文/華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱

引言

　　2月16日，中央領(lǐng)導在《求是》雜志發(fā)表《當前經(jīng)濟工作的幾個(gè)重大問(wèn)題》，文中對國資國企提出了要求，強調要提高國企核心競爭力，強化國企核心功能，強化國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大、加快建設世界一流企業(yè)”。

　　看的出來(lái)，中央對于決定中國與世界之間經(jīng)貿結構與關(guān)系的龍頭——世界一流企業(yè)給予了高度的重視，值此滄海橫流之際，高含金量的世界一流企業(yè)（而非僅僅有塊頭體量的世界五百強）將是全球供應鏈龍頭骨干，全球經(jīng)貿暢通壓艙石，多邊主義及全球合作連通器，新商業(yè)文明探索與維護屏障，國家戰略性資源保障先鋒，中國科創(chuàng )脊梁，綠色經(jīng)濟與生態(tài)的示范高地。

　　從培育世界一流企業(yè)，到加快建設世界一流企業(yè)，中央對這個(gè)問(wèn)題的深入可不是一般二般。

　　我們不僅要從戰略規劃上來(lái)揭示世界一流企業(yè)的普遍之道，還要揭示在目前這種復雜的全球政治，經(jīng)濟，金融，科技格局之下，這些準備擔當世界一流企業(yè)重任的跋涉者們，應該構建怎樣進(jìn)可攻，退可守，穩的住，能持久的一個(gè)超級戰略。

　　所謂的超級戰略，就是要告訴我們一個(gè)事實(shí)：任何一個(gè)企業(yè)，他想要取得發(fā)展上的成功，首先要謀取和獲取對更高層及更高權利樞紐區的占有，然后以高打低的往下沖，才能獲得到次層級或者次次層級上最大價(jià)值化的實(shí)現。

　　超級集團戰略在階層上面的突破及對更高權利區域的占有的目的，不是為了在本區域釋放價(jià)值，而是為了在次區域，或次次區域上釋放價(jià)值，而這種釋放效果往往會(huì )呈現出倍數級放大，這亦是超級集團戰略理論的總體原則。

　　本文分為五個(gè)部分：

1、超級集團戰略的六個(gè)層次；

2、超級集團戰略的五種形態(tài)；

3、超級集團戰略的內在維度；

4、用超級集團戰略詮釋先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展邏輯；

5、超級集團戰略站在大變局高度上看世界一流企業(yè)。

壹｜超級集團戰略的六個(gè)層次

　　一、超級集團戰略最低層次——總分公司戰略

　　它往往用于企業(yè)連鎖或迅速復制，通過(guò)一種結構進(jìn)行無(wú)限放大的這類(lèi)價(jià)值運作?？偡趾湍缸幼畲蟮牟町愒谟诳偡种饕强繌椭?，高倍數復制和風(fēng)險，尋求二者剪刀差的一個(gè)價(jià)值，復制倍數越大，復制過(guò)程當中越整齊劃一，二者之間越易產(chǎn)生極大的剪刀差價(jià)值。

　　二、超級集團戰略第二層次——母子公司戰略

　　母子公司戰略更多追求的是通過(guò)不同子公司在經(jīng)濟和生活的不同領(lǐng)域里滲透，形成一種彼此間的投射關(guān)系，并將彼此之間聯(lián)通成一個(gè)扭曲空間。在扭曲空間里，對社會(huì )價(jià)值進(jìn)行植入、加工、攫取，獲取一個(gè)所謂的打群架效應，打群架效應的關(guān)鍵在于將若干個(gè)子公司之間的內部交易、子公司和母公司間的內部交易內化成一個(gè)內宇宙，而這個(gè)內宇宙在一定程度上把社會(huì )價(jià)值規律在這個(gè)扭曲空間里進(jìn)一步扭曲、打結、壓縮、抽離、壓扁、虛化或實(shí)化，高密度或低密度化，而這一切的加工，事實(shí)上是為了把社會(huì )正常規律，在一個(gè)以我為主導，有主體目的性的一個(gè)特殊空間里加以扭曲和加工，這是母子之間的一個(gè)根本特征。

　　三、超級集團戰略第三層次——供應鏈型戰略

　　這里所謂的供應鏈型戰略，它不同于傳統的供應鏈的戰略，不是傳統意義上的一個(gè)供應鏈該如何運作，而是一個(gè)供應鏈主如何操縱整個(gè)供應鏈，使得供應鏈為我所用，服務(wù)于我的這么一種總體戰略。

　　四、超級集團戰略第四層次——產(chǎn)業(yè)鏈戰略

　　圍繞著(zhù)一個(gè)企業(yè)，加工、扭曲、改造乃至于再造、捏造、創(chuàng )新、催生一個(gè)獨有的產(chǎn)業(yè)鏈，定義出一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。它從一開(kāi)始就進(jìn)行整體規劃，將我的整體意圖植入到產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)育、生成過(guò)程當中，最終使得我的產(chǎn)業(yè)鏈上的掠奪空間、掠奪層次、價(jià)值集聚程度超乎想象，這就是產(chǎn)業(yè)鏈戰略。

　　五、超級集團戰略第五層次——生態(tài)鏈戰略

　　生態(tài)鏈戰略就是對企業(yè)現有產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行構建、締造、扭曲、加工、放大、壓扁，創(chuàng )造出一個(gè)生態(tài)鏈。用構建一個(gè)生態(tài)鏈來(lái)毀滅其他生態(tài)鏈或者摧毀其他產(chǎn)業(yè)鏈，用高能級構建擊毀低能級構建，從而將已有的其他產(chǎn)業(yè)鏈或供應鏈的價(jià)值進(jìn)行扭曲轉換，吸附到我的生態(tài)鏈里來(lái)，或擊潰其他低質(zhì)量、低能級生態(tài)鏈。通過(guò)再定義其他生態(tài)鏈，獲取我的價(jià)值最大化或我們陣營(yíng)的價(jià)值最大化。

　　六、超級集團戰略第六層次——超邊界戰略

　　在社會(huì )上擁有了多個(gè)生態(tài)鏈的鏈主，以及擁有了多個(gè)生態(tài)鏈下N多產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈的鏈主們，在最高層面上，根據世界經(jīng)濟、經(jīng)濟結構的縫隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度紅利，進(jìn)行有利于我們幾個(gè)寡頭之間價(jià)值最大化的某種設計，從而形成新卡特爾、新托拉斯、新辛迪加，超級財團，放大自己的利益，這就是超邊界戰略。

　　超邊界戰略意在揭示一種經(jīng)濟形態(tài)：一個(gè)組織，它的眼界越大，越對他所處的世界有深刻洞察，越能夠從洞察的最高境界上去進(jìn)行整體設計，利用現有規律，扭曲現有規律，利用規律與規律之間的結構進(jìn)行布局、造勢，從而使得自己獲取主動(dòng)權，形成鏈主，以及形成一個(gè)掠奪和剝削結構。這種掠奪或剝削結構并不固定，但是一定存在于一個(gè)主體意圖下基于某種整體設計而發(fā)育成長(cháng)，但是在發(fā)育過(guò)程當中，還生成很多不確定效應和蝴蝶效應，糅合成了一個(gè)大體上有利于我剝削的這么一個(gè)結構。

貳｜超級集團戰略的五種形態(tài)

　　針對不同特性的集團，呈現五種迥然不同的形態(tài)：專(zhuān)業(yè)化集團深度集成式運作、產(chǎn)業(yè)鏈集團產(chǎn)業(yè)組合式運作、非相關(guān)多元化集團變形金剛式整合運作、超多元化集團戰略平臺式運作、資產(chǎn)管理型集團組合與產(chǎn)權管理式運作。

　　第一種：專(zhuān)業(yè)化集團深度集成式運作戰略

　　專(zhuān)業(yè)化集團深度集成式運作戰略通過(guò)建立經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和戰略思考，設計一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的基本商業(yè)模型、設計核心系統和管控能力，基于產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)勢，對文化、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、激勵、法務(wù)、知識專(zhuān)利、裝備、聯(lián)盟、管理和運行等進(jìn)行一體化配置，打造基于機會(huì )發(fā)現，機會(huì )捕捉，資源配置，優(yōu)勢鎖定與固化以及糾偏、變革等方面的核心能力，從而創(chuàng )造一個(gè)智慧、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達和實(shí)現戰略。

　　(一) 專(zhuān)業(yè)化集團深度集成式運作戰略的特點(diǎn)與弊端：

　　1、戰略規劃特點(diǎn)：不斷突破對行業(yè)，產(chǎn)品，客戶(hù)，價(jià)值的再理解，進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展代際或卡位乃至創(chuàng )造未來(lái)式發(fā)展 ；集團致力于聚焦和突破性?xún)?yōu)勢的締造，在行業(yè)關(guān)鍵資源，技術(shù)，通路，以及其他方面形成特出優(yōu)勢；基于行業(yè)關(guān)鍵成功要素，在核心競爭力上進(jìn)行重點(diǎn)突破；持續打造可延伸，可轉移優(yōu)勢；持續克服約束性因素；越來(lái)越多地使用資本運作戰略。

　　2、戰略管理特點(diǎn)：從戰略思考、戰略直覺(jué)方面遠見(jiàn)性地建設戰略能力與長(cháng)效機制；集團有力協(xié)調各個(gè)子公司的運作與職能；在集團戰略分解、戰略舉措、戰略能力、戰略支撐體系上形成優(yōu)勢；把戰略?xún)?yōu)勢體現到組織、流程、運營(yíng)、人力資源、文化、資金管理、信息等核心支撐體系中去。

　　3、戰略常見(jiàn)的弊端：過(guò)于聚焦于具體要素，如產(chǎn)品，而不對運營(yíng)體系創(chuàng )新；匱乏行業(yè)組織能力，跟隨行業(yè)而不是創(chuàng )造行業(yè)；只重發(fā)揮已有優(yōu)勢，而不注重優(yōu)勢締造、能力建設；專(zhuān)業(yè)認識束縛對行業(yè)的再認識；路徑依賴(lài)，成功經(jīng)驗固化；對行業(yè)新趨勢，跨行業(yè)整合，新整合特征缺乏正面理解和發(fā)現和投入；無(wú)持續壁壘建設，無(wú)產(chǎn)業(yè)特殊價(jià)值。

　　4、管控特點(diǎn)：母公司注重產(chǎn)業(yè)組織能力；注重將各個(gè)子公司打造成一個(gè)交易鏈；通過(guò)各個(gè)子公司分工來(lái)做深專(zhuān)業(yè)化；通過(guò)母公司對各個(gè)子公司共享平臺的建設和協(xié)同管理，使得各個(gè)子公司的資源，局部?jì)?yōu)勢，各自能力，以及其他要素呈現聚合，疊加，矢量和特征。

　　(二) 專(zhuān)業(yè)化集團的核心是透過(guò)某種結構設計去完成某種集聚，以一些著(zhù)名的專(zhuān)業(yè)化集團戰略為例：

　　1、資源為核心進(jìn)行集聚（石油，鋼鐵，礦業(yè)）。這類(lèi)集團運營(yíng)的核心是資源獲取，控制下游，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

　　2、能力為核心進(jìn)行集聚（戴爾、高通模式）。這類(lèi)集團并沒(méi)有先天的優(yōu)勢，但通過(guò)偏執的投資和構建某種特殊能力，從而對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生扭曲效應，加大了自身的話(huà)語(yǔ)權和控制權。

　　3、產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)鏈集聚（英特爾，鴻海精密，華為，蘋(píng)果模式）。這類(lèi)集團把核心能力放在集成上，構成跨邊界管理或服務(wù)能力，從而構成集成供應者，乃至成為產(chǎn)業(yè)鏈鏈主。

　　4、管理要素集聚（IBM，ABB模式）。通過(guò)強大的知識，流程或人力資源的集中化供應，形成強大的集團化運作能力。美國私人安保集團黑水集團更是這方面的翹楚。

　　5、規模效應集聚（波音，可口可樂(lè )，寶潔模式）。通過(guò)對造成規模能力要素的主動(dòng)打造和強化，構成不可逾越的控制力，而控制力本身就是該集團的核心。

　　6、分散資源集聚（騰訊，歐萊雅，阿里巴巴，傳銷(xiāo)模式）。此類(lèi)集團面臨一個(gè)很尷尬的課題，客戶(hù)或產(chǎn)品（服務(wù)）高度分散，通路高度分野，必須用一個(gè)特殊組織結構，或者交易結構來(lái)把分散的資源集中化。

　　專(zhuān)業(yè)化是整個(gè)世界的運行歷史和未來(lái)趨勢。

　　第二種：產(chǎn)業(yè)鏈集團產(chǎn)業(yè)組合式運作戰略

　　(一) 產(chǎn)業(yè)鏈集團產(chǎn)業(yè)組合式運作戰略可以從五個(gè)方面進(jìn)行詮釋?zhuān)?/strong>

　　1、構筑合理的產(chǎn)業(yè)框架，例如利潤高的產(chǎn)業(yè)與現金流好的產(chǎn)業(yè)相結合，成長(cháng)性好的產(chǎn)業(yè)與穩定性強的產(chǎn)業(yè)相結合；

　　2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結合，產(chǎn)業(yè)運作可以為資本運作提供概念和載體，資本運作是為了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)提供所需的現金流，資本經(jīng)營(yíng)的基礎就是優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)；

　　3、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入策略，發(fā)現被低估了價(jià)值的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，在行業(yè)的低潮期果斷進(jìn)入，然后在行業(yè)的高峰期收獲，選擇行業(yè)內優(yōu)秀的購并對象，如有優(yōu)秀的團隊；

　　4、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，培植核心產(chǎn)業(yè)企業(yè)，在集團內部完善產(chǎn)業(yè)鏈，形成優(yōu)勢互補、資源共享的微循環(huán)系統；

　　5、產(chǎn)業(yè)整合策略，注入四種資源：機制、資金、市場(chǎng)和技術(shù)。

　　(二) 產(chǎn)業(yè)鏈集團產(chǎn)業(yè)組合式運作戰略有其自身的特點(diǎn)與弊端：

　　1、戰略規劃特點(diǎn)：優(yōu)化，改造，乃至創(chuàng )造產(chǎn)業(yè)，突破傳統產(chǎn)業(yè)鏈缺陷或締造全新價(jià)值，構筑獨有的產(chǎn)業(yè)鏈交易體系，各個(gè)子公司居于核心的產(chǎn)業(yè)節點(diǎn)，與母公司的特有能力共同構成產(chǎn)業(yè)控制力，各個(gè)板塊依據集團戰略，按照集團賦予自身的定位和角色來(lái)構建自身戰略，產(chǎn)業(yè)鏈融合性越來(lái)越強，越來(lái)越多的使用產(chǎn)服融創(chuàng )特征。

　　2、戰略管理特點(diǎn)：致力于產(chǎn)業(yè)鏈控制力建設，打造產(chǎn)業(yè)鏈型競爭手法，培育產(chǎn)業(yè)鏈多級關(guān)聯(lián)者關(guān)系，打造產(chǎn)業(yè)治理能力，標準制定能力。

　　3、戰略常見(jiàn)的弊端：狹隘理解輕資產(chǎn)導向，變成空殼的產(chǎn)業(yè)鏈，盲目鏈化發(fā)展，沒(méi)有鏈條控制力建設，沒(méi)有戰略性培育鏈條跟隨者，產(chǎn)業(yè)鏈設計過(guò)于理想，只有未來(lái)架構完整建設后才能盈利，但實(shí)際培育過(guò)程過(guò)于漫長(cháng)，產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有利潤分享機制。

　　4、管控特點(diǎn)：管控取決于集團產(chǎn)業(yè)鏈運作模式，母公司對不同板塊管控模式不同，不同管控模式之間的關(guān)聯(lián)性在于使產(chǎn)業(yè)鏈運作更高效，母公司通過(guò)宏觀(guān)管理來(lái)引導產(chǎn)業(yè)鏈高效運作，內部越計劃，外部越市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈端點(diǎn)也可以面向社會(huì )，集成產(chǎn)品也同時(shí)面對市場(chǎng)，但前者不可以破壞或消解后者獨有優(yōu)勢。

　　(三) 產(chǎn)業(yè)鏈型集團的發(fā)展主脈就在行業(yè)治理。

　　1、研判未來(lái)與行業(yè)趨勢，混業(yè)趨勢；

　　2、構建遠景，確定核心領(lǐng)域，地位與能力；

　　3、圍繞遠景，設計生態(tài)鏈，構建相關(guān)控制力；

　　4、圍繞戰略，設計產(chǎn)業(yè)鏈，構建相關(guān)控制力；

　　5、圍繞運作，設計價(jià)值鏈，構建相關(guān)控制力；

　　6、構建利益和聯(lián)盟層次；

　　7、帶動(dòng)和發(fā)展生態(tài)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈；

　　8、管理和控制行業(yè)整合。

　　第三種：非相關(guān)多元化集團變形金剛式整合運作戰略

　　非相關(guān)多元化集團變形金剛式整合運作戰略的核心內涵是特征板塊組合成的變形金剛效應，為最大化發(fā)揮板塊組合的變形金剛效應，每個(gè)板塊都有相應的發(fā)展戰略。

　　核心產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰略主要是拓展和強化，不斷擴充自身板塊的范圍，強化板塊影響力；高風(fēng)險及高增長(cháng)性產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰略主要是進(jìn)攻和顛覆，主動(dòng)出擊，尋找發(fā)展機會(huì )，同時(shí)以顛覆現有板塊規律和格局的戰略思想，前瞻性設計板塊戰略藍圖；現金流產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰略主要是鞏固，為集團戰略的執行提供現金流支持；人脈與關(guān)系產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展戰略主要是鞏固和強化；高美譽(yù)度產(chǎn)業(yè)板塊和承擔社會(huì )責任板塊需要進(jìn)行前期的持續投入，不斷培育和打造影響力；對需要特殊牌照和特殊資質(zhì)的板塊發(fā)展戰略主要是積極進(jìn)入。

　　(一) 非相關(guān)多元化集團變形金剛式整合運作戰略有其自身的特點(diǎn)與弊端：

　　1、戰略規劃特點(diǎn)：集團整體戰略的頂層設計致力于把握時(shí)間，空間，動(dòng)力，基因，系統優(yōu)勢；基于國家，時(shí)代，環(huán)境而形成產(chǎn)業(yè)組合；集團運作模式呈現多板塊對沖，疊加，時(shí)序排列等特征；不同板塊定位不同，在整體戰略中具有獨特分工和角色，整體戰略規劃在于形成變形金剛效應，各個(gè)板塊重在形成特有功能和價(jià)值。

　　2、戰略管理特點(diǎn)：重在發(fā)揮出戰略設計中的變形金剛效應，以及在運營(yíng)中不斷發(fā)展，改造和強化若干支撐性變形金剛效應，使得集團運作模式越來(lái)越壁壘化，能力化，強勢化；戰略思考與分析主要是挖掘多元化背后的關(guān)聯(lián)性，內在可聚合特征；把多元化投資體系與專(zhuān)業(yè)化管理體系有機整合在一起，戰略執行必須在平衡、對沖的基礎上做好聚焦、突破。

　　3、戰略常見(jiàn)的弊端：集團無(wú)戰略，倫為出資人；子集團（子公司）戰略加總成集團戰略；用單體公司戰略手法來(lái)做集團戰略；用專(zhuān)業(yè)化手法做多元化戰略；集團戰略集中建設子公司共享的戰略平臺；子公司按照自己的產(chǎn)業(yè)特性來(lái)做戰略；各個(gè)子公司按照自身價(jià)值最大化來(lái)做戰略；總部主要是服務(wù)各個(gè)子公司戰略實(shí)現；把戰略績(jì)效當成高管層績(jì)效；戰略評價(jià)與優(yōu)化就是針對戰略本身而非戰略認知。

　　4、管控特點(diǎn)：集團整體管控模式服務(wù)于實(shí)現變形金剛效應；不同板塊，不同管控模式，不同板塊管控模式之間形成組合；母公司通過(guò)強大的控制力完成大整合式運作；強勢總部，進(jìn)取型子公司董事會(huì )，授權體系約束子公司經(jīng)理層，管控平臺高拉動(dòng)型運作；子集團的功能化，專(zhuān)業(yè)化建設自身完成一部分，母子合作完成一部分，母公司植入完成一部分。

　　(二) 一些著(zhù)名的多元化集團戰略：

　　1、GE主攻資金密集型，創(chuàng )新周期長(cháng)的產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)融結合，強調人才，技術(shù)，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統一；

　　2、巴菲特在發(fā)現目標價(jià)值的基礎上，不斷逆周期投資，長(cháng)期持有，追求多品牌，多產(chǎn)業(yè)投資的優(yōu)質(zhì)組合來(lái)追求高回報，獲取多個(gè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)的綜合成長(cháng)；

　　3、復星，國民經(jīng)濟復制性投資，反周期運作，把握中國動(dòng)力。

　　第四種：超多元化集團戰略平臺式運作戰略

　　超多元化集團戰略平臺式運作戰略的內涵，顧名思義，就是基于多元化基礎上的平臺式運作，運作方式包括產(chǎn)業(yè)相對集聚平臺、共享職能服務(wù)中心、戰略管理平臺、制度與能力促進(jìn)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人培育、殼資源管理平臺等方面。

　　(一) 超多元化集團的戰略有其自身的特點(diǎn)與弊端：

　　1、戰略規劃特點(diǎn)：銳利的戰略格局往往來(lái)自集團層面；增長(cháng)維度的思考往往由集團打開(kāi) ；集團應該有一致的戰略規劃模板；切實(shí)的增長(cháng)方案往往來(lái)自一線(xiàn)；鼓勵子公司獲得硬績(jì)效 ；戰略性思考的基石---標桿管理體系；戰略性思考的坐標---競爭情報管理體系；子公司的超常規增長(cháng)往往來(lái)自母公司平臺戰略的建設；母公司對戰略的審議更多來(lái)自不可行論證。

　　2、戰略管理特點(diǎn)：母公司負責戰略焦點(diǎn)實(shí)施；母公司推動(dòng)戰略共享平臺建設；母公司推動(dòng)超常規方案的形成；子公司推動(dòng)在給定資源下戰略的有效達成；戰略偏差分析與質(zhì)詢(xún)是驅動(dòng)戰略實(shí)施的重大力量；戰略務(wù)虛會(huì )是管理戰略思考氛圍的利器；企業(yè)家精神的培育，標桿人物的涌現是能動(dòng)性。

　　3、戰略常見(jiàn)的弊端：試圖在所有領(lǐng)域獲得增長(cháng)；高競爭性領(lǐng)域的機制束縛；運營(yíng)體系遭遇國有劣勢；優(yōu)者自?xún)?yōu)，與集團戰略管理與驅動(dòng)關(guān)聯(lián)不大；拙者自拙，集團對它束手無(wú)策；子公司點(diǎn)狀創(chuàng )新，缺乏平臺性?xún)?yōu)勢積累；子公司隨機遇與市場(chǎng)起伏，能力型、使然型要素匱乏；對高競爭性領(lǐng)域，子公司只能文化驅動(dòng)；參股型公司，低控制力公司的優(yōu)質(zhì)增長(cháng)掩蓋無(wú)核心能力的蒼白。

　　4、管控特點(diǎn)：母公司通過(guò)制度安排，體系設計推動(dòng)集團整體績(jì)效提升；集團促進(jìn)專(zhuān)業(yè)能力，制度，人力資源，行業(yè)競爭力，文化，產(chǎn)品與服務(wù)，運營(yíng)體系等專(zhuān)項能力的投入，并促進(jìn)不斷提升；母公司推進(jìn)標桿管理；母公司促進(jìn)建立公平的分類(lèi)戰略績(jì)效評價(jià)體系；母公司建立多元化理解能力；母公司建立多元化資源共享與協(xié)同促進(jìn)體系；母公司促進(jìn)子公司企業(yè)家精神的建立；母公司促進(jìn)子公司之間建立管理型。

超多元化的戰略管理核心是促進(jìn)聚合，如產(chǎn)品與服務(wù)聚合、價(jià)值鏈聚合、公司之間聚合、產(chǎn)業(yè)之間聚合、供應鏈之間聚合、產(chǎn)業(yè)鏈之間聚合、生態(tài)鏈聚合等。

　　第五種：資產(chǎn)管理型集團組合與產(chǎn)權管理式運作戰略

　　資產(chǎn)管理型集團組合與產(chǎn)權管理式運作戰略涵蓋六個(gè)方面的內容：資產(chǎn)組合，產(chǎn)業(yè)組合，機遇捕捉，管控框架，風(fēng)險管理，出資人管理。

　　(一) 資產(chǎn)管理型集團戰略有其自身的特點(diǎn)與弊端：

　　1、戰略規劃特點(diǎn)：把握大勢，把握價(jià)值；構建對資產(chǎn)投資，組合，管理的新思維，新做法，新渠道，新運作架構；多門(mén)類(lèi)，多維度，多工具，多渠道，多結構，多動(dòng)力構建資產(chǎn)組合；建立資產(chǎn)管理哲學(xué)；不斷修正和優(yōu)化指導思想和具體運作；構建實(shí)體運作理解能力；構建實(shí)體運作控制力，影響力與價(jià)值創(chuàng )造。

　　2、戰略管理特點(diǎn)：均衡，對沖，環(huán)境擬態(tài)為基礎；強化，疊加為更高追求；跨度，異化為高檔取向；努力維系掐尖，疊峰時(shí)間與能力。

　　3、戰略常見(jiàn)的弊端：簡(jiǎn)單擬態(tài)，隨機而變，無(wú)法享受大規模特有的在大勢中沖浪而具有的浮力優(yōu)勢；多維度資產(chǎn)管理沒(méi)有相應分析，資訊，能力的支撐；資產(chǎn)組合結構沒(méi)能反映增長(cháng)趨勢，未來(lái)趨勢，大時(shí)空優(yōu)勢，規律與本質(zhì)把握優(yōu)勢。

　　4、管控特點(diǎn)：母公司強化資產(chǎn)管理能力，財務(wù)杠桿化能力，社會(huì )資源動(dòng)員能力；管控模式重在支撐資產(chǎn)管理組合；通過(guò)資訊、影響力、遠見(jiàn)來(lái)發(fā)揮控制力；通過(guò)經(jīng)驗、聯(lián)盟、法務(wù)來(lái)強化股權收益。

資產(chǎn)管理型集團組合與產(chǎn)權管理式運作戰略的戰略特點(diǎn)決定了母公司作為出資人必須強化出資人制度設計，以推進(jìn)所屬公司的運營(yíng)水平。具體而言，制度設計可以從以下六個(gè)方面出發(fā)考慮：第一，強化公司治理；第二，強化企業(yè)戰略管理；第三，強化運作模式優(yōu)化；第四，強化運營(yíng)質(zhì)量；第五，加強子公司的約束與規范；第六，強化企業(yè)風(fēng)險管理。

叁｜超級集團戰略的內在維度

　　每一種戰略形態(tài)又可以分為五個(gè)內在維度：依次為產(chǎn)品維度、利潤模式維度、商業(yè)模式維度、制度維度、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)維度。

　　一、產(chǎn)品維度

　　產(chǎn)品維度戰略是最需要依托集團內在能力的競爭戰略。其核心是三維度業(yè)務(wù)增長(cháng)階梯：拓展和堅守核心產(chǎn)品、建立成長(cháng)產(chǎn)品、創(chuàng )造有生命力的未來(lái)產(chǎn)品。

　　集團在運用產(chǎn)品型戰略時(shí)，可以從三個(gè)維度進(jìn)行思考和構建：首先是明確產(chǎn)品型戰略在哪里進(jìn)行競爭，即確定戰略的競爭領(lǐng)域；其次是明確如何進(jìn)行競爭，用哪些手段競爭；最后是對戰略的時(shí)間把握，戰略實(shí)施必須對時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行把控，在規定的時(shí)間內要達到既定的戰略目標。完成初步的思考與構建后，確定集團內各職能部門(mén)的工作計劃及目標，如運營(yíng)系統、組織結構、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、制造、采購等職能部門(mén)的工作計劃及目標，從而確保集團產(chǎn)品型戰略順利實(shí)施。

　　二、利潤模式維度

　　利潤模式維度往往基于對財務(wù)的設計。利潤模式主要從價(jià)值鏈構成、成本構成、毛利結構、利潤結構、產(chǎn)品組合、價(jià)值實(shí)現過(guò)程、量本利函數關(guān)系等，主要是基于降低成本、降低轉換成本、降低資金占用、降低進(jìn)入門(mén)檻、放大影響范圍、放大規模優(yōu)勢、放大客戶(hù)價(jià)值、放大性?xún)r(jià)比、提高反應速度、提高周轉率、提高壁壘、提高附加值等財務(wù)目標角度來(lái)設計。

　　集團的戰略利潤模式，依據戰略維度與戰略類(lèi)型，又可以劃分為成本優(yōu)勢高體現型、性?xún)r(jià)比型、高利益表達型、高模式拉動(dòng)型、高鏈條行為型。

　　成本優(yōu)勢高體現型主要是從集團整體成本優(yōu)勢出發(fā)，構建自身利潤模式，屬于利潤模式的最低維度。性?xún)r(jià)比型在成本優(yōu)勢高體現型的基礎上前進(jìn)了一步，不但追求整體成本優(yōu)勢，而且關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的高質(zhì)量性。這兩個(gè)維度的利潤模式仍然是集團基于自身的考慮，沒(méi)有考慮超越集團自身的大利潤模式的構建。

　　高利益表達型、高模式拉動(dòng)型、高鏈條行為型的利潤模式則邁出集團本身的范圍，開(kāi)始整合集團的利益相關(guān)者，這整合的前提之一是集團具有利益吸引力，通俗講是“有錢(qián)大家一起賺”，最高境界是集團形成鏈條的高控制力。

　　三、商業(yè)模式維度

　　商業(yè)模式重點(diǎn)思考內部公司和產(chǎn)品之間，外部供應鏈、利益相關(guān)者之間通過(guò)構成怎樣的一個(gè)交易結構，呈現和外化出一個(gè)基于整個(gè)鏈條的競爭力，它的思考就不是說(shuō)我這個(gè)企業(yè)本身要多厲害，事實(shí)上是大鏈條思考。

　　商業(yè)模式是跨產(chǎn)業(yè)鏈，跨邊界的一個(gè)整合?，F在我們在思考的時(shí)候，習慣于從傳統經(jīng)濟學(xué)視角出發(fā)，這樣的思考有一個(gè)重大的缺憾，如思考產(chǎn)品，立即對應產(chǎn)業(yè)。但是，現代社會(huì )就沒(méi)這么規整，產(chǎn)品再往上走，未必是產(chǎn)業(yè)。所以就現代社會(huì )來(lái)看的話(huà)，網(wǎng)絡(luò )狀發(fā)散，斜向整合，恐怕是我們主要關(guān)注的，我們對產(chǎn)業(yè)這個(gè)說(shuō)法，顛覆性地來(lái)說(shuō)的話(huà)，恐怕再過(guò)20年就不存在了，現在還可以說(shuō)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以后恐怕就是說(shuō)房產(chǎn)、地產(chǎn)和商業(yè)的結合，和音樂(lè )的結合，和農業(yè)的結合，和IT的結合，和服裝的結合，一定是斜向整合。所以過(guò)去我們做經(jīng)營(yíng)戰略的時(shí)候，事實(shí)上有一種概念，就是它會(huì )固定在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，有一種暗示，好像沒(méi)來(lái)到21世紀，本身把自己鎖在20世紀，現在來(lái)看，一定是跨產(chǎn)業(yè)鏈，跨邊界的一個(gè)整合。

　　我們認為，商業(yè)模式應該包括四個(gè)方面，這個(gè)認識屬于華彩獨創(chuàng )，而且整合了社會(huì )上現在所有最先進(jìn)的認識。

　　第一，我們認為首先應該要研究和發(fā)現利潤區，這是亞得里安的思維，我們認為有四種利潤區可以被研究和發(fā)現：主業(yè)利潤區，衍生利潤區，整合利潤區和新構建的利潤區。對利潤區的陳述，這是最全的，包括亞得里安對利潤區的研究都沒(méi)有這么全。

　　第二，基于利潤區構建一個(gè)利潤模式。用怎樣的利潤模式去把這個(gè)利潤區霸占下來(lái)，這個(gè)就簡(jiǎn)單了，這個(gè)就非常簡(jiǎn)單了，具體就是用配電盤(pán)模式等，亞得里安指出二、三十種模式，就把那個(gè)模式用一下就好。

　　第三，如何構建生態(tài)鏈。透過(guò)相關(guān)者合作方案，依托產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群，構造其生態(tài)鏈。通過(guò)內部交易構建內部生態(tài)鏈；通過(guò)供應鏈構建外部生態(tài)鏈；通過(guò)聯(lián)盟擴大生態(tài)鏈；把所有的可整合對象，其他可整合對象，排隊，分類(lèi)，分維度以后放在外面，逐步去整合，按照與時(shí)俱進(jìn)的原則去逐步整合。有個(gè)由內到外，由里及表，由核心到泛化的過(guò)程。

　　第四，構建生態(tài)鏈控制力。在基于商業(yè)模式構建之下，構建、建設生態(tài)鏈控制。如果沒(méi)有生態(tài)鏈控制力，生態(tài)鏈構筑無(wú)從談起，沒(méi)有生態(tài)鏈構筑，那就無(wú)從進(jìn)行利潤模式構建，如果利潤模式構建不了，那發(fā)現利潤區也沒(méi)用。利潤區發(fā)現以后，利潤模式相當于吸管，把利潤區的利潤吸過(guò)來(lái)，吸取利潤的多少取決于你的生態(tài)鏈，而能不能吸進(jìn)來(lái)，是不是持續能吸下去，取決于你的生態(tài)鏈控制力。

　　四、制度維度

　　制度維度創(chuàng )造一個(gè)智慧、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達和實(shí)現戰略，通過(guò)制定決策、管理過(guò)程、衡量進(jìn)度，圍繞理解獲利能力、有效規劃資源、聯(lián)系目標和行動(dòng)、自我更新和糾錯，設計核心系統和管控能力，促進(jìn)商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng )造實(shí)現。

　　制度維度重點(diǎn)是形成集團的高效閉環(huán)系統，這個(gè)系統是按制度輸入及再輸入—制度監控與偏差分析—提出針對不同控制維度的解決方案—形成一個(gè)體系化的調整手段的順序循環(huán)運行。

　　在每個(gè)循環(huán)節點(diǎn)又包含重要要素：制度輸入及再輸入包括外部因素，內部資源，治理結構，制度與流程，權力與組織，反饋與調整，直接干預等要素；制度監控與偏差分析包括管理報告，業(yè)績(jì)監控，審計與稽核，預算控制，計劃控制，信息控制等要素；提出針對不同控制維度的解決方案包括治理結構調整，戰略與目標調整，運營(yíng)管理調整，技術(shù)與措施調整，運作環(huán)境等要素；形成一個(gè)體系化的調整手法包括整體變革，局部變革，新體系與模式導入，過(guò)程強化等要素。

　　集團戰略的制度維度，依據戰略維度與戰略類(lèi)型又可以劃分為結構-功能均衡型，有效反應型，戰略導向型，自我進(jìn)化型，有機系統型。

　　結構-功能均衡型突出制度維度在具體實(shí)施過(guò)程中需滿(mǎn)足的一些具體條件；有效反應型突出制度的反饋能力，不再是簡(jiǎn)單機械的運用，而且在運用過(guò)程中能夠形成反饋；戰略導向型突出制度對戰略的支撐作用，是保障戰略落地實(shí)施的手段之一；自我進(jìn)化型是高級階段的制度維度，制度本身能夠根據戰略的發(fā)展進(jìn)行自我完善與修訂；有機系統型則是制度維度的最高境界，不但能夠自我進(jìn)化，而且具有有機系統的自我思考、自我發(fā)展的特性。

　　五、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)維度

　　經(jīng)營(yíng)哲學(xué)維度是集團戰略形態(tài)的最高維度，對于指導集團長(cháng)期發(fā)展具有巨大意義。在形成集團經(jīng)營(yíng)哲學(xué)時(shí)，首先是從外部信息的察覺(jué)、系統運作的感知、決策與信息架構、內部智慧的傳播、組織聚焦與持續創(chuàng )新和大腦連網(wǎng)等角度出發(fā)搭建經(jīng)營(yíng)哲學(xué)框架，在此基礎上糅合集團自身的發(fā)展經(jīng)驗、對戰略本質(zhì)規律的把握等要素，形成集團的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

肆｜用超級集團戰略詮釋先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展邏輯

　　一、尋找加快建設世界一流企業(yè)邏輯的悖論——找結果性特征還是找內在邏輯。

　　表面上看，誰(shuí)都會(huì )選擇找到企業(yè)發(fā)展的內在邏輯，這幾乎是個(gè)常識。但在實(shí)際運作過(guò)程中，為什么我們仍然會(huì )陷入到規模陷阱，成功企業(yè)財務(wù)評價(jià)陷阱，先進(jìn)企業(yè)特征陷阱，優(yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐陷阱中不能自拔呢？

　　(一)路徑依賴(lài)使然，社會(huì )上大量金融機構、中介機構、評級機構、律所、會(huì )所、審所衡量一個(gè)企業(yè)健康程度的短期評價(jià)標準（因為很快就要進(jìn)行資本運作操作了，所以短期指標還是有用的，短期作假成本太高，發(fā)生劇烈波動(dòng)的概率太?。?，居然發(fā)生強大的自組織效應，自動(dòng)連綴成一個(gè)生態(tài)，逐步把持話(huà)語(yǔ)權成了長(cháng)期評價(jià)標準，乃至核心評價(jià)標準。

　　(二)先進(jìn)企業(yè)在結果性指標具有共性的背后，各自的內在稟賦差異巨大，企業(yè)家的影響巨大，行業(yè)與區域導致的差異性巨大，研究這種超期共性缺乏動(dòng)力，缺乏回報，不如進(jìn)行個(gè)性化深度服務(wù)有實(shí)際效益。

　　(三)全球層面，只有美國，中國兩個(gè)大統一市場(chǎng)有這個(gè)需要，美國企業(yè)成功邏輯背后的美國因素在一段時(shí)間里，被我們忽略（也因此我們看到的美國企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道是被扭曲的，就像通用電氣和阿爾斯通同臺競技，美國利用政府力量將之擒獲；英特爾干不過(guò)臺積電，三星，美國政府出手相助；波音背后是美國因素、美國搞亂全球導致資本涌入美國資本市場(chǎng)導致美國股市高企，進(jìn)而導致美國上市公司被高估值高溢價(jià)等等）。除此之外的日本管理模式，德國管理模式，法國及意大利大集團管理模式，還有幾乎不怎么聽(tīng)說(shuō)的印度企業(yè)管理模式，都是相對小眾而局限的企業(yè)發(fā)展邏輯研究。尤其中國先進(jìn)企業(yè)發(fā)展邏輯，中國不研究，沒(méi)人幫中國研究（至少不是發(fā)自要幫助中國企業(yè)更強大的初心）。

　　二、中國先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展邏輯，必須回到中國企業(yè)的三大基本問(wèn)題來(lái)研究——重大作為靠什么，實(shí)現目標靠什么，改變格局靠什么？

　　(一)中國的世界一流企業(yè)崛起，不能光靠機遇和頭部企業(yè)犯錯，必須要有重大作為。我主張把這類(lèi)行為叫做大動(dòng)作—彎道超車(chē)的重大變革與投資。

　　(二)中國的世界一流企業(yè)之所以一流，不能光靠執行力，還需要一整套實(shí)現目標的保障系統。我主張把這類(lèi)行為叫做大保障—戰略必達所需的支撐與基礎。

　　(三)中國的世界一流之所以實(shí)現一流，必須進(jìn)行打破和顛覆，不能在人家建設好的賽道和主場(chǎng)上簡(jiǎn)單替代，世上沒(méi)有那么便宜的事兒。我主張把這類(lèi)行為叫做大顛覆——無(wú)中生有所需的探索與創(chuàng )新。

　　(四)總結以上，華彩建議從三個(gè)維度來(lái)探尋中國的世界一流企業(yè)建設邏輯：

　　1、大動(dòng)作——彎道超車(chē)的重大變革與投資：所需的重大變革與投資指標，囊括新思維、重大變化、突破、克服路徑依賴(lài)、更大空間資源配置、致勝保障、戰斗力提升；

　　2、大保障——戰略必達所需的支撐與基礎：所需的支撐與基礎指標，囊括作風(fēng)與決策、能力基礎、能級提升、把握創(chuàng )新、基因優(yōu)勢、認知與追隨、穩健與持續；

　　3、大顛覆——無(wú)中生有所需的探索與創(chuàng )新：所需的探索與創(chuàng )新指標，打破規矩、立足問(wèn)題、把創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)化、更未來(lái)且更有競爭力、發(fā)展基礎、高度與帶動(dòng)力、克服不確定性。

　　(五)通過(guò)大動(dòng)作—大保障—大顛覆這樣一個(gè)邏輯，探尋中國企業(yè)中的先進(jìn)部分從跟跑到跟跑+并跑+領(lǐng)跑狀態(tài)的一種翻盤(pán)邏輯。

　　(六)總體把握研究中國企業(yè)發(fā)展邏輯的開(kāi)放性與融合性：形成三個(gè)原則定量型與定性型結合，更注重定性；靜態(tài)型與動(dòng)態(tài)型結合，更注重動(dòng)態(tài)，結果導向型和因果鏈導向型結合，更注重因果鏈導向。

綜合以上，形成如下總體格局：

　　三、超越普世意義上的全球競爭力，核心競爭力為導向的世界一流企業(yè)至少包含在未來(lái)一段時(shí)間的政治、貿易、金融、科技、產(chǎn)業(yè)、環(huán)境等綜合因素下，不同于西方企業(yè)的，與中國在全球治理中角色相適宜的十個(gè)綜合性因素(全球視野、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司治理、發(fā)展戰略、全球布局、創(chuàng )新引領(lǐng)、商業(yè)模式、管理方式、績(jì)效評價(jià)、風(fēng)險管理等方面)，具有全球領(lǐng)先的突破，模式和效果的最佳管理實(shí)踐。

伍｜超級集團戰略站在大變局高度上看世界一流企業(yè)

　　一、站在千年大計高度上，站在治理能力現代化和社會(huì )革命高度上看世界一流企業(yè)。

　　如果說(shuō)之前評價(jià)世界一流企業(yè)的指標是后驗的，總結的，抽離的，歸納的優(yōu)秀企業(yè)總體特征或行為，外顯指標（簡(jiǎn)單的說(shuō)就是根據長(cháng)壽老人的共性特征總結長(cháng)壽機理，根基成功者的共性表現歸納成功之道）。

　　那么此次站在具有百年未有之大變局和中華民族復興大局的高度上，加快建設世界一流企業(yè)就有必要站在創(chuàng )新驅動(dòng)，找出卓越企業(yè)的前導指標（而非后驗特征），引導企業(yè)關(guān)注成為世界一流企業(yè)的原因（而非模仿其結果），關(guān)注世界一流企業(yè)的思考方式而非資產(chǎn)與財務(wù)狀況，似乎更為重要。

　　二、基于發(fā)展規律和經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展本質(zhì)來(lái)看，分析具有核心競爭力的世界一流企業(yè)本質(zhì)特征很有必要：

　　1、全球競爭力至少包含不同于西方企業(yè)的，與中國在全球治理中角色相適宜的全球視野、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司治理、發(fā)展戰略、全球布局、創(chuàng )新引領(lǐng)、商業(yè)模式、管理方式、績(jì)效評價(jià)、風(fēng)險管理等方面，具有全球領(lǐng)先的突破，模式和效果的最佳管理實(shí)踐；

　　2、超越一般商業(yè)視野，持續關(guān)注并投資于重大挑戰或課題；

　　3、超越一般產(chǎn)業(yè)與技術(shù)視野，對于幾個(gè)重大科技創(chuàng )新，前沿難題有獨特的專(zhuān)注和布局，并積極把這些科技源頭所產(chǎn)生的廣泛創(chuàng )新與自身未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嫁接；

　　4、超越一般全球視野，對全球發(fā)展中的重大問(wèn)題、缺陷、難題、困境有獨有認識，且能提出自身的解決方案，并由此發(fā)起系統化改革與創(chuàng )新；

　　5、超出一般資本視野，對貨幣資本、管理資本、經(jīng)營(yíng)資本、人力資本、創(chuàng )新資本、遠見(jiàn)資本的匯聚有著(zhù)積極的融合實(shí)踐；

　　6、超出一般產(chǎn)業(yè)視野，關(guān)注前瞻方向，并由此進(jìn)行積極投入，并把創(chuàng )新、重構這些產(chǎn)業(yè)與自身企業(yè)命運緊緊掛鉤，并持續推動(dòng)；

　　7、有強大的未來(lái)愿景想象能力、勾勒能力、傳播能力，并在此基礎上有參與并創(chuàng )造未來(lái)的積極思考與能力，以及相關(guān)實(shí)踐；

　　8、積極建設組織智商，把組織打造成一個(gè)具有思考、學(xué)習、認知、創(chuàng )新、突破能力的超級人工智能與個(gè)人智慧綜合體；

　　9、積極致力于建設行業(yè)、社會(huì )、城市、國家、國際，用積極、創(chuàng )新，突破具有引領(lǐng)特征的價(jià)值觀(guān)和自身角色推動(dòng)社會(huì )進(jìn)步；

　　10、對于人、潛能、人性、變革、組織、夢(mèng)想、滿(mǎn)足、幸福、創(chuàng )造性等組織軟課題對于企業(yè)的價(jià)值的積極影響更為重視的持續投入，從而打造一個(gè)具有超越企業(yè)，具有生態(tài)型、社會(huì )型、復合型特征的高活力、高創(chuàng )新力、高學(xué)習能力、高糾偏與恢復能力、高變革能力、高進(jìn)化能力的活性組織；

　　11、對于企業(yè)在國際、國家、社會(huì )、城市、產(chǎn)業(yè)中所承擔的多重角色有著(zhù)深刻而清晰的認識和與此一致的實(shí)踐，從而能在完成其基本角色的基礎上，對于社會(huì )，周邊進(jìn)行最大化改造和積極影響；

　　12、對于個(gè)體、組織、系統、生態(tài)、變革之間的關(guān)系有著(zhù)獨有的認識和實(shí)踐，能夠打造一個(gè)邊界日益模糊、生態(tài)特征日益強烈、生命和進(jìn)化特征日益顯現的組織與社會(huì )關(guān)系創(chuàng )新；

　　13、能夠把產(chǎn)業(yè)、金融、服務(wù)、貿易、創(chuàng )新、投資、研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)、基建、消費、科技、文化等事項進(jìn)行高度融合，從而形成一種超越企業(yè)，乃至超越簡(jiǎn)單供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的大跨度經(jīng)營(yíng)。

　　挖掘這十三項本質(zhì)特征的根本目的在于我們有必要從企業(yè)的“心理與動(dòng)機”層次去研究何為世界一流企業(yè)的內心構造與精神世界。把一流企業(yè)的內心世界，靈魂給揭示出來(lái)，就會(huì )引導企業(yè)不去關(guān)注所謂世界一流企業(yè)的財務(wù)，資產(chǎn)，全球布局的結果，而是從更高層次上去研究它為什么能夠一流，其內心支撐到底是什么，一流企業(yè)背后的看不見(jiàn)的手在哪里，其精神層面的苦苦堅持，其文化層次的篳路藍縷，其靈魂層次的煎熬，其追求高度上的曲高寡合之后到底是什么信仰在支撐著(zhù)他們。

　　正如在人類(lèi)命運共同體打造，推動(dòng)新時(shí)期中國特色社會(huì )主義發(fā)展，向世界提供中國方案，打造五位一體型社會(huì )是中國社會(huì )的更高層次的信仰一樣，我們不相信世界一流企業(yè)就是個(gè)富，而沒(méi)有精神世界的信仰，但過(guò)去我們簡(jiǎn)單化處理二者的關(guān)系，認為企業(yè)大了強了優(yōu)了，其精神世界就富有了，其文化就上檔次了，倉廩實(shí)而知禮儀嘛，但今天我們有必要對著(zhù)世界一流企業(yè)建設，要一口吐沫一口釘的斷言：

　　必由精神及信仰層次的世界一流企業(yè)的因，然后才有實(shí)踐及資產(chǎn)，商業(yè)層次的世界一流企業(yè)的果，絕不能因果倒置，更不能以果推因。

　　三、對于全球治理格局和中國新時(shí)代，應有一些基本認識：

　　1、中國與世界的關(guān)系，不再是傳統的WTO框架下，中國作為全世界的加工車(chē)間，在全球產(chǎn)業(yè)鏈里面處于中下段，高利潤和高控制產(chǎn)業(yè)段為西方所控制；

　　2、不能再假設中國下一階段發(fā)展，就是以一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)為主體，中國超越西方的很重要的一種可能性就是出現一個(gè)一個(gè)的生態(tài)體，以生態(tài)體代替單獨企業(yè)，其廣泛性、資源的多樣性，生命力會(huì )遠遠超越單獨企業(yè)，一旦生態(tài)體成為世界一流其帶動(dòng)性，溢出效應會(huì )遠遠大于單體企業(yè)，阿里系、騰訊系、蘋(píng)果系就是經(jīng)典的例子；

　　3、不能假設未來(lái)企業(yè)的競爭就是以利潤最大化為導向，這是西方腐朽的商業(yè)主義，而未來(lái)的企業(yè)一定是以顧客、員工、社區、其他利益相關(guān)者、股東，多者利益最大化，多者利益平衡化為追求，這就是我們說(shuō)的社會(huì )功能型企業(yè)。

寫(xiě)給未來(lái)的話(huà)

　　關(guān)于建設世界一流企業(yè)，我們提幾個(gè)必須關(guān)注的要點(diǎn)：

　　一、加快建設世界一流企業(yè)，關(guān)鍵是找到一個(gè)邏輯，確定一種路徑，曾經(jīng)有一段時(shí)間言必稱(chēng)希臘，我們也可以按此造句，當前企業(yè)家言先進(jìn)必稱(chēng)對標，對標只是所有方法中的一部分，不能以偏概全。

　　二、加快建設世界一流企業(yè)的核心在于圍繞一個(gè)導致發(fā)展和成功使然性的堅強邏輯——大動(dòng)作，大保障，大顛覆。

　　三、加快建設世界一流企業(yè)，更多的是基于這個(gè)邏輯的創(chuàng )新而不是最佳管理實(shí)踐借鑒，當然如果只是建設一般意義上的優(yōu)秀或管理上水平企業(yè)，借鑒最佳管理實(shí)踐很重要。

　　四、世界一流企業(yè)必將意味著(zhù)要動(dòng)別人的蛋糕，注定無(wú)法和平崛起，所以要對未來(lái)即將帶來(lái)的國際市場(chǎng)的脫鉤斷鏈+遏制+卡脖子+并購阻撓+資本運作進(jìn)攻+營(yíng)商環(huán)境毒化要有準備，要有備胎，要有余力，要有對沖和化解預案。

　　五、世界一流企業(yè)必須在現代公司制度建設上奇謀巧慮，計謀多段，黨委會(huì )和董事會(huì )里也需要毛主席打破太多陳規舊律來(lái)構建全新世界一般的創(chuàng )新者、構建者。未來(lái)不光是授權，容錯，激勵問(wèn)題，怎么驅動(dòng)企業(yè)家精神，怎么在現代企業(yè)制度上走出配得上新時(shí)代的創(chuàng )新，恰恰是重點(diǎn)。

　　透視百年未有之大變局，我們可以一些深刻的變化：

　　一、由企業(yè)決定論切換到生態(tài)決定論。

　　二、由環(huán)境確定切換到環(huán)境不確定。

　　三、由舊常態(tài)切換到新常態(tài)。

　　四、由沿著(zhù)西方的已有路徑切換到中國積極參與全球治理。

　　五、由企業(yè)以獲利為主切換到企業(yè)服務(wù)于五位一體。

　　六、由全球化1.0因素主導到全球化2.0因素主導。

　　七、由西方主導科創(chuàng )到科創(chuàng )多源頭化驅動(dòng)。

　　這些切換的不斷發(fā)生正是這個(gè)偉大時(shí)代的必然，也是輸出中華復興之大局的必然。必將伴隨中國重新定義企業(yè)與各種商業(yè)組織、重新定義管理與變革、重新定義利潤、重新定義效率、重新定義生態(tài)、重新定義領(lǐng)導力的過(guò)程，必將在這個(gè)加快世界一流企業(yè)的偉大變革中得以升華。

　　而這些升華的結晶必將作為中國方案及四個(gè)自信的支撐點(diǎn)，在全球點(diǎn)燃星星之火必可燎原。圍繞著(zhù)這樣一個(gè)偉大的夢(mèng)想即工程，中國必將在企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)治理、投融資方式、績(jì)效管理、約束激勵、職業(yè)經(jīng)理人管理等等方式發(fā)生重大躍遷。

　　同時(shí)在國資布局進(jìn)一步調整、在國資國企改革2.0版推進(jìn)、黨委會(huì )議事規則與議事清單研究、決策及決策評價(jià)制度創(chuàng )新、兩類(lèi)公司正式運行、多地主要上市與分拆，并購鼓勵；混改深化、職業(yè)經(jīng)理人制度與中長(cháng)期激勵創(chuàng )新、容錯免責制度、企業(yè)五位一體多維度評價(jià)、市值與品牌價(jià)值列入績(jì)效評價(jià)范疇、綜合性審計、戰略性風(fēng)控、合規與法務(wù)，內控，風(fēng)控四位一體等等方面進(jìn)行配套的深刻改革，我們期待這場(chǎng)以世界一流企業(yè)為牽引龍頭，引領(lǐng)中華民族偉大復興的浩瀚工程早日結出累累碩果。

【全文完】