華彩咨詢(xún)一一集團類(lèi)定制化咨詢(xún)服務(wù)專(zhuān)家,聚焦中國的國資國企改革、集團戰略、集團管控、集團組織人力資源、集團風(fēng)險和內控等領(lǐng)域的集團類(lèi)咨詢(xún)服務(wù)。
引言:集團績(jì)效管理的通病
目前,很多企業(yè)普遍采用的績(jì)效管理方式,事實(shí)上存在誤區——認為個(gè)人績(jì)效等同于組織績(jì)效,局部績(jì)效疊加能反應整體績(jì)效,用單體公司績(jì)效管理手法評價(jià)集團績(jì)效,績(jì)效考核混同于績(jì)效管理,績(jì)效評價(jià)沒(méi)有導向和分類(lèi),軟績(jì)效與硬績(jì)效不能區別,平衡計分卡包打天下等。
很多集團的績(jì)效管理偏重于個(gè)人導向,抓個(gè)人的績(jì)效考核,甚至一些外資的人力資源管理公司推崇過(guò)分繁復的技術(shù)化,把人力資源工作的每一個(gè)環(huán)節、每一個(gè)細節上都有很多技術(shù)性的手段支撐上來(lái),而原本的戰略性目標卻恰恰跑偏了,離開(kāi)了問(wèn)題的原點(diǎn)。
根本上來(lái)說(shuō),個(gè)人績(jì)效在集團里面扮演角色并不重要,每一個(gè)個(gè)體都在部門(mén)、在子公司麾下工作,是子公司和部門(mén)的績(jì)效決定了個(gè)人績(jì)效,而不是相反。那種由下而上,通過(guò)管好每個(gè)個(gè)體,形成子公司績(jì)效,乃至匯總成集團績(jì)效的思路根本上就是錯的。經(jīng)常我們會(huì )碰到,人人有績(jì)效,但公司沒(méi)績(jì)效的事;也經(jīng)常碰見(jiàn)所有子公司,哀嘆集團給的待遇不公,但反過(guò)來(lái),整個(gè)集團的效益卻不夠彰顯,績(jì)效很差的問(wèn)題。
這些現象的形成,本身就深具啟發(fā)意義,證明我們的績(jì)效管理跑偏了。我們想以局部問(wèn)題匯總,達到解決總體問(wèn)題的效果,這個(gè)思路一開(kāi)始就跑偏了。
很多集團企業(yè)均出現了一個(gè)迷思,那就是我們先考核個(gè)人的績(jì)效,個(gè)人績(jì)效把每一個(gè)個(gè)體都逼瘋了,每一個(gè)個(gè)體都很好,每一個(gè)個(gè)體都產(chǎn)生了利潤,理論上集團的利潤肯定就擺在那里,因為每個(gè)個(gè)體都產(chǎn)生了超出正常的回報,這樣做會(huì )錯嗎?然而,這個(gè)認識根本上就是錯的。
每個(gè)個(gè)體的沖擊、成長(cháng)、發(fā)揮會(huì )激勵個(gè)別部門(mén)和個(gè)體成長(cháng),但無(wú)助于形成部門(mén)績(jì)效,乃至于子公司績(jì)效,乃至于子集團績(jì)效,更枉顧集團公司的整體效益,不可能照顧到集團整體,所以,當集團多元化、跨地域、高速成長(cháng)后,集團如何抓住核心關(guān)鍵,從戰略層面帶動(dòng)整個(gè)集團績(jì)效的提升,才是集團真正要解決的績(jì)效管理問(wèn)題。
集團建立了一個(gè)集團戰略,各子集團有它的戰略,子集團下面的孫公司通過(guò)其經(jīng)營(yíng)計劃來(lái)分解子集團的戰略。不管它們的狀態(tài)相距有多遠,行業(yè)相差有多大,各個(gè)板塊之間的資產(chǎn)相異性有多大,集團都可以分門(mén)別類(lèi)的用一套戰略績(jì)效管理,對它們進(jìn)行一對一的評價(jià)。通過(guò)一對一的評價(jià),促進(jìn)每個(gè)下屬公司都把它的運營(yíng)狀態(tài)做到相對最好,從而獲取集團競爭力的最大化。
壹|何謂集團戰略性績(jì)效管理
一、集團戰略性績(jì)效管理的內涵
集團績(jì)效管理是指通過(guò)設定組織目標,運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結果進(jìn)行控制與掌控的過(guò)程。集團面臨的內外部環(huán)境都極為復雜,但機遇與挑戰并存,加強集團整體戰略及各下屬公司戰略定位的宣貫,加強集團管控、各子公司高管激勵是亟待解決的問(wèn)題。
隨著(zhù)集團的發(fā)展,集團在對下屬公司高管績(jì)效管理思想、理念、工具和方法上,必須重新進(jìn)行梳理和學(xué)習,通過(guò)績(jì)效管理體系更好地提升下屬公司高管的工作積極性。同時(shí),各下屬公司原有的高管績(jì)效管理體系,已不能體現集團不斷發(fā)展的需要,集團必須重新進(jìn)行自身縱向與市場(chǎng)橫向的比較,設計一套具有發(fā)展性和全面性的績(jì)效管理體系,對各種類(lèi)型的下屬公司進(jìn)行分類(lèi)管理,提高集團管理效率,推動(dòng)集團整體戰略的高效落地。對于不同類(lèi)型的下屬公司高管,不能采用一致的高管績(jì)效管理體系,集團需要在整體戰略的指引下重新認識各下屬公司的戰略定位,以及在集團內部所處的位置,進(jìn)而制定個(gè)性化的高管績(jì)效管理體系,更有效地實(shí)施集團管控,達到提升下屬公司高管激勵的效應。
集團的戰略性績(jì)效管理,不是具體去考核某一個(gè)人的績(jì)效高低,而是對集團戰略、子集團戰略實(shí)施的效果負責,在這個(gè)高度上把子集團高管層及其所在的那一層級的戰略?huà)炱疸^來(lái),這就構成了所謂的戰略性績(jì)效管理。
戰略性績(jì)效管理要直面一個(gè)棘手的問(wèn)題,即很多集團的多元化發(fā)展到一定程度后,整個(gè)集團業(yè)績(jì)變差了。這個(gè)現象非常普遍,很多集團發(fā)現只有老板親自抓的老行當才賺錢(qián),凡是異地的、凡是新行當全部不賺錢(qián)。表面上看有種種原因,比如投資領(lǐng)域不熟悉、交學(xué)費,但骨子里面我們發(fā)現是戰略績(jì)效管理不得當。
二、集團的三層級績(jì)效管理
在理解集團戰略性績(jì)效管理之前,我們先把集團的績(jì)效評價(jià)管理分為戰略實(shí)施績(jì)效、公司運營(yíng)績(jì)效、個(gè)人績(jì)效三級,其中戰略實(shí)施績(jì)效與運營(yíng)績(jì)效統稱(chēng)為公司層面的績(jì)效。
1、戰略實(shí)施績(jì)效:包括戰略重大事項與戰略支撐體系兩個(gè)方面,戰略實(shí)施績(jì)效不會(huì )影響當期,但會(huì )越來(lái)越強地影響未來(lái);
2、公司運營(yíng)績(jì)效:包括公司經(jīng)營(yíng)及可持續性負責與風(fēng)險等方面,公司運營(yíng)績(jì)效評價(jià)經(jīng)營(yíng)的可持續性,抑制任期負面行為,引導資產(chǎn)質(zhì)量經(jīng)營(yíng);
3、個(gè)人績(jì)效:包括市場(chǎng)化業(yè)績(jì)評價(jià)、多目標平衡、履職態(tài)度、履職能力等方面,個(gè)人績(jì)效必須基于分類(lèi)管理,分層評價(jià)個(gè)人績(jì)效,才能解決橫向比較問(wèn)題。
三、集團戰略性績(jì)效管理體系
集團戰略性績(jì)效管理體系,首要任務(wù)為通過(guò)科學(xué)精準的指標分解集團戰略目標,彌合集團戰略與日常工作間的差距,將集團戰略與員工日常工作聯(lián)系起來(lái)。集團三級別戰略性績(jì)效管理體系的構建,首先要在分類(lèi)管理思想和原則導向下建立下屬公司分類(lèi)管理標準,根據集團下屬企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)(市場(chǎng)化程度和經(jīng)營(yíng)模式)以及戰略定位、特殊價(jià)值貢獻程度、運作效率、成長(cháng)階段、規模等差異性將下屬公司劃分為不同的類(lèi)型,對不同類(lèi)型的下屬公司進(jìn)行不同方式的績(jì)效管理。
1、集團現狀決定不能以一套標準、一種思路來(lái)管理下屬企業(yè)。集團所涉行業(yè)面臨的外部環(huán)境各異,下屬企業(yè)管理狀況差別大。如房地產(chǎn)、工程施工、物業(yè)管理、制造、金融、人力資源服務(wù)、教育培訓服務(wù)、規劃設計服務(wù)、酒店會(huì )展及文化體育等行業(yè)管理狀況各異,在集團內戰略定位不一,發(fā)展速度及對集團利潤貢獻不同。
2、集團戰略績(jì)效管理體系構建必須以下屬公司分類(lèi)管理為原則。集團下屬公司情況千差萬(wàn)別,需要對子公司進(jìn)行分類(lèi),根據分類(lèi)基礎設計對應不同的績(jì)效考評方案,也是集團戰略 績(jì)效管理體系構建的根本依據;
3、建立針對性的明確的可量化的分類(lèi)標準。首先從下屬企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)考慮,體現充分競爭的物質(zhì)資本為主經(jīng)營(yíng)企業(yè)、充分競爭的人力資本為主經(jīng)營(yíng)企業(yè)、部分提供公共服務(wù)的企業(yè)、提供公共服務(wù)的企業(yè)等幾類(lèi)型企業(yè)的不同特征,同時(shí)考慮各自在集團下的戰略定位、企業(yè)成長(cháng)階段、規模、效率及特殊價(jià)值貢獻等方面因素建立分類(lèi)指標,構建分類(lèi)標準,為分類(lèi)提供科學(xué)依據;
4、將子公司分成五類(lèi)以進(jìn)行績(jì)效方案的分別設計。按照分類(lèi)標準與子公司一一對應,將子公司分成公益型、協(xié)同型、成長(cháng)型、盈利型及觀(guān)察型五類(lèi)。
貳|公司層面績(jì)效管理
傳統的績(jì)效管理習慣于將公司層面的績(jì)效管理等同于運營(yíng)績(jì)效,而沒(méi)有站在集團戰略的高度考慮公司成果與戰略的吻合度,這是相當不科學(xué)的。長(cháng)期執行這種導向混亂的考核體制,有可能使公司運行與公司戰略規劃背道而馳,而戰略成為一紙空文。因此,公司層面績(jì)效管理至少包含兩個(gè)維度:運營(yíng)績(jì)效和戰略績(jì)效。
一、戰略實(shí)施績(jì)效
何謂戰略實(shí)施績(jì)效呢?就是評價(jià)你們公司的重大戰略事項落地了沒(méi)有,華彩將之稱(chēng)為十大工程,你們公司的十大戰略舉措落地了沒(méi)有。如果公司今年戰略績(jì)效抓得不好,表面上無(wú)所謂,不影響到今年的財務(wù)指標,但會(huì )較劇烈地影響明年的財務(wù)指標,非常劇烈地影響后年、大后年的,越往后蝴蝶效應越大。
很多公司用平衡計分卡作為績(jì)效管理平臺,形成學(xué)習與成長(cháng)推動(dòng)流程創(chuàng )新,繼而推動(dòng)內部客戶(hù)滿(mǎn)意,推動(dòng)外部客戶(hù)滿(mǎn)意,最終導致財務(wù)成功的邏輯,其實(shí)中國沒(méi)有任何一個(gè)國企是純粹財務(wù)和績(jì)效導向的,一定是政治、經(jīng)濟等多元導向的。哪怕是民企,規模大了以后都像國企一樣要承擔社會(huì )多重責任了,而不是單純財務(wù)導向。
很多企業(yè)導入平衡計分卡后,反而戰略績(jì)效被忽視了。年初制定戰略,年中拋掉戰略狂奔,用平衡計分卡永遠評價(jià)不出戰略績(jì)效。只有專(zhuān)項引入戰略績(jì)效的時(shí)候,我們才發(fā)現,戰略績(jì)效實(shí)現了,往往帶來(lái)未來(lái)巨大的成長(cháng)。比如說(shuō),要把歐洲的橋頭堡打通,要把政治、金融資源拿下來(lái),要形成幾個(gè)差異性投資等等,這種事往往是現在不掙錢(qián),對未來(lái)意義非常大的。
戰略實(shí)施績(jì)效也是集團在不同下屬公司之間判斷潛力,進(jìn)行業(yè)務(wù)整合、商業(yè)模式調整、資源配置的前提和關(guān)鍵要項,也是由連續幾年戰略績(jì)效來(lái)判斷未來(lái)發(fā)展的基礎。戰略實(shí)施績(jì)效單獨把它評價(jià)出來(lái)以后有什么意義,一個(gè)評價(jià)一個(gè)公司有沒(méi)有未來(lái),屢次戰略績(jì)效能實(shí)現,這個(gè)公司就有未來(lái)。
脫離經(jīng)營(yíng)績(jì)效來(lái)看,以后各個(gè)子公司,伸手向集團要資源、要預算的時(shí)候,集團優(yōu)先給誰(shuí),優(yōu)先給戰略績(jì)效好的,給集團資源配置提供了一個(gè)非常好的依據和平臺。結合各下屬公司分類(lèi)及運作,將戰略實(shí)施績(jì)效評價(jià)轉化到戰略十大工程為核心的量化評價(jià)中來(lái),通過(guò)具體重點(diǎn)戰略落實(shí)情況來(lái)評價(jià)戰略實(shí)施績(jì)效。
二、公司運營(yíng)績(jì)效
這是國務(wù)院國資委開(kāi)發(fā)的一套系統,這套系統徹頭徹尾地是評價(jià)一個(gè)公司的運營(yíng),公司的盈利能力如何,資產(chǎn)質(zhì)量如何,債務(wù)風(fēng)險如何,經(jīng)營(yíng)增長(cháng)如何,和個(gè)人無(wú)關(guān)。把一個(gè)企業(yè)當成一個(gè)績(jì)效體來(lái)評價(jià)。
運營(yíng)績(jì)效,除了拿來(lái)二者組合出來(lái),評價(jià)公司層面,形成一個(gè)總評,公司層面干得好壞,除了形成一個(gè)總評以外,還拿來(lái)評價(jià)子公司目前的資產(chǎn)質(zhì)量,運營(yíng)效果好不好,風(fēng)險大不大,集團在各個(gè)子公司里配置人的時(shí)候,到底把人派到哪兒去。這是我們理解公司,配置干部,配置各種資源的一個(gè)依據。
戰略績(jì)效是我們配置預算,進(jìn)行戰略性調整的依據,有時(shí)候,整個(gè)集團各下屬公司要做資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、機構重組時(shí),其公司績(jì)效,就是集團考察的依據之一。這兩個(gè)組合在一起,可以讓集團知道公司干得好不好。
公司運營(yíng)績(jì)效也是集團判斷各下屬公司實(shí)際狀況,進(jìn)行資產(chǎn)重組、資源配置、預算投放、組織調整的基礎。將財務(wù)績(jì)效和管理績(jì)效分別賦予不同的權重,選取最能體現財務(wù)績(jì)效和管理績(jì)效的若干指標,評價(jià)每種指標對于公司運營(yíng)績(jì)效的貢獻率,進(jìn)而算出公司的運營(yíng)績(jì)效。
三、戰略績(jì)效和運營(yíng)績(jì)效加權平均出公司層面績(jì)效
把戰略績(jì)效和運營(yíng)績(jì)效相結合,賦予不同權重就得到公司層面績(jì)效。像公益型子集團里面,一般戰略績(jì)效占到三成,運營(yíng)績(jì)效占到七成。尤其是旗下子公司特別多的集團,這種基于分類(lèi)權重分配,能夠更準確評價(jià)公司層面績(jì)效評價(jià)。
叁|個(gè)人層面績(jì)效管理
經(jīng)理層把公司經(jīng)營(yíng)得好不好以后,增值了沒(méi)有,我們可以用平衡計分卡。個(gè)人層面績(jì)效通過(guò)平衡計分卡評價(jià)各子公司高管個(gè)人層面績(jì)效,并與公司層面績(jì)效掛鉤。個(gè)人績(jì)效使得我們可以?huà)侀_(kāi)公司績(jì)效對個(gè)人努力的扭曲,單純的來(lái)評價(jià)個(gè)人的努力,水平和履職狀態(tài),從而可以?huà)侀_(kāi)公司績(jì)效,績(jì)效個(gè)人發(fā)展和調配。
我們結合國企特征,開(kāi)發(fā)出一個(gè)平衡計分卡。之所以說(shuō)結合了這個(gè)特征,除了用了平衡計分卡的特征以外,還結合了工作要項,在工作要項里面,把目標值、實(shí)際值也算出差異,差異分析以后綜合在里面。你為什么達成那個(gè)目標的原因,無(wú)論是超過(guò)了還是不足,原因是什么,我們要有個(gè)人層面的偏差分析,這個(gè)目標值、實(shí)際值差異率是多少。
最后,把平衡計分卡作為個(gè)人績(jì)效。我們把戰略績(jì)效加運營(yíng)績(jì)效,二者加權平均了以后,所形成公司績(jì)效,用它來(lái)形成公司獎金總額,而用個(gè)人績(jì)效再乘以相關(guān)權重來(lái)決定個(gè)人在獎金總額中所占的比重。
一般認為,像公益類(lèi)的項目,事實(shí)上主要是公司績(jì)效,公司投資大,導致老總們的決心到不到位,和子公司總經(jīng)理個(gè)人努力無(wú)關(guān)。而盈利型的,尤其是成長(cháng)型的這種項目,事實(shí)上幾乎在很大程度上取決于子公司總經(jīng)理個(gè)人的能力與努力。
在這個(gè)基礎之上,每月我們開(kāi)偏差分析會(huì ),每月偏差分析會(huì ),子公司所有的報表上來(lái),然后集團副總帶著(zhù)幾個(gè)職能部門(mén),和子公司老總們開(kāi)會(huì ),進(jìn)行偏差分析。但每季我們要保證把人叫到一起以后,開(kāi)面對面的偏差分析會(huì ),這個(gè)月分析得比較深入,我們把它叫做經(jīng)營(yíng)分析會(huì )。
經(jīng)營(yíng)分析會(huì )里面最重要的環(huán)節就是質(zhì)詢(xún),要問(wèn)子公司為什么沒(méi)做到,子公司回答完了以后,要給報告,不僅要偏差分析或經(jīng)營(yíng)分析,最重要的產(chǎn)品要出整改報告、整改通知、整改要求,這個(gè)整改要求是整個(gè)偏差分析里最重要的環(huán)節。通過(guò)這個(gè)環(huán)節,就徹底地把績(jì)效管理環(huán)節打通了,既有戰略層面的,組織層面的,也有個(gè)人層面,這些東西都是整個(gè)組織績(jì)效的拉動(dòng)和管理,不是靠背后打分,也不是靠對戰略績(jì)效做出評價(jià)后,直接進(jìn)行升遷或者調動(dòng),而是有一個(gè)持續的評價(jià)平臺。
肆|個(gè)人層面績(jì)效與公司層面績(jì)效的關(guān)系
一、個(gè)人績(jì)效之和等于公司績(jì)效么?
現在很多公司的績(jì)效管理沉迷于個(gè)人績(jì)效評價(jià),有一種奇怪的認識,把所有個(gè)人績(jì)效評價(jià)出來(lái)了,約等于部門(mén)績(jì)效;把所有的部門(mén)績(jì)效評價(jià)出來(lái)了,加總起來(lái)約等于公司績(jì)效;這事實(shí)上是典型的將局部之和假想成系統的錯誤思考。一些公司主要是在探索個(gè)人績(jì)效,如何在微觀(guān)薪酬、狹義薪酬設計上形成很多工具和技術(shù),事實(shí)上極大程度的抹煞和迷茫了人力資源工作的思路。
目前在績(jì)效管理上,傳統的誤區是用平衡計分卡、KPI或重大指標,最重大的問(wèn)題是把個(gè)人績(jì)效等同于公司績(jì)效。其實(shí)稍微用點(diǎn)腦筋就知道,個(gè)人績(jì)效和公司績(jì)效是兩碼事,平衡計分卡也好,KPI也好,重大指標也好,其實(shí)都在評價(jià)個(gè)人績(jì)效。
個(gè)人干得好,未必是公司干得好,個(gè)人很努力,但是資產(chǎn)配置不夠優(yōu)化、不夠到位,公司照樣干不好。有時(shí)候行情水漲船高,但這時(shí)候公司的好,可能和個(gè)人沒(méi)關(guān)系。比如說(shuō)有些公司老總流行在快考核前把前任留下的資產(chǎn)變賣(mài)了,結果財務(wù)報表很漂亮,到底功勞歸給誰(shuí)呢?這是很多公司的誤區。
二、把公司層面績(jì)效和個(gè)人層面績(jì)效分開(kāi)評價(jià)
首先我們把集團所有的子公司按照績(jì)效特征分成五類(lèi)。協(xié)同類(lèi)子集團,主要是做貢獻,做協(xié)同;成長(cháng)類(lèi)子集團,主要貢獻是成長(cháng),今天是虧的,但集團養你,未來(lái)反哺集團;收益型子集團,純粹就是賺錢(qián)的;觀(guān)察類(lèi)子集團,要賣(mài)還是要投資,看看再說(shuō);公益類(lèi)子集團,徹底是給群眾做貢獻的,把它搞起來(lái)以后,就是虧損。
每一類(lèi)子公司里面都有戰略實(shí)施績(jì)效和公司運營(yíng)績(jì)效兩種績(jì)效,依照不同權重來(lái)共同構成公司績(jì)效。比如公益型這種公司主要靠公司投資,其實(shí)戰略搞得好不好,對這種公司影響不大,就像高速公路收費站一樣,戰略對它沒(méi)有影響,所以戰略績(jì)效在其中所占的權重非常低,而運營(yíng)績(jì)效在其中占的權重非常高。
公益板塊一般要虧的,但是可以通過(guò)運營(yíng)讓它少虧,或雖然虧得更多,但卻把它的效果發(fā)揮到最大,錢(qián)花出效果來(lái)。高成長(cháng)型企業(yè),戰略正不正確,在其中所占的權重太大了。而公司運營(yíng)績(jì)效在其中所占比重較小。
三、正確處理公司層面績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的關(guān)系
首先要把子公司干得好不好評價(jià)出來(lái),明確整個(gè)子公司干的好不好。根據子公司干得好不好,再給各個(gè)部門(mén)進(jìn)行二次評價(jià),子公司運作得這么好,周轉率很高,那么財務(wù)部有什么作用,市場(chǎng)部有什么作用,營(yíng)銷(xiāo)部有什么作用,制造部有什么作用,后勤行政起了什么樣的幫助和支持;其中后勤行政里面,法務(wù)部、人力資源部、信息部,分別產(chǎn)生了怎樣的貢獻,再來(lái)把部門(mén)績(jì)效評價(jià)出來(lái),最后根據部門(mén)績(jì)效,再來(lái)在部門(mén)內部評價(jià)個(gè)人。
個(gè)人績(jì)效和部門(mén)績(jì)效是掛鉤的,一個(gè)干得很好的人,在一個(gè)較差的部門(mén)里面,也要被拉下來(lái),因為部門(mén)得分較低,一個(gè)干得相對不好的人,在一個(gè)很好的部門(mén)里面,也會(huì )被部門(mén)帶上去。因為部門(mén)干的很好,或者說(shuō)這個(gè)部門(mén)的平均生產(chǎn)水準很高以顯得這個(gè)個(gè)人沒(méi)那么好。
四、戰略績(jì)效分解到組織及個(gè)人績(jì)效
當前我們面臨一個(gè)問(wèn)題,把一個(gè)企業(yè)(無(wú)論是母公司、子公司、孫公司,抑或一個(gè)獨立核算單元)的戰略績(jì)效運用以上方法評價(jià)出來(lái)以后,怎樣以公司為一個(gè)績(jì)效點(diǎn)的績(jì)效評價(jià)運用到日常的績(jì)效評價(jià)當中去,把副總、總監、部門(mén)負責人、員工等個(gè)人績(jì)效由此評價(jià)出來(lái)呢?我們用如下的辦法。
我們的總體邏輯是:整體績(jì)效分解到個(gè)人績(jì)效——適用于母公司、子集團、孫公司、分公司,以及其他獨立核算單元,把一個(gè)公司當成一個(gè)獨立的績(jì)效評價(jià)對象,先把其整體績(jì)效評價(jià)出來(lái),即該公司(單元)績(jì)效如何,繼而進(jìn)行對該績(jì)效的分解,將績(jì)效分解到總經(jīng)理、副總、部門(mén)、個(gè)人層面)權重ABC都是來(lái)自于對上級對下級工作的重要程度,影響程度。
(一) 權重A的確定
總經(jīng)理對應的權重A是來(lái)自于對總經(jīng)理工作對副總工作的影響程度。A值不是一個(gè)確定的值,是一個(gè)變化的值,其取決于三個(gè)維度:
1、公司不同類(lèi)型A值不同:對領(lǐng)導人戰略能力,個(gè)人領(lǐng)導力,創(chuàng )造性要求越強,A值相對越高,反之越低;A值由高到低依次是成長(cháng)型、盈利型、協(xié)同型、公益型(觀(guān)察型比較特殊,難以以一概之,只能具體對待);
2、在集團不同層面A值不同:在集團母公司層面,A值相對高,到子公司,孫公司層面A值相對低;
3、針對不同副總層面A值不同:副總所管轄板塊所需的自主性越強,創(chuàng )造性越強,比如研發(fā),營(yíng)銷(xiāo),投資,A值相對越高;反之越低,比如行政,內控,法務(wù)。
(二) 權重B的確定
權重B值來(lái)自于副總的工作對部門(mén)的影響,以及部門(mén)對副總的工作支持力度。B值取決于二個(gè)維度:
1、獨立性高低不同B值不同,獨立性較強,所需的創(chuàng )造性越強,自身技能越復雜的部門(mén),如研發(fā)、融資、投資、品牌,則B值越低,反之B值則高,如辦公室,行政;還有一些部門(mén)對應的B值視該公司管理基礎而有所變化,如人力資源,財務(wù),供應鏈,需要具體分析;
2、視該公司授權體系,部門(mén)能力建設,部門(mén)參與決策程度而變化,以上事項越到位,B值越低,否則越高。
(三) 權重C的確定
權重C值主要來(lái)自于員工對部門(mén)的工作支持和貢獻力度。C值基本是確定的,其取決于二個(gè)維度:
1、該部門(mén)的工作方式傾向于團隊合作的密切程度,比如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)個(gè)人發(fā)揮空間較大,C值較小,而財務(wù),內控,人力資源等部門(mén)組織協(xié)作要求要高,C值較大;
2,導向性行為與工作重點(diǎn)的鼓勵與評價(jià):哪怕現在部門(mén)對個(gè)人支持與服務(wù)不到位導致個(gè)人績(jì)效與部門(mén)脫鉤,哪怕目前還必須依賴(lài)個(gè)人英雄主義,但我們的導向比現狀更重要,所以C值還要考慮趨勢與下一步的導向。
具體設計權重時(shí)請特別注意,集團不同層級,績(jì)效關(guān)注點(diǎn)不同。
伍|集團績(jì)效管理的核心關(guān)鍵
一、以集團整體價(jià)值最大化為核心的戰略性績(jì)效評價(jià)管理體系。
根據戰略強度和轉型力度,戰略執行的復雜程度來(lái)確立戰略性薪酬(風(fēng)險性年薪),通過(guò)戰略執行評價(jià)對應于班子的風(fēng)險性年薪,經(jīng)理人升遷,以及對應于子公司內部排序,公司定位變化,還有對資源獲取、總體薪資、獎金額度的調整。
運營(yíng)績(jì)效確定經(jīng)營(yíng)性薪酬(經(jīng)營(yíng)性年薪),以及確定公司預算優(yōu)先序,資源配置優(yōu)先序,資產(chǎn)重組優(yōu)先序。根據核心班子所在崗位的勝任力模型,結合個(gè)人歷史評價(jià),確立崗位薪酬。通過(guò)平衡計分卡來(lái)評價(jià)個(gè)人績(jì)效完成情況來(lái)確定崗位收益。以上多項折成月度的崗位月薪(崗位薪酬的一部分,在月度發(fā)放,其余折入年薪發(fā)放),年度的綜合薪酬(部分崗位薪酬+大部分經(jīng)營(yíng)性年薪+少部分風(fēng)險性年薪),任期結束的綜合薪酬(少部分經(jīng)營(yíng)性年薪總和+大部分風(fēng)險性年薪總和)。
二、建設支撐戰略績(jì)效管理體系的組織化績(jì)效管理平臺。
通過(guò)組織的力量維系績(jì)效評價(jià),發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行整改,不斷推動(dòng)組織能力和效率的提升。以經(jīng)營(yíng)偏差分析為核心手段,建立組織化績(jì)效管理平臺。
三、集團企業(yè)間的協(xié)同性、復合性導致對BSC工具簡(jiǎn)單挪用的失效。
首先我們要批判一個(gè)做法,那就是很多公司在解決戰略績(jì)效問(wèn)題的時(shí)候,輕率地引用BSC(The Balanced Score Card),平衡計分卡,想用平衡計分卡,解決集團績(jì)效問(wèn)題。
我們認為如果你是一個(gè)純粹的市場(chǎng)導向的公司,那么平衡計分卡或許能夠解決你的問(wèn)題。如果你還肩負著(zhù)社會(huì )責任,你還要穩定員工,不能隨意解雇,你公司要承擔很大的經(jīng)營(yíng)以外的職責,那么平衡計分卡,八成是不適合你,你用平衡計分卡就跑偏了。除非你是完全市場(chǎng)化導向運作的一個(gè)公司,首先這一類(lèi)的國企,就拋在一邊了,尤其是軍工等企業(yè),你做很多工作,未必一定要財務(wù)營(yíng)收最大化,可能涉及到國家安全等等問(wèn)題,那么平衡計分卡的引入,就首先徹底跑偏了。
那么民營(yíng)企業(yè)目前在引用平衡計分卡上,也出現一個(gè)問(wèn)題,平衡計分卡的邏輯非常簡(jiǎn)單,就是首先要員工學(xué)習和成長(cháng),要每一個(gè)個(gè)體都充分地釋放,釋放了以后,直接帶動(dòng)到公司流程,公司管理的先進(jìn),公司流程和管理的先進(jìn),進(jìn)化發(fā)展直接促進(jìn)內部客戶(hù)的滿(mǎn)意度,各個(gè)部門(mén)之間大家都感覺(jué)到,配合的非常好了,群體運動(dòng)的很好了,會(huì )帶動(dòng)到外部客戶(hù),對你非常滿(mǎn)意,覺(jué)得很好,這個(gè)公司很好。最后外部客戶(hù)的滿(mǎn)意,導致你財務(wù)上成功,這是平衡計分卡的一個(gè)邏輯。
平衡計分卡這個(gè)邏輯,它事實(shí)上是一個(gè),面上看起來(lái)很正常的邏輯,一切都導向到財務(wù)的成功,但是它事實(shí)上,有一個(gè)思考上的盲點(diǎn),那就是平衡計分卡對于子公司老總,是個(gè)非常好的考核手段,使得它能夠在各個(gè)事情之間,能夠建立一個(gè)正常的,輕重緩急的考量,知道什么事先做,什么事后做,什么事跟什么事有因果關(guān)系。
但是平衡計分卡,并不能拿來(lái)考核子公司,而很多公司目前簡(jiǎn)單的把子公司戰略績(jì)效約等于子公司老總的考核指標或績(jì)效合約,所以把子公司戰略績(jì)效約等于平衡計分卡,這個(gè)錯誤犯大了。包括集團公司戰略地圖的分解,如果子公司與子公司之間,母公司與子公司之間,并沒(méi)有強大的內部交易和協(xié)同的話(huà),戰略分解也是對的,在西方戰略分解大體上包括在GE這樣的公司里面,戰略分解是對的,是走得下來(lái)的,但是在中國,我們除了正常的內部交易以外,我們共享一套金融關(guān)系,共享一套軟實(shí)力,共享和政府的關(guān)系,各個(gè)子公司之間,交叉共享客戶(hù)等等,交叉點(diǎn)、交叉性,要比正常的市場(chǎng)化的公司多得多,甚至很多業(yè)務(wù)的準入,是靠我們母公司大老板的影響力,他跟政府關(guān)系比較好,所以審批下來(lái)了,他跟銀行的關(guān)系比較好,所以貸到了款等等,所以各個(gè)子公司之間的關(guān)系并沒(méi)有那么清楚,并不可能簡(jiǎn)單機械地分解指標化,所以從操作上來(lái)看,各個(gè)子公司之間糾纏在一起,相互有很重的邊界,不能區分的特點(diǎn),簡(jiǎn)單機械式的用戰略地圖來(lái)分解,顯然也跑偏了。
四、平衡計分卡的核心思想是均衡思考
如果我們引用戰略平衡計分卡的核心思想和本質(zhì)——均衡思考的話(huà),平衡計分卡還是對的,平衡計分卡就是想均衡思考,不要把一切的中心都偏注到財務(wù)上去。就任何一個(gè)集團總部,或子集團或孫公司,最起碼在四個(gè)方面要平衡:
1、盈利能力。目前盈利了多少,這是我們要關(guān)注的,而公司的盈利能力如何,這是我們更要關(guān)注的,今年也許整個(gè)大局勢不好,你的盈利下降了,但是我要追求你的盈利能力,因為盈利能力是使然因素,他使得你可以盈利,我不斷的要求你子公司,提升盈利能力,盈利能力既可以導致你的財務(wù)更好,也可以導致你競爭力更堅強,所以比單純的財務(wù)指標更好,這是一個(gè)維度。
2、資產(chǎn)質(zhì)量。集團公司不管發(fā)展了多久,或單體公司不管發(fā)展了多久,財務(wù)上多么成功,如果你沒(méi)形成并積累資產(chǎn),你就是對股東最大的犯罪,不僅要形成積累資產(chǎn),而且我還要考核你的資產(chǎn)的質(zhì)量,你資產(chǎn)有這么大,但是里面的優(yōu)質(zhì)部分有多大,能夠帶動(dòng)到企業(yè)持久發(fā)展的部分有多大,有升值潛力的部分有多大,這就是所謂的資產(chǎn)質(zhì)量。
所以我們不僅要考核子公司積累了多少資產(chǎn),總量有多大,而且要考質(zhì)量有多大,你的資產(chǎn)周轉率有多高,包括你的應收賬款的周轉率有多高等等,我們都要來(lái)考核,這是第二個(gè)方面。
五、債務(wù)和風(fēng)險狀況
企業(yè)要非常好的發(fā)展,肯定要社會(huì )化融資,那么你要承擔債務(wù),那么債務(wù)構成了怎樣的風(fēng)險,包括你的應收賬款,帶給了你怎樣的一個(gè)壓力,只有弄清楚債務(wù)的狀況,企業(yè)的安全至少是可控的,我們才知道,子公司取得的業(yè)績(jì)才是可信的,有很多子公司,業(yè)績(jì)報表很漂亮,甚至資產(chǎn)質(zhì)量也不錯,但是債務(wù)風(fēng)險非常大,我們只能說(shuō),子公司通過(guò)損害它的機體,承擔公司風(fēng)險偏好度,以外的風(fēng)險,取得業(yè)績(jì),是我們不能容忍的,這是傳統的平衡計分卡考慮不到的緯度。
最后我們要對經(jīng)營(yíng)增長(cháng)狀況做一個(gè)考量,你的銷(xiāo)售額增長(cháng)如何,你的資本保值增值率如何。最起碼我們通過(guò)這四個(gè)維度,來(lái)均衡地考量子公司的戰略績(jì)效實(shí)施的怎么樣,既照顧現在也照顧未來(lái),既照顧看得見(jiàn)的,也照顧看得見(jiàn)背后的使然性因素,當然我們還要對管理進(jìn)行評價(jià),簡(jiǎn)單來(lái)看的話(huà),這四個(gè)維度已經(jīng)涵蓋了資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)的很多狀況,但是背后還有一個(gè)更深刻的使然性因素,那就是管理,我們要對它進(jìn)行評價(jià)。
平衡計分卡的具體路徑的指標,我們認為值得商榷,但是它的本質(zhì)——均衡思考,值得我們拿進(jìn)來(lái)探討和引入,通過(guò)吸收借鑒這樣的一個(gè)思考,才有可能引導我們進(jìn)行一個(gè)更縱深的認識,如何評價(jià)子公司的戰略績(jì)效,如何把子公司戰略績(jì)效的評價(jià)和子公司高管層的績(jì)效合約,既聯(lián)系到一起又區別開(kāi)來(lái),子公司老總對子公司的經(jīng)營(yíng)無(wú)疑負有重要責任,但是評價(jià)的時(shí)候,子公司的評價(jià),和他個(gè)人的所作所為的評價(jià),是不一樣的。因為他個(gè)人有任期的限制,他可能當了老總才一年,但是子公司存在已經(jīng)十幾、幾十年了。
所以對子公司的評價(jià)和個(gè)人的評價(jià),顯然是不一樣的,如果把他們二者混同在一起,要么子公司老總占了便宜,因為子公司很好,他干的未必好,要么子公司老總吃了虧,這都是我們不應該做的。
陸|評價(jià)子公司業(yè)績(jì)的三大工具
一、標桿比較法
多元化集團公司中,不要讓子公司之間橫向比來(lái)比去,那沒(méi)有意思,我們每一個(gè)子公司,分別找一個(gè)標桿,最好是財務(wù)方面比較公開(kāi)的透明的,各項指標跟我們具有可比性,包括企業(yè)的發(fā)展的軌跡特點(diǎn),最好是越有可比性越好。每個(gè)不同的子公司,建立了標桿了以后,就能公平比較;房地產(chǎn)子集團和社會(huì )上最優(yōu)秀的房地產(chǎn)集團去比;傳統產(chǎn)業(yè)或者低收益板塊,和社會(huì )上的同類(lèi)企業(yè)比,很可能還是上游。
通過(guò)標桿比較法,使得集團里面評價(jià)更為公正,不是子公司拿回來(lái)多少利潤就要獎勵多少的期權,不是子公司虧了以后,就要批評得它掉下眼淚來(lái),和標桿比較,根據標桿的比較,確定子公司它努力程度怎么樣,它在行業(yè)里面干到什么程度了,從而根據行業(yè)的平均業(yè)績(jì)水準,平均的薪酬水平(根據行業(yè)的薪酬報告),和子公司之間內部相互的公平性,兩個(gè)緯度來(lái)取酬,那么子公司會(huì )感到很公平。
標桿比較法對企業(yè)價(jià)值非常大,但是很多企業(yè)找不到一個(gè)非常公開(kāi)透明的企業(yè),所以只好跟相對比較大的,比較厲害的上市公司比,這個(gè)可比性未必好。即使是上市公司,有些方面,我們想要比的東西,恐怕它沒(méi)披露,因為我們還要可能比一些定性的東西,我們可以組合標桿。
有時(shí)候發(fā)現,跟上市公司我們可比性較差了以后,就找若干個(gè)公司綜合進(jìn)行比照,比如說(shuō)在物流方面和一個(gè)公司比,在營(yíng)銷(xiāo)方面和另一個(gè)公司比,在財務(wù)方面再找一個(gè)公司比。我們在各方面形成了系列的標桿以后,我們在不同價(jià)值鏈上,和不同公司的不同標桿公司來(lái)比,也會(huì )取得一個(gè)較好的成就。雖然沒(méi)找到一個(gè)十全十美系統化的指標體系,也沒(méi)找到可比性高的公司,但是在各個(gè)方面,都找到一個(gè)較好的對象,來(lái)對標促進(jìn)內部的發(fā)展。
標桿比較一個(gè)非常大的好處是,母公司不用再跟子公司扳手腕,今年干到多少,然后子公司拼命的討價(jià)還價(jià)。我們只要找準一個(gè)適當的標桿,制定一套規劃,兩年還是三年,比上這個(gè)標桿,為了比上這個(gè)標桿,你今年要做到多少,明年要做到多少。自然而然,很多集團公司發(fā)現引入標桿比較法后,子公司自己給自己定的目標,比母公司愿意給它定的目標還要更高。不僅如此,把集團內部惡劣比較的傾向,歪風(fēng)邪氣給壓下去。這就是標桿比較法帶給企業(yè)的非常好的收益。
很多企業(yè)還引入了動(dòng)態(tài)對標,就是通過(guò)兩三年,追上這個(gè)標桿以后,再拋棄目前這個(gè)標桿,它已經(jīng)不值得我們學(xué)習了,我們學(xué)習更厲害的標桿;等那個(gè)更厲害的標桿,我們比較接近甚至超過(guò)了以后,再找一個(gè)更厲害的標桿。不斷地用標桿引導企業(yè)發(fā)展,這是戰略績(jì)效管理的重要手法,通過(guò)這個(gè),在多元化公司之間有效地設置公平性。
再往下,很多集團公司發(fā)現,單純給子公司一個(gè)財務(wù)目標后,子公司會(huì )利用種種手段,既積極地滿(mǎn)足財務(wù)目標,又拿到大塊的年薪。但是很可能集團一些該長(cháng)期投入的沒(méi)投入,研發(fā)停掉了,品牌建設停掉了;只做促銷(xiāo),長(cháng)期的品牌建設停掉了;很有可能新市場(chǎng)沒(méi)發(fā)展,一些該進(jìn)行的并購、投資沒(méi)進(jìn)行,光彩了今天損害了明天。所以單純的財務(wù)目標固然不可取,平衡計分卡有些東西又繞得過(guò)遠,員工學(xué)習與成長(cháng),流程和管理的提升,內部客戶(hù)滿(mǎn)意,外部客戶(hù)滿(mǎn)意,繞得太遠。
有很多公司在這方面有了非常好的實(shí)踐,比如給子公司規定三個(gè)方向的目標,第一就是眾所周知的財務(wù)目標;第二的行業(yè)地位,每年在行業(yè)里達到怎樣的地位,當然有定性定量的描述;第三,每年具備怎樣的核心競爭力,關(guān)于核心競爭力,也有定性和定量的描述。這樣一來(lái),子公司必須在這三個(gè)維度上面同時(shí)滿(mǎn)足。它如果同時(shí)要滿(mǎn)足這三個(gè)方向的目標,既要把財務(wù)目標滿(mǎn)足,又要達到一定的母公司要求它的行業(yè)地位,又要建立相應的核心競爭力,那么它必須統籌兼顧,科學(xué)發(fā)展,所以母公司對它們的這些要求,才能使得子公司既能夠把今天的業(yè)績(jì)做出來(lái),又能夠兼顧到明天。
二、EVA和動(dòng)態(tài)績(jì)效法
很多公司引入了動(dòng)態(tài)績(jì)效法,動(dòng)態(tài)績(jì)效法和EVA非常接近,眾所周知,EVA就是經(jīng)濟附加值,根據一個(gè)集團公司所獲得的利潤,再減去它的股東權益,所應該獲得的收益。那么股東權益,債務(wù)成本,所應該獲得的收益一減去,剩下的就是經(jīng)濟附加值。但經(jīng)濟附加值的測算手段非常麻煩,很多公司在引入EVA的時(shí)候,感覺(jué)到很發(fā)怵,有很多測算手法拿不下來(lái)。所以很多公司引入了所謂的動(dòng)態(tài)績(jì)效法。
動(dòng)態(tài)績(jì)效法是這樣的,比如要引導子公司節約,對子公司規定每年招待費用,其他業(yè)務(wù)費用,設定招待費一個(gè)上線(xiàn)。每超出上線(xiàn)一塊錢(qián),我算你兩塊,再到某一個(gè)點(diǎn)位上,再超出一塊錢(qián),我算你三塊,以此類(lèi)推。通過(guò)這種方法,使得子公司明白,母公司在乎什么,引導什么,重視什么。子公司如果做難度高的新產(chǎn)品推廣,每建立一塊錢(qián)的效益,每建立一塊錢(qián)的合同,我算它四塊或五塊,引導子公司在新產(chǎn)品、新市場(chǎng)拓展上做更大的投入。這些手法其實(shí)也和EVA一樣,能起到動(dòng)態(tài)引導的作用,使得子公司關(guān)注資產(chǎn)的效益,關(guān)注投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系,不再來(lái)浪費母公司的資產(chǎn)配置,但是又更加靈活。
遺憾的是動(dòng)態(tài)績(jì)效的科學(xué)性不強,連續性不強,可比性不強,所以它可能和EVA互有長(cháng)短。
三、收益風(fēng)險法
收益風(fēng)險法,就是母公司規定子公司,不同的收益做到最低值,子公司整個(gè)經(jīng)理班子簽績(jì)效合約,如果做到最低值,那么子公司整個(gè)班子只能拿最低年薪。集團先設計子公司必須做到的最低業(yè)績(jì)值,再來(lái)設計一個(gè)中間業(yè)績(jì)值,如果做到這個(gè)業(yè)績(jì),那么子公司整個(gè)經(jīng)理班子,不僅拿到最低年薪,還能額外拿到一塊獎金。再來(lái)如果你們能夠達到最高值,不僅你們可以拿到最低年薪,還可以拿到一塊比之前更大的獎金。
由集團的綜合部門(mén),預測子公司明年最高值、中間值和最低值,由母公司高管層預測子公司高中低值,由子公司高管層也預測一個(gè)它的高中低值,包括請外部中介機構預測一個(gè)高中低值,然后進(jìn)行加權平均。根據不同的機構過(guò)去的準確程度賦予權重計算。比如說(shuō)子公司總是能夠準確預測自己的營(yíng)收,那么給它賦予的權重就最高,反之權重就很低。
當子公司把這個(gè)業(yè)績(jì)估算出來(lái)了以后,當集團把幾個(gè)不同的機構預測出來(lái)的業(yè)績(jì)加權平均,集團要求子公司自己來(lái)決定要做到哪一個(gè)值。一句話(huà),收入業(yè)績(jì)由子公司來(lái)挑選,但相應的風(fēng)險由集團來(lái)給子公司掛鉤,由集團來(lái)設計,就擺脫了不完全信息下的博弈局面。
我們不同的人說(shuō)不同的話(huà),不同的人決定不同的事。這導致:第一,母公司不用再絞盡腦汁的跟子公司討價(jià)還價(jià)了;第二,子公司如果認為自己可以干到一個(gè)更高的值,告訴集團,集團再測算一個(gè),配上相應的激勵方案就是了?;蛘咦庸居X(jué)得只能干到一個(gè)更低的值,沒(méi)關(guān)系集團再給測算一個(gè),相應的比你們目前最近年薪更低的值。集團的概念很簡(jiǎn)單,群體測算、加權平均的過(guò)程,雖然是人為的,但有一定的可信度,子公司必須遵從它,滿(mǎn)足它。
這幾種方法無(wú)所謂優(yōu)劣,集團要努力做到把不同板塊、不具備可比性的子公司,分別進(jìn)行戰略性績(jì)效評價(jià),不管是用對標手法還是個(gè)性化設計收益風(fēng)險法,還是動(dòng)態(tài)績(jì)效法或EVA。通過(guò)這些方法,集團就建立了由宏到微的,由整體到局部的一套績(jì)效管理體系,而這套績(jì)效管理體系,既能照顧到多元化公司發(fā)展過(guò)程中,各子公司面臨不同的行業(yè)之間不具備可比性的問(wèn)題;又能夠使得集團高管層抓大放小,抓住關(guān)鍵要素,往關(guān)鍵要素上去努力;還能夠做到集團統籌兼顧。當平衡計分卡純粹財務(wù)導向或純粹市場(chǎng)導向的做法做不到時(shí),集團仍能夠做到兼顧,能夠做到均衡。
集團建立了一個(gè)集團戰略,各子集團有它的戰略,子集團下面的孫公司通過(guò)其經(jīng)營(yíng)計劃來(lái)分解子集團的戰略。不管它們的狀態(tài)相距有多遠,行業(yè)相差有多大,各個(gè)板塊之間的資產(chǎn)相異性有多大,集團都可以分門(mén)別類(lèi)的用一套戰略績(jì)效管理,對它們進(jìn)行一對一的評價(jià)。通過(guò)一對一的評價(jià),促進(jìn)每個(gè)下屬公司都把它的運營(yíng)狀態(tài)做到相對最好,從而獲取集團競爭力的最大化。
舍此之外,集團的文化對集團績(jì)效的促進(jìn),集團繼任計劃對戰略績(jì)效的促進(jìn),也都有重大的幫助。
【全文完】
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