戰略績(jì)效管理

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　　戰略性績(jì)效管理是指對企業(yè)的長(cháng)期戰略制定實(shí)施過(guò)程及其結果采取一定的方法進(jìn)行考核評價(jià)，并輔以相應激勵機制的一種管理制度。戰略績(jì)效管理即以戰略為導向的績(jì)效管理系統, 并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動(dòng)中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時(shí)進(jìn)行監控的體系。其活動(dòng)內容主要包括兩方面: 一是根據企業(yè)戰略, 建立科學(xué)規范的績(jì)效管理體系, 以戰略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng); 二是依據相關(guān)績(jì)效管理制度, 對每一個(gè)績(jì)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討, 對經(jīng)營(yíng)團隊或責任人進(jìn)行績(jì)效評價(jià), 并根據評價(jià)結果對其進(jìn)行價(jià)值分配。

一、戰略性績(jì)效管理理論與方法

　　實(shí)踐中應用的戰略性績(jì)效管理體系主要有兩個(gè)：關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法和平衡計分卡法。另外，包括員工素質(zhì)導向的戰略性績(jì)效管理體系——ESPM模型。

　　1、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法

　　KPI（Key Performance Index）的核心觀(guān)念是：設定與企業(yè)流程相關(guān)的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監控作用的指標，然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)指標實(shí)際值與設定的標準值進(jìn)行比較和評估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業(yè)的流程做相應的調整和優(yōu)化，以使未來(lái)實(shí)際績(jì)效指標值達到令企業(yè)滿(mǎn)意的程度。

　　KPI指出企業(yè)業(yè)績(jì)指標的設置必須與企業(yè)的戰略?huà)煦^，“Key”的含義是指在一定階段企業(yè)戰略上要實(shí)現的最主要目標或解決的最主要問(wèn)題。江淮集團針對本企業(yè)剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質(zhì)較低的現實(shí)，在起初階段（2-3年）將績(jì)效管理的核心置于對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質(zhì)，如今，隨著(zhù)企業(yè)目標改變，又將與質(zhì)量相關(guān)的指標置于了重要位置。每一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期都會(huì )遇到制約其成長(cháng)的主要問(wèn)題，解決這些問(wèn)題是該階段具有戰略意義的關(guān)鍵，績(jì)效管理體系必須針對這些問(wèn)題的解決設計關(guān)鍵指標。

　　2、平衡計分卡法

　　1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強調了績(jì)效管理與企業(yè)戰略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系,包括：（1）學(xué)習與成長(cháng)；（2）內部管理；（3）客戶(hù)價(jià)值；（4）財務(wù)。學(xué)習與成長(cháng)關(guān)注員工素質(zhì)提升、企業(yè)長(cháng)期生命力和可持續發(fā)展，是提高企業(yè)內部戰略管理的素質(zhì)與能力的基礎；企業(yè)通過(guò)自身管理能力的提高為客戶(hù)創(chuàng )造更大的價(jià)值；客戶(hù)的滿(mǎn)意導致企業(yè)良好的財務(wù)效益?？茖W(xué)的BSC不僅僅是重要績(jì)效指標和重要戰略驅動(dòng)要素的集合，也是一系列具有因果聯(lián)系的目標和方法，體現了企業(yè)戰略目標與短期績(jì)效目標的整合。BSC不但具有很強的操作性，同時(shí)又通過(guò)對這四個(gè)方面內在關(guān)系的描述來(lái)體現企業(yè)發(fā)展和當前狀況的契合。在績(jì)效管理中，財務(wù)性指標是結果性指標，而非財務(wù)性指標是決定結果性指標的驅動(dòng)指標。BSC既強調指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性，也強調了對非財務(wù)性指標的管理。

　　3、員工素質(zhì)導向的戰略性績(jì)效管理體系——ESPM模型

　　戰略性績(jì)效管理要求充分考慮企業(yè)人員素質(zhì)、知識和技能等無(wú)形資源對企業(yè)持續發(fā)展的影響。我國企業(yè)發(fā)展歷程較短，由于文化基礎和專(zhuān)業(yè)技能的欠缺，高素質(zhì)的員工隊伍尚未建立起來(lái)，接受真正市場(chǎng)經(jīng)濟洗禮的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還不成熟。從這個(gè)角度講，對企業(yè)發(fā)展戰略起決定作用的員工素質(zhì)在大部分企業(yè)都處于較低水平，無(wú)法保證企業(yè)持續發(fā)展。為迎合戰略性績(jì)效管理發(fā)展的需要和我國企業(yè)持續成長(cháng)的需要，建立員工素質(zhì)導向的戰略性績(jì)效管理體系具有實(shí)際意義。

二、華彩構建三維度五層面戰略性績(jì)效管理體系

　　戰略績(jì)效管理體系是華彩的集團戰略管理體系中有機的一個(gè)組成部分。集團戰略管理體系是保證集團戰略規劃的實(shí)施和落地，以支持集團戰略的達成而組織化地表達出來(lái)的一個(gè)龐大的體系，它有三個(gè)核心內容——三個(gè)體系，五個(gè)支撐，十大工程。戰略績(jì)效管理體系正是五個(gè)支撐中的一個(gè)，只有通過(guò)戰略績(jì)效管理，才能激活個(gè)人，個(gè)人行為一發(fā)生變化，整個(gè)組織才能調轉方向，組織才能對戰略做出反應，最終也激活戰略。也因此績(jì)效管理體系在集團戰略的支撐里面首當其沖。

三、集團戰略績(jì)效管理的服務(wù)模式

　　1、集團戰略規劃梳理與戰略績(jì)效調研；

　　2、集團戰略績(jì)效管理體系設計；

　　3、集團戰略績(jì)效管理辦法。

集團如何做好戰略績(jì)效管理