，合并層級，變獨立法人為獨立核算單元即可，法律架構和管理架構可以不一致

　　2、按統一的規劃，進(jìn)行整合管理，為各戰略業(yè)務(wù)單元提供可以共享的業(yè)務(wù)平臺。

　　(五) 產(chǎn)品或服務(wù)整合—成本中心—有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)：

　　各個(gè)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行內在規律和管控實(shí)施兩個(gè)維度的整合。

二、集團通過(guò)建立層次結構模型，評估并選擇適應企業(yè)現階段的組織形式

　　根據歷史背景、業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)戰略等企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境，企業(yè)設計不同的組織形式。事實(shí)上，組織形式不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)調整的

　　(一) 直線(xiàn)制組織機構：是一種最簡(jiǎn)單的集權式組織結構形式，又稱(chēng)軍隊式結構。其領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統建立，不設立專(zhuān)門(mén)的職能機構，自上而下形成垂直領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系。

　　(二) 直線(xiàn)職能制：以直線(xiàn)制結構為基礎，在經(jīng)理領(lǐng)導下設置相應的職能部門(mén)，實(shí)行經(jīng)理統一指揮與職能部門(mén)參謀、指導向結合的組織結構形式。

　　(三) 母公司-子公司制：子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過(guò)協(xié)議方式受到另一公司實(shí)際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任，這是子公司與分公司的重要區別。

　　(四) 分公司的主要特點(diǎn)為：

　　1、分公司是由隸屬公司依法設立的；

　　2、沒(méi)有自己獨立的財產(chǎn)，與隸屬公司統一核算，其在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的負債由隸屬公司負責清償；

　　3、不獨立承擔民事責任，沒(méi)有自己的章程，沒(méi)有董事會(huì )等形式的公司經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)執行機關(guān)；

　　4、分公司沒(méi)有獨立的名稱(chēng)，其名稱(chēng)只要在總公司名稱(chēng)后加上分公司字樣即可

　　5、分公司雖不具獨立法律地位，但依《民事訴訟法》第49條和《民訴意見(jiàn)》第40條，依法設立的分公司可以作為民事訴訟的當事人，具有訴訟資格，另外分公司也具有獨立的締約能力。

(五) 子集團制：子集團是針對擁有多層級組織結構（至少三個(gè)層級以上）大型集團公司二級子公司的一個(gè)稱(chēng)呼；在集團的組織框架中，這些公司既是大型集團母公司的一個(gè)子公司，但是本身又擁有多個(gè)子公司，負責母集團公司某個(gè)業(yè)務(wù)版塊——多個(gè)業(yè)務(wù)模塊的管理。子集團公司往往定位于某個(gè)業(yè)務(wù)版塊的戰略管理中心。

(六) 事業(yè)部制：就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀(guān)領(lǐng)導下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權，實(shí)行獨立經(jīng)營(yíng)、獨立核算的部門(mén)，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責任單位或市場(chǎng)責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負有統一領(lǐng)導的職能。

(七) 矩陣制：由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項目小組系列組成。最大特點(diǎn)是具有雙重命令系統。

三、四種常見(jiàn)的集團化管控組織結構的比較

　　(一) 總—分—子（總部—區域分公司—子公司）

　　1、架構描述：總部和下屬成員公司以“母子”形式存在，均為獨立法人；在中間設置區域分公司，為非獨立法人，與總部形成“總分”架構；區域分公司作為區域內成員公司一體化集中管理平臺，最終在集團整體管控運作上表現為總控分、分控子。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：治理層級相對簡(jiǎn)單；區域分公司管控功能發(fā)揮取決于總部授權，利于打造強勢總部；區域分公司的設置在于搭建一體化的區域業(yè)務(wù)管理平臺，利于促進(jìn)區域內業(yè)務(wù)協(xié)同。

　　3、缺點(diǎn)：未能體現業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管控，各區域公司對區域內多元化業(yè)務(wù)實(shí)施一體化管控需要具備較強能力，仍有較大的管控復雜度。

　　4、適用性：適用于業(yè)務(wù)板塊相對較少、各區域業(yè)務(wù)性質(zhì)類(lèi)似的多區域化發(fā)展的集團。

　　(二) 母—子—孫（總部—子集團—孫公司）

　　1、架構描述：整個(gè)集團從母公司到下屬成員公司在法理架構上形成母公司、子集團、孫公司三個(gè)層級；子集團作為專(zhuān)業(yè)化的業(yè)務(wù)板塊管理平臺，對下屬孫公司進(jìn)行業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管控，最終在集團整體管控運作上表現為母控子、子控孫。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：多層級法人降低了母公司出資風(fēng)險，承擔有限責任；子集團具有較大靈活性和獨立性，便于實(shí)施板塊專(zhuān)業(yè)化管控；便于進(jìn)行股權運作，如在各層級引入戰投、分拆上市等。

　　3、缺點(diǎn)：多級法人需要多重出資；子集團、孫公司均為獨立法人，母公司管控需要基于法理運作，較有難度。

　　4、適用性：適用于業(yè)務(wù)板塊范圍清晰、相對獨立的非相關(guān)性多元化集團

　　(三) 母—事—子（總部—事業(yè)部—子公司）

　　1、架構描述：總部和下屬成員公司以“母子”形式存在，均為獨立法人；在中間設置事業(yè)部，為非獨立法人；事業(yè)部作為專(zhuān)業(yè)化的業(yè)務(wù)板塊管理平臺，對下屬成員公司進(jìn)行業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管控，最終在集團整體管控運作上表現為母控事、事控子。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：治理層級相對簡(jiǎn)單；事業(yè)部的設置靈活方便且模式多變，其管控功能發(fā)揮取決于總部分權，在總部控制下實(shí)施業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管控，利于打造強勢總部。

　　3、缺點(diǎn)：總部對事業(yè)部授權需要重點(diǎn)設置，事業(yè)部和總部其它部門(mén)間易出現職責不清；下屬子公司在不少事項上會(huì )面臨雙重甚至多重匯報。

　　4、適用性：適用于業(yè)務(wù)板塊劃分清晰、但協(xié)同性較強的相關(guān)多元化集團。

　　(四) 混合式（總部—子集團/事業(yè)部/區域公司—成員公司）

　　1、架構描述：集團針對不同的業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)區域形成了母子、總分等多種法人治理架構，同時(shí)由于不同的業(yè)務(wù)成熟度及專(zhuān)業(yè)化、一體化管控的需要，對不同的業(yè)務(wù)板塊分別采取了母子孫、母事子、總分子等多種架構，集團管控架構總體上表現為混合式。

　　2、優(yōu)點(diǎn)：針對不同業(yè)務(wù)板塊設置不同組織架構，有利于更精準地實(shí)施差異化管控；區域公司和子集團/事業(yè)部混合式所形成的矩陣式架構有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)板塊間、區域間協(xié)同。

　　3、缺點(diǎn)：多種模式的架構設置需要進(jìn)行差異化的、精準的權限劃分，管控運作易出現混亂；下屬成員公司同樣會(huì )面臨多重匯報，影響管控效率

　　4、適用性：適用于跨區域、跨產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)關(guān)系復雜的綜合型集團。

四、四種典型組織架構區分的核心在于子集團、事業(yè)部、分公司的設置

　　(一) 子集團

　　1、組織性質(zhì)：獨立法人。

　　2、組織管控方面的優(yōu)勢：

　　(1) 子集團作為獨立法人，自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，母公司僅以出資額為限對其承擔有限責任；

　　(2) 子集團在管理運營(yíng)上具有較強的獨立性和自主性，職能設置較為健全，管理權限也相對較大，利于獨當一面；

　　(3) 子集團作為專(zhuān)業(yè)化或多元化運作平臺，便于進(jìn)行股權經(jīng)營(yíng)，在引入戰略投資者、板塊上市等方面具有優(yōu)勢；

　　(4) 跨區域/跨國設立的子集團，可能享受到所在地的政策或稅收等方面的優(yōu)惠。

　　3、組織管控方面的劣勢：

　　(1) 總部（母公司）對子集團的控制一般不能直接進(jìn)行，須通過(guò)間接控制，即母公司需要事先獲取法理權力，向上集權進(jìn)而通過(guò)影響子集團的治理運作來(lái)實(shí)現管控意圖

　　(2) 子集團自主性較強，易造成子強母弱的諸侯化狀況

　　(二) 事業(yè)部

　　1、組織性質(zhì)：非獨立法人。

　　2、組織管控方面的優(yōu)勢：

　　(1) 事業(yè)部設立簡(jiǎn)單，完全取決于集團內部專(zhuān)業(yè)化管控要求，且從虛擬事業(yè)部到全事業(yè)部的模式選擇靈活多變；

　　(2) 總部（母公司）對事業(yè)部的控制可通過(guò)權限劃分、報批事項設置等手段直接進(jìn)行，沒(méi)有法理限制；

　　(3) 事業(yè)部作為非獨立法人性質(zhì)的板塊專(zhuān)業(yè)化運作平臺，有利于壓縮法人治理層級，其本身的管控權限和管控事項便于更加集中；

　　(4) 事業(yè)部實(shí)質(zhì)可看作是總部管控的延伸機構，其管控權限完全取決于總部集分權，在板塊專(zhuān)業(yè)化管控的基礎上有利于打造強勢總部。

　　3、組織管控方面的劣勢：

　　(1) 以事業(yè)部為載體實(shí)施板塊專(zhuān)業(yè)化管控，其核心是要明確事業(yè)部的管控權限，而恰恰在權限劃分上較易產(chǎn)生權限不明、職責不清；

　　(2) 多數情況下，事業(yè)部和總部職能部門(mén)共同完成對下屬成員公司的全過(guò)程管控，一是易形成多頭領(lǐng)導，二是部門(mén)間難以有效協(xié)調。

　　(三) 區域分公司

　　1、組織性質(zhì)：非獨立法人。

　　2、組織管控方面的優(yōu)勢：

　　(1) 分公司設立程序也相對簡(jiǎn)單，基本取決于集團內部區域化管控的要求，分公司實(shí)質(zhì)上也可看做總部管控的延伸機構，可做實(shí)也可做虛；

　　(2) 分公司特別適用于區域化管控，尤其利于促進(jìn)區域內多元化業(yè)務(wù)間的統籌協(xié)調、協(xié)同共享，降低總部在跨區域運作中產(chǎn)生的精力分散、管控不力；

　　(3) 分公司也是非獨立法人，總部對分公司管控可直接進(jìn)行，沒(méi)有法理限制。

　　3、組織管控方面的劣勢：

　　(1) 以分公司為載體實(shí)施區域化管控，其關(guān)鍵是要形成一套標準化、可復制的管控體系，對于多元化業(yè)務(wù)的分公司而言較難實(shí)現

　　(2) 分公司的管控權限也取決于總部授權，其對上和對下也易權責不清

　　集團流程優(yōu)化與流程再造，不僅是一種管理技術(shù)，更體現了現代管理的思想，其內涵至少包含以下方面：組織的扁平化、充分的信任與授權、員工自我管理、信息共享、管理者的角色創(chuàng )新、基于價(jià)值增值管理的績(jì)效測定與考核體系、充分利用信息化管理手段。

　　通過(guò)集團流程優(yōu)化與流程再造，打破金字塔狀的管理模式，簡(jiǎn)化繁瑣的工作流和臃腫的組織結構，使企業(yè)能夠在適應信息社會(huì )的高效率和快節奏的同時(shí)，實(shí)現企業(yè)內部上下左右的有效溝通，增強企業(yè)的靈活性和應變能力，形成新型的扁平式組織結構，降低運作成本，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，增強企業(yè)的競爭力。

一、流程優(yōu)化與流程再造

　　1、流程優(yōu)化：找到流程缺陷，針對缺陷進(jìn)行改進(jìn)，務(wù)實(shí)流程高效，創(chuàng )造價(jià)值和易于管理。

　　2、流程再造：徹底的以客戶(hù)需求為引領(lǐng)，由外而內進(jìn)行企業(yè)進(jìn)行傳導式設計，追求從根本上滿(mǎn)足客戶(hù)和創(chuàng )造價(jià)值。

二、國內企業(yè)集團流程優(yōu)化管理常見(jiàn)的八大誤區

　　1、孤立地看待戰略流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程，對三者之間的環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系缺少深刻認識。

　　2、把企業(yè)流程當作業(yè)務(wù)流程，認為流程僅是操作層面的東西，缺乏對戰略流程和管理流程的認識。

　　3、企業(yè)組織架構設置與流程設計沒(méi)有很好地配合，有許多流程遷就組織架構和架構設計降低流程效果的實(shí)例。

　　4、企業(yè)在發(fā)展中不斷壯大，缺少對流程的動(dòng)態(tài)管理和將隱形流程顯性化的過(guò)程

　　5、流程缺乏系統性！大流程與小流程、同級流程之間缺少配合和協(xié)調。

　　6、企業(yè)內部存在著(zhù)諸多實(shí)際起作用的隱形流程，這些隱形流程實(shí)際影響了企業(yè)的管理效率和企業(yè)文化的正常發(fā)展。

　　7、把企業(yè)流程和企業(yè)管理割裂。其實(shí)流程是可重復管理活動(dòng)的固化部分，企業(yè)管理中，固化的成分越多，非固化的管理活動(dòng)越靈活機動(dòng)，管理成本越低。

　　8、崗位職責不清晰、績(jì)效考核不到位造成流程的某些環(huán)節比較薄弱，從而整個(gè)流程鏈條缺乏勁道。

三、華彩集團流程優(yōu)化管理的核心觀(guān)點(diǎn)

　　以企業(yè)戰略為導向，結合流程再造的原則，在整體流程最優(yōu)的思想指導下，通過(guò)流程分析，識別流程中的增值活動(dòng)和無(wú)效活動(dòng)；通過(guò)流程設計，使增值內容最大化，消除無(wú)效活動(dòng)，使企業(yè)管理、運作流程顯性化、精細化，從而獲得績(jì)效的顯著(zhù)改善。在改變客戶(hù)物理架構的同時(shí)改變客戶(hù)的心理架構。

四、流程優(yōu)化的特點(diǎn)

　　1、強化提高執行力；

　　2、去除人治，強化法治；

　　3、局部改善；

　　4、針對性創(chuàng )新

五、流程優(yōu)化通常采用七個(gè)步驟

　　1、管理診斷；

　　2、確認問(wèn)題點(diǎn)及根源；

　　3、確認相應流程；

　　4、對尋找到的流程進(jìn)行缺陷分析；

　　5、針對性，按順序進(jìn)行一二三級流程優(yōu)化

　　6、流程匯總；

　　7、配套——組織、績(jì)效、薪酬；

五、通過(guò)流程再造，給企業(yè)帶來(lái)顯性和隱性的價(jià)值

　　1、使企業(yè)的流程規范化；

　　2、使企業(yè)的流程清晰化；

　　3、明確流程的客戶(hù)導向；

　　4、使企業(yè)的流程整體增值最大化；

　　5、使企業(yè)的流程之間有效的銜接；

　　6、提高企業(yè)的整體運作效率和效益；

　　7、提高企業(yè)對市場(chǎng)的反應速度和應變能力。

六、華彩提供流程再造咨詢(xún)服務(wù)的四個(gè)核心價(jià)值

　　1、獨創(chuàng )的商業(yè)模式設計；

　　2、引導標桿和優(yōu)秀企業(yè)對標；

　　3、總體流程和一、二、三、四級流程之間管理原則一體化；

　　4、企業(yè)價(jià)值最大化、效益、戰略成本領(lǐng)先。

七、流程再造的設計原則

　　1、從企業(yè)價(jià)值最大化、效益、戰略成本領(lǐng)先三個(gè)原則進(jìn)行流程設計；

　　2、從企業(yè)家、公司戰略、公司發(fā)展現狀三個(gè)維度確定跨層次流程設計的原則。

八、流程再造的特點(diǎn)

　　1、使戰略強有力傳遞到流程執行層面；

　　2、以商業(yè)模式為依托，引爆戰略?xún)r(jià)值；

　　3、基于流程再造進(jìn)行企業(yè)再造；

　　4、是具體而且擾動(dòng)性最小的變革；

　　5、流程再造兼有流程優(yōu)化的優(yōu)勢。

九、華彩流程再造九步法

　　1、戰略評價(jià)與梳理；

　　2、商業(yè)模式設計；

　　3、基于商業(yè)模式設計得出總體流程；

　　4、基于總體流程得出一級流程；

　　5、基于一級流程得出二級流程；

　　6、基于二級流程得出三級流程；（輔導）

　　7、基于三級流程得出四級流程；（輔導）

　　8、流程匯總與休系化；

　　9、配套——組織、績(jì)效、薪酬

一、國內企業(yè)集團在組織設計中的困惑

　　那么企業(yè)組織管理為什么那么困難？我們?yōu)槭裁礇](méi)有高效流暢的組織架構？在企業(yè)組織管理中為什么總是面臨著(zhù)以下問(wèn)題的困繞？

　　1、企業(yè)組織架構不能適應企業(yè)戰略轉變，組織架構的設置和部門(mén)職責對發(fā)展戰略和快速變化的競爭環(huán)境沒(méi)有形成有力支持，部門(mén)有績(jì)效，企業(yè)無(wú)績(jì)效，執行能力、聚焦能力、快速反應能力不足。

　　2、公司治理缺少監督和管理控制功能，內部控制體系不完善，監督檢查職能不完整，總部對分部的管理漏洞很多，導致資源流失，尤其是集團多層體制時(shí)這種情況更為嚴重。

　　3、從縱向上看，企業(yè)高層領(lǐng)導難以了解各層下級的真實(shí)運營(yíng)狀況與業(yè)績(jì)，上下級之間的信息傳遞不暢；從橫向上看，由于部門(mén)職能、各部門(mén)之間協(xié)調通道設計不合理，使得組織機構不能快速響應業(yè)務(wù)發(fā)展、突發(fā)事件的需要。

　　4、組織內部命令責任體系、檢核回饋等模塊組成的控制體系不協(xié)調；制度體系運轉不暢，自相沖突或導向混亂。

　　5、目標體系與檢核體系不對稱(chēng)，形不成閉環(huán)操作。

　　6、企業(yè)基礎管理制度不健全，決策與管理行為靠直覺(jué)。

　　7、職責職權不明確，職責、職權、職務(wù)不對等，相互扯皮，效率低下，缺乏有效的溝通渠道和溝通機制，橫向協(xié)調不順暢

二、國內集團企業(yè)在組織設計中常見(jiàn)的錯誤做法

　　1、組織結構是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中自發(fā)形成的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)設計和咨詢(xún)。

　　2、組織結構設置“因人而變”、“因人設崗”的現象嚴重。

　　3、組織結構設計與企業(yè)戰略不匹配。

　　4、部門(mén)設置不能反映業(yè)務(wù)性質(zhì)，導致崗位和編制混亂。

　　5、部門(mén)職責重疊、遺漏、不清晰，管理權限模糊等現象突出。

　　6、部門(mén)之間流程接口不清晰，造成管理紊亂。

　　7、部門(mén)數量和層次設置過(guò)多，造成管理跨度和管理層級過(guò)多。

　　8、集團公司與下屬企業(yè)的責權劃分不明確。

　　9、盲目追求事業(yè)部制組織形式，造成“假事業(yè)部”現象，沒(méi)有形成真正的利潤中心。

　　10、盲目追求矩陣式組織形式，造成“假項目制”現象，忽視了企業(yè)的管理基礎。

　　11、內部指揮系統混亂，上下級關(guān)系不明確，員工接受多頭領(lǐng)導。

三、華彩對集團組織結構設計的核心觀(guān)點(diǎn)

　　核心觀(guān)點(diǎn)一：集團企業(yè)的組織結構必須支持和滿(mǎn)足企業(yè)的戰略目標和要求。

　　在華彩咨詢(xún)看來(lái)，企業(yè)是一個(gè)組織，一個(gè)生命體。企業(yè)的組織結構就像一個(gè)人的骨架，員工就像肌肉，而組織責任體系就像布滿(mǎn)全身的神經(jīng)系統。一個(gè)人依靠神經(jīng)系統帶動(dòng)骨架和肌肉的運動(dòng)，而一個(gè)企業(yè)需要依靠組織責任體系來(lái)指揮各部門(mén)和員工按照各自的責任和權力進(jìn)行工作，以完成各自的工作目標，從而最終實(shí)現企業(yè)的戰略。因此，企業(yè)的組織結構必須支持和滿(mǎn)足企業(yè)的戰略目標和要求。企業(yè)的組織結構是否與企業(yè)的戰略相匹配，將直接影響到企業(yè)戰略的實(shí)現。健全、完善的組織結構設計是企業(yè)運行的基石，合理的組織結構設計能夠提高組織運行效率，減少部門(mén)間協(xié)調工作量，進(jìn)而迅速有效地組織資源滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

　　核心觀(guān)點(diǎn)二：集團組織結構設計在以戰略導向為核心的前提下，同時(shí)必須符合若干基本原則。

　　華彩咨詢(xún)認為，集團組織結構設計必須以戰略導向為核心，符合精干高效、責權利對等、有效管理幅度、靈活性、客戶(hù)導向、執行與監督分設、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作、管理明確等原則，依據公司戰略取向決定組織結構的設置，從而保證集團戰略的有效實(shí)施。

　　核心觀(guān)點(diǎn)三：集團組織結構是一個(gè)完整的責任體系。

　　企業(yè)的組織責任體系，是將企業(yè)的戰略目標轉化為部門(mén)和員工具體行動(dòng)的目標責任鏈，是將企業(yè)的戰略目標逐層分解、逐層落實(shí)、逐層考核、逐層監督的指揮系統。企業(yè)以組織外部的客戶(hù)責任為源頭，設計組織責任體系。企業(yè)以組織責任對員工承擔義務(wù)責任、員工以崗位或職務(wù)責任對企業(yè)組織責任使命承擔責任、員工和員工間以責任鏈相互承擔責任，形成了一個(gè)關(guān)系嚴密的組織責任服務(wù)系統。特別地，對于集團型公司來(lái)說(shuō)，需要清晰劃分和界定各層次的職能。

　　核心觀(guān)點(diǎn)四：組織結構是一系列動(dòng)態(tài)調整、不斷發(fā)展的過(guò)程。

　　華彩咨詢(xún)認為，企業(yè)的組織責任體系不是一成不變。行業(yè)在不斷發(fā)展，企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，產(chǎn)品經(jīng)歷著(zhù)不同的生命周期，企業(yè)的戰略也會(huì )發(fā)生變化，企業(yè)應該制定相應的與企業(yè)戰略有效結合的組織責任體系。最后，華彩咨詢(xún)把自己的組織結構管理主張歸納為：以集團戰略為導向，根據企業(yè)內外部條件，選擇最有效的組織責任體系。

　　核心觀(guān)點(diǎn)五：以戰略為核心的組織設計，核心是以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰略的有效實(shí)施。

　　核心觀(guān)點(diǎn)六：組織結構設計必須與明確的定位和權責劃分相結合。

四、組織架構設計五要素

　　1、基于戰略的組織架構框架性設計

　　2、集團運作模式影響組織架構及組織結構

　　3、總部服務(wù)流程影響總部組織結構

　　4、非正式組織：委員會(huì )，跨部門(mén)小組與籌備辦，領(lǐng)導小組等

　　5、戰略與頂層設計，遠見(jiàn)與洞察，核心能力，柔性服務(wù)，人才繁衍，制度輸出，深度干預，管控實(shí)施，風(fēng)險與內控，審計與稽核等關(guān)鍵職能的實(shí)現

五、組織架構優(yōu)化設計的咨詢(xún)方法和步驟

　　第一步：現狀評估

　　1、現有組織結構診斷；

　　2、確定未來(lái)業(yè)務(wù)驅動(dòng)因素（核心成功要素）；

　　3、明確商業(yè)模式與管控模式

　　第二步：組織架構優(yōu)化方案設計

　　1、確定設計原則；

　　2、制定高層組織設計方案，同時(shí)確定戰略責任；

　　3、制定部門(mén)層面設計方案，同時(shí)確定具體責任；

　　4、梳理核心業(yè)務(wù)與管控流程，完成職位管理體系設計。

　　第三步：實(shí)施并不斷完善

　　1、制定變革計劃并指導實(shí)施；

　　2、持續改進(jìn)。