一、客戶(hù)概況

某紡織服裝集團在創(chuàng )立事業(yè)之初，采用從外商手中接下定單，聯(lián)系當地加工廠(chǎng)家的外貿型經(jīng)營(yíng)方式，到96年投資開(kāi)辦織造廠(chǎng)，99年投資設立染整廠(chǎng)，2002年入股服裝廠(chǎng)，緊跟市場(chǎng)需求發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢走出了一條超速發(fā)展之路，員工從十幾個(gè)人經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展擴充到6000人，擁有資產(chǎn)20億元，營(yíng)業(yè)收入達到50億元。

二、核心訴求

隨著(zhù)員工人數的增加和工廠(chǎng)規模的擴大，整個(gè)組織的行動(dòng)逐漸遲緩，很多管理問(wèn)題暴露出來(lái)。例如：各工廠(chǎng)本位主義嚴重，對質(zhì)量問(wèn)題相互推諉；產(chǎn)品交期延遲和質(zhì)量的下降使客戶(hù)滿(mǎn)意度逐漸喪失；員工內部小團體突出、分幫結派等，以往所積累的客戶(hù)和原有產(chǎn)品優(yōu)勢正在慢慢失去。如今的集團已經(jīng)走到了一個(gè)民營(yíng)企業(yè)都不能回避的發(fā)展瓶頸--管理提升。

經(jīng)歷了深度訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查和閱讀企業(yè)材料之后，項目組發(fā)現該集團的問(wèn)題屬于典型的民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng )業(yè)轉型過(guò)程中的結構性調整問(wèn)題，問(wèn)題的癥結如下：

問(wèn)題一：企業(yè)的戰略目標與集團組織設計缺乏緊密結合。

解決思路：對現行集團組織設計和管理系統進(jìn)行全面調整，建立有效的適應企業(yè)戰略的組織架構；加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度；解決部門(mén)之間信息不暢的橫向管理問(wèn)題。

問(wèn)題二：企業(yè)管理層和員工激勵及約束的問(wèn)題。

解決思路：建立科學(xué)的員工考核激勵機制；基于組織戰略設計薪酬方案。

三、項目主旨

1、組織和崗位調整

經(jīng)過(guò)華彩咨詢(xún)顧問(wèn)和該集團公司高層的共同提煉，該集團的組織戰略被歸納為以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設計為重心，以品牌建設為中心，以快速響應客戶(hù)需求為核心的"三心戰略"。為了達成目標，華彩咨詢(xún)顧問(wèn)開(kāi)出了藥方：

以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設計為重心就必須從組織架構上對相關(guān)部門(mén)予以重視；以品牌建設為中心應強化在各自責權利分配上核心功能的整合；以客戶(hù)為核心首要解決的是有效傳遞市場(chǎng)壓力的問(wèn)題，必須劃小核算單位，加強激勵和約束共存機制。

2、集團組織設計要遵循如下原則：

（1）保證組織在每個(gè)細分市場(chǎng)上的競爭能力都能夠得到管理者的重視；

（2）保證部門(mén)的設計為整個(gè)組織增值；

（3）保證組織與行業(yè)特點(diǎn)和運作流程沒(méi)有沖突；

（4）保證管理層次和管理部門(mén)既能實(shí)施有效控制，又避免層級太多；

（5）保證組織有一定的隨市場(chǎng)變化的靈活性；

（6）保證組織結構實(shí)施的阻礙和風(fēng)險在控制范圍內。

3、方案設定之后，接下來(lái)就是如何將高層領(lǐng)導者的意圖灌輸到每位管理者的頭腦里，華彩咨詢(xún)團隊為了避免出現由于人事糾紛和利益沖突導致的動(dòng)蕩，采用了多次反復交流，調整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執行風(fēng)險化為零。在對待某些部門(mén)的撤消上，華彩咨詢(xún)顧問(wèn)把問(wèn)題想在客戶(hù)之前，對高層領(lǐng)導甚至面授計議：如何對撤換人員穩妥安置，如何在談話(huà)中尊重對方并陳清利弊，如何避免被談話(huà)人員的過(guò)激舉動(dòng)，如何做最壞的打算和最充分的準備，都一一做了詳細的部署，最終使組織機構調整平穩且快速地得到實(shí)現。

4、在戰略梳理和集團組織設計的基礎上，華彩顧問(wèn)組還為客戶(hù)公司進(jìn)行了管理流程梳理、績(jì)效管理實(shí)施、薪酬方案等咨詢(xún)內容。

四、項目效果

華彩顧問(wèn)組深知集團組織設計的實(shí)施牽涉到公司整體的運作以及每位員工的切身感受，比較敏感，容易引起情緒上的波動(dòng)，造成員工離職及管理上的被動(dòng)。為了妥善處理方案的實(shí)施，咨詢(xún)團隊針對公司具體情況進(jìn)行了多角度和多維度的分析預測，力求組織結構調整既要適應集團戰略發(fā)展和目標的實(shí)現，又要把變革的風(fēng)險控制到最低，方案最終在雙方的努力配合下順利完成，得到了某集團管理層和員工的一致認可?；诒敬雾椖康牧己煤献?，雙方建立了信任，為響應公司的需求，雙方繼續簽訂了常年顧問(wèn)合作協(xié)議，使華彩可以為企業(yè)長(cháng)期提供有價(jià)值的咨詢(xún)服務(wù)，以持續推動(dòng)其管理變革。

五、客戶(hù)評價(jià)

【集團總裁杜先生】集團組織設計很重要，大家也很敏感，華彩顧問(wèn)體現了很高的專(zhuān)業(yè)水平，新的組織結構方案應該說(shuō)完全可以支撐我們戰略目標的實(shí)現。