創(chuàng )建世界一流專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)服務(wù)（六個(gè)核心模塊）

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、世界一流專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)既是卡脖子產(chǎn)業(yè)和中國崛起領(lǐng)域的尖刀和利刃，也是推動(dòng)中國特色估值體系合理調整的領(lǐng)頭羊。

　　2、世界一流專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)扎根中國戰略性產(chǎn)業(yè)的重要領(lǐng)域核心環(huán)節，其往往影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的強大與競爭力。

3、領(lǐng)軍企業(yè)往往是制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、科技創(chuàng )新、交易與商業(yè)模式創(chuàng )新、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng )新五個(gè)維度創(chuàng )新的突破者、引領(lǐng)者。

二、主要框架

　　1、模塊一：構建世界一流專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)建設戰略

　　2、模塊二：世界一流專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)建設如何成為中國崛起的尖刀

　　3、模塊三：世界一流專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)建設工作框架與模塊

　　4、模塊四：世界一流專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)支撐性對標體系建設

　　5、模塊五：專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)中特估機遇把握與領(lǐng)軍紅利獲取

　　6、模塊六：專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)所需支撐能力建設與創(chuàng )新突破引領(lǐng)

　　7、案例：實(shí)踐與探索

對標世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造行動(dòng)

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、對標世界一流不是盲目、事無(wú)巨細的對標，而是著(zhù)眼于創(chuàng )造價(jià)值的若干重大維度。

　　2、對標世界一流不是目的，更不是模仿和追隨世界一流企業(yè)，而是圍繞為什么創(chuàng )造價(jià)值，哪些領(lǐng)域和環(huán)節創(chuàng )造價(jià)值，哪些價(jià)值具有戰略性與關(guān)鍵性，如何創(chuàng )造價(jià)值， 如何管理價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程等邏輯，圍繞創(chuàng )造價(jià)值這一目的來(lái)對標。

　　3、不僅學(xué)習標桿創(chuàng )造價(jià)值做法，還需并深入標桿做法背后探究創(chuàng )造價(jià)值方法論。

二、主要框架

　　1、對標世界一流價(jià)值創(chuàng )造的原則

　　2、對標世界一流價(jià)值創(chuàng )造的重大維度

　　3、創(chuàng )造價(jià)值的戰略性與關(guān)鍵性要素

　　4、明確創(chuàng )造價(jià)值方法論，落實(shí)七個(gè)價(jià)值創(chuàng )造的路徑和方式

　　5、如何加強價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程的管理

　　6、三個(gè)階段推進(jìn)對標世界一流價(jià)值創(chuàng )造

　　7、案例：實(shí)踐與探索

高質(zhì)量發(fā)展導向下的國資國企改革

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、站在全域國有資產(chǎn)管理角度上做國資國企改革。

　　2、站在全維度國有資本管理角度上做好國有資本布局與經(jīng)營(yíng)。

　　3、打造能動(dòng)型國資委與價(jià)值追求型國有企業(yè)。

　　4、形成規定動(dòng)作+自選動(dòng)作+動(dòng)態(tài)課題三維度組成的國企改革矩陣。

二、主要框架

　　1、高質(zhì)量發(fā)展導向下的全域國有資產(chǎn)管理與國資國企改革。

　　2、高質(zhì)量發(fā)展導向下的全維度國有次本管理與國資布局運營(yíng)。

　　3、打造能動(dòng)型國資委的要點(diǎn)與難點(diǎn)。

　　4、如何打造價(jià)值追求型國企。

　　5、國企改革三維度矩陣——規定動(dòng)作+自選動(dòng)作+動(dòng)態(tài)課題。

　　6、案例：實(shí)踐與探索

地方投融資平臺公司轉型發(fā)展

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、投融資平臺向兩類(lèi)公司轉型為主路徑，其次是產(chǎn)業(yè)投行、PPP管理中心、區域重要服務(wù)業(yè)、REITs平臺、全域國資經(jīng)營(yíng)、城市運營(yíng)商等形態(tài)。

　　2、投融資平臺轉型的關(guān)鍵在于要形成帶利潤的現金流，與資產(chǎn)匹配的營(yíng)業(yè)收入。

　　3、對于持續經(jīng)營(yíng)困難的平臺公司，其轉型需要兩個(gè)注入——能覆蓋利息的現金流注入，能改善負債結構的資產(chǎn)注入。

二、主要框架

　　1、地方投融資平臺轉型的N條主路徑

　　2、地方投融資平臺轉型的關(guān)鍵與難點(diǎn)

　　3、地市（區縣）投融資平臺負債解套及持續經(jīng)營(yíng)之舉

　　4、地方政府投融資平臺轉型模式

　　5、如何破解融資與經(jīng)營(yíng)困局

　　6、案例：實(shí)踐與探索

國企改革三年行動(dòng)2.0版——國企改革創(chuàng )新三年行動(dòng)

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、從普遍性、結構性的國企改革走向2.0版本的針對性、個(gè)性化深化改革。

　　2、國企改革創(chuàng )新三年行動(dòng)與十四五修編的結合與互動(dòng)是個(gè)關(guān)鍵。

　　3、要圍繞核心競爭力和核心功能的建設，推動(dòng)改革。

　　4、既要追求將國企做強做優(yōu)做大，還要謀求將國有資本做強做優(yōu)做大。

二、主要框架

　　1、《國企改革三年行動(dòng)方案(2020—2022年)》概況剖析

　　2、各級國資委、國企推進(jìn)落實(shí)國企三年行動(dòng)的進(jìn)展概況

　　3、各級國資委、國企推進(jìn)落實(shí)國企三年行動(dòng)的典型誤區與不足

　　4、落實(shí)國企新三年行動(dòng)的核心與策略：針對性、個(gè)性化深化改革

　　5、推動(dòng)改革的兩個(gè)關(guān)鍵：核心競爭力與核心功能建設

　　6、案例：實(shí)踐與探索

國有資本布局

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、國有資本不單單要形成產(chǎn)業(yè)布局，還要高屋建瓴的形成形態(tài)布局、空間布局、發(fā)展布局、功能布局、配置布局。

　　2、要圍繞國家戰略和區域發(fā)展格局中國資國企的作用、功能、價(jià)值和擔當，形成國有資本布局。

　　3、國有資本布局還要考慮與社會(huì )資本、產(chǎn)業(yè)、城市的關(guān)系與界面。

二、主要框架

　　1、國資系統規劃執行回顧

　　2、國資布局及結構調整需處理好的一組矛盾

　　3、國資委層面規劃應解決的問(wèn)題：五大布局（形態(tài)布局、空間布局、發(fā)展布局、功能布局、配置布局）

　　4、企業(yè)層面戰略規劃應解決的問(wèn)題：國企在國家戰略與區域發(fā)展中的作用、功能、價(jià)值、擔當

　　5、案例：實(shí)踐與探索

集團戰略規劃及落地實(shí)施

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、好的戰略不是按照現狀推演處理的分析的產(chǎn)物，而是基于未來(lái)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)格局，按照產(chǎn)業(yè)規律與本質(zhì)，從企業(yè)價(jià)值最大化的角度構建出的一個(gè)帶有突破與創(chuàng )新特征的謀劃，也就是系統構建的產(chǎn)物。

　　2、集團戰略絕不是子孫公司戰略的加總，而是頂層設計+頂層運作的戰略框架與動(dòng)態(tài)管理體系。

　　3、集團戰略可分為集團整體戰略、總部層面戰略、產(chǎn)業(yè)板塊戰略三個(gè)層面。

　　4、集團戰略的總體意圖與謀劃，與總部與子孫公司柔性分工協(xié)作實(shí)現，各個(gè)子孫公司在集團戰略中承擔不同角色與功能，且隨戰略演進(jìn)而動(dòng)態(tài)調整。

　　5、集團戰略由戰略思考、戰略假設與構想、戰略規劃、戰略分解與執行、戰略支撐、戰略評價(jià)與優(yōu)化、戰略能力建設等環(huán)節構成一個(gè)閉環(huán)操作、開(kāi)環(huán)優(yōu)化的動(dòng)態(tài)體系。

二、主要框架

　　1、“十四五”規劃是“頂層設計+頂層運作+基層首創(chuàng )”的自上而下與自下而上的雙向結合

　　2、國資國企“十四五”規劃的大視野

　　3、國務(wù)院國資委與各省市國資系統推進(jìn)“十四五”規劃的概況

　　4、各級國資委、國企“十四五”規劃進(jìn)行第三方評審的必要性和操作方法

　　5、各級國資委、國企“十四五”規劃的典型誤區與不足

　　6、三層面集團戰略規劃與閉環(huán)操作、開(kāi)環(huán)優(yōu)化的動(dòng)態(tài)戰略規劃執行體系

　　7、“十四五”再規劃必須把握正確的規劃觀(guān)

　　8、“十四五”再規劃如何展開(kāi)

　　9、“十四五”再規劃操作步驟——修編完善N步法

　　10、“十四五”規劃的落地支撐與管理

　　11、案例：實(shí)踐與探索

集團戰略性績(jì)效管理

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、戰略性績(jì)效是戰略落地的精髓。

　　2、戰略性績(jì)效是穿透式掌控子公司經(jīng)營(yíng)的要穴。

　　3、通過(guò)戰略性績(jì)效構建與子公司的深度戰略咬合與關(guān)鍵行為干預能力。

　　4、通過(guò)戰略性績(jì)效，管好干部、管住結果、管出效益、管出市值。

二、主要框架

　　1、戰略性績(jì)效管理與組織績(jì)效、個(gè)人績(jì)效的差異

　　2、戰略性績(jì)效管理是戰略管理的核心驅動(dòng)

　　3、戰略性績(jì)效管理體系設計兩大要素：戰略咬合力、關(guān)鍵行為干預力

　　4、如何穿透式掌控子公司經(jīng)營(yíng)：集團各層次戰略性績(jì)效管理

　　5、通過(guò)建設戰略性績(jì)效管理實(shí)現集團高質(zhì)量增長(cháng)

　　6、戰略性績(jì)效的終極目標：四個(gè)“管好”

　　7、案例：實(shí)踐與探索

集團管控與治理

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、減少非法硬性操作，減少母公司直接進(jìn)行缺乏法理基礎的直接干預。

　　2、主張通過(guò)對子公司治理子體系、控制子體系、協(xié)同子體系、宏觀(guān)管理子體系四個(gè)維度的建設達成管控。

　　3、治理是基礎，控制必須基于治理所鋪墊的種種法務(wù)條款和權力預埋，協(xié)同基于控制，而宏觀(guān)管理是把內部交易、總部服務(wù)與監督、總部?jì)r(jià)值創(chuàng )造、總部特殊作為等功能構建在前三者基礎之上。

4、圍繞著(zhù)管控主體的改革（如總部成為兩類(lèi)公司），圍繞著(zhù)管控對象的多形態(tài)化（比如參控股公司、各種基金管理公司、SPV、項目公司、混改公司、上市公司等），形成“治理+控制+協(xié)同+宏觀(guān)管理”基礎上的動(dòng)態(tài)管控、延展管控。

二、主要框架

　　1、集團管控四大維度的內在邏輯

　　2、集團管控體系設計八步法

　　3、集團管控的展開(kāi)和應用，及典型誤區

　　4、集團管控最佳實(shí)踐案例解析

　　5、基于集團管控四維度的動(dòng)態(tài)管控

　　6、集團公司的治理體系概述

　　7、公司治理體系設計

　　8、公司治理的運作

　　9、公司治理視角的董事會(huì )運作

　　10、公司治理結構設計九步法

　　11、案例：實(shí)踐與探索

兩類(lèi)公司組建及運作模式實(shí)踐

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、兩類(lèi)公司與國資委合作，共同完成國有資本布局與經(jīng)營(yíng)。

　　2、兩類(lèi)公司組建應當是因地制宜、因時(shí)制宜、因產(chǎn)業(yè)鏈與內循環(huán)制宜的產(chǎn)物。

　　3、圍繞鏈長(cháng)制、新舊動(dòng)能轉換、戰新與科創(chuàng )、產(chǎn)業(yè)轉型升級、雙循環(huán)、共富、雙碳等重大課題來(lái)建設與運作的兩類(lèi)公司，更有價(jià)值。

4、兩類(lèi)公司在“十四五”后半程，應著(zhù)眼于新舊動(dòng)能轉換和新舊產(chǎn)業(yè)格局轉換；特別是省屬企業(yè)應著(zhù)眼與若干萬(wàn)億新產(chǎn)業(yè)的打造，來(lái)更替舊萬(wàn)億產(chǎn)業(yè)。

二、主要框架

　　1、全國的國有資本布局與經(jīng)營(yíng)巡禮

　　2、國資資本投資運營(yíng)公司的建設和運作模式

　　3、國資資本投資運營(yíng)公司的組建、整合、運作

　　4、國資資本投資運營(yíng)公司整合路線(xiàn)圖（總部建設路線(xiàn)圖，能力建設路線(xiàn)圖，重點(diǎn)任務(wù)路線(xiàn)圖——圍繞鏈長(cháng)制、新舊動(dòng)能轉換、戰新與科創(chuàng )、產(chǎn)業(yè)轉型升級、雙循環(huán)、共富、雙碳等）

　　5、國資資本投資運營(yíng)公司建設與運作的八個(gè)建議

　　6、案例：實(shí)踐與探索

兩類(lèi)公司戰略、管控、金融化和投資化

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、兩類(lèi)公司的戰略與管控不同于普通的國企，更具備全區域國有資本引領(lǐng)與布局，國有資本催化區域要素集成與經(jīng)營(yíng)的特征與追求。

　　2、國有資本公司的戰略與管控，具有第二財政，為本區域謀劃更大的發(fā)展動(dòng)能特征。

　　3、國有資本投資公司的戰略與管控，具有打造產(chǎn)業(yè)鏈，追求構建產(chǎn)業(yè)全鏈競爭力與帶動(dòng)力的格局。

　　4、兩類(lèi)公司的金融化，投資化是其有別于其他公司最大的特征。

　　5、兩類(lèi)公司是做強做優(yōu)做大國有資本的關(guān)鍵功能。

二、主要框架

　　1、兩類(lèi)公司的戰略與管控與普通國企的差異性

　　2、國有資本投資運營(yíng)公司的戰略規劃與執行的要點(diǎn)

　　3、成為國資投資運營(yíng)公司后企業(yè)的十大變化

　　4、國有資本投資運營(yíng)公司的管控體系設計

　　5、國有資本投資運營(yíng)公司的產(chǎn)業(yè)基金運作

　　6、國有資本投資運營(yíng)公司的股權投資管理

　　7、案例：實(shí)踐與探索

國資國企改革背景下的戰略性重組與專(zhuān)業(yè)化整合

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、圍繞打造世界一流企業(yè)來(lái)謀劃戰略性重組。

　　2、圍繞著(zhù)鏈長(cháng)制、科創(chuàng )產(chǎn)業(yè)、核心競爭力與核心功能建設來(lái)推進(jìn)戰略性重組。

　　3、圍繞著(zhù)無(wú)中生有、驚險一跳，乃至石破天驚來(lái)突破性探索戰略性重組。

　　4、圍繞著(zhù)有利于世界一流、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)軍、專(zhuān)精特新的建設等尺度來(lái)促進(jìn)專(zhuān)業(yè)化整合。

　　5、圍繞著(zhù)國有資本與國有企業(yè)的做強做優(yōu)做大，作為融資者提升上市公司質(zhì)量來(lái)推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化整合

二、主要框架

　　1、國有企業(yè)戰略性重組的若干重要探討（世界一流、鏈長(cháng)制、科創(chuàng )產(chǎn)烽、核心競爭力、核心功能等）

　　2、國有企業(yè)戰略性重組的突破性思維

　　3、國有企業(yè)戰略性重組的三種模式

　　4、戰略性重組中的重大難點(diǎn)與風(fēng)險

　　5、國有企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化整合的尺度與要點(diǎn)分析

　　6、國有企業(yè)專(zhuān)業(yè)化整合的五種模式

　　7、專(zhuān)業(yè)化整合的重大難點(diǎn)與風(fēng)險

　　8、推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化整合，提升國有上市公司質(zhì)量

　　9、案例：實(shí)踐與探索

混合所有制改革及集團對混改企業(yè)的管控

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、深化混改的關(guān)鍵不在于混，而在于改。

　　2、混改2.0版本的推進(jìn)，再混改，混改企業(yè)改革促進(jìn)，高質(zhì)量混改模式的探索。

　　3、國資委全系統推進(jìn)國企混改及再混改。

　　4、集團全范圍、多層次混改的系統推進(jìn)。

　　5、學(xué)習對賭模式，基于混改企業(yè)存在的多個(gè)重大風(fēng)險針對性、靶向推進(jìn)混改企業(yè)的管控。

二、主要框架

　　1、深化混合所有制改革的關(guān)鍵

　　2、關(guān)于混改2.0，再混改，混改企業(yè)改革促進(jìn)，高質(zhì)量混改模式等探索

　　3、混合所有制改革、再混改操作實(shí)務(wù)

　　4、國有企業(yè)如何系統推進(jìn)混改與再混改

　　5、各地混合所有制推進(jìn)情況及實(shí)踐解析

　　5、針對混改企業(yè)存在的重大風(fēng)險，靶向推進(jìn)混改企業(yè)的管控

　　6、國資平臺、混合所有制、股權改革（激勵）等相關(guān)研討

　　7、案例：實(shí)踐與探索

深度黨建、治理與董事會(huì )建設

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、科學(xué)構建黨委會(huì )議事規則與議事清單。

　　2、探索學(xué)習型、價(jià)值型黨委會(huì )。

　　3、研究黨委會(huì )高質(zhì)量決策能力，高質(zhì)量前置研究能力。

　　4、研究與黨委會(huì )高效協(xié)作的董事會(huì )的建設與優(yōu)化之道。

二、主要框架

　　1、國資國企改革背景下的深度黨建

　　2、構建黨委會(huì )議事規則與議事清單的方法論

　　3、學(xué)習型、價(jià)值型黨委會(huì )的案例：實(shí)踐與探索

　　4、深度黨建背景下國有企業(yè)的公司治理強化

　　5、黨委會(huì )決策能力、前置研究能力建設

　　6、黨委會(huì )與董事會(huì )高效協(xié)作的路徑與方法

　　7、案例：實(shí)踐與探索

工資總額決定機制及激勵

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、積極向國資委爭取在工資總額決定機制方面的一司一策。

　　2、努力向國資委溝通個(gè)性化的薪酬總額調節指標。

　　3、積極研究，用足用新出臺的激勵相關(guān)政策。

　　4、探索多種形式的中長(cháng)期激勵的組合式使用。

　　5、積極推動(dòng)各個(gè)子孫公司進(jìn)行小步快跑式的激勵改革探索。

二、主要框架

　　1、工資總額決定機制與調節指標的方案與落地

　　2、國資改革及戰略導向下的薪酬激勵體系建設

　　3、國資國企改革背景下的多種中長(cháng)期激勵組合

　　4、國有企業(yè)實(shí)施中長(cháng)期激勵的態(tài)勢分析

　　5、中長(cháng)期激勵的實(shí)施原理及路徑

　　6、中長(cháng)期激勵的解決思路五步法

　　7、案例：實(shí)踐與探索

駕馭“鏈長(cháng)制”，打造強勢產(chǎn)業(yè)鏈

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、各地鏈長(cháng)制打造中，發(fā)改委、工信廳等機構扮演更重要角色，需要國資委積極擔當，承擔核心功能與角色。

　　2、核心國企宜于勇?lián)溨髦殹?/p>

　　3、鏈主需牢牢把握全省產(chǎn)業(yè)鏈圖譜的繪制與統籌管理。

　　4、圍繞鏈長(cháng)制，形成大建設、大融合、大協(xié)作、大生態(tài)構建。

二、主要框架

　　1、政府主導的產(chǎn)業(yè)打造——鏈長(cháng)制的發(fā)端

　　2、實(shí)施鏈長(cháng)制的目的

　　3、鏈長(cháng)制實(shí)施過(guò)程中，政府與國企牽頭打造產(chǎn)業(yè)的方法

　　4、“鏈長(cháng)”（政府）的主要職責

　　5、“鏈主”（核心國有企業(yè)）的主要職責

　　6、鏈長(cháng)制打造中，國資委及相關(guān)政府機構的功能與角色

　　7、國資委在本地鏈長(cháng)制運作中的新角色

　　8、如何更積極地繪制全省產(chǎn)業(yè)鏈圖譜與統籌管理

　　9、案例：實(shí)踐與探索

集團內控與集團風(fēng)控

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、在華彩看來(lái)，集團面對的風(fēng)險可分為流程風(fēng)險、管理運營(yíng)風(fēng)險、戰略性風(fēng)險、高不確定性風(fēng)險等四個(gè)維度。其中，流程風(fēng)險主要靠?jì)瓤貋?lái)解決，管理運營(yíng)風(fēng)險主要靠全面風(fēng)險管理體系來(lái)解決，戰略性風(fēng)險則需要進(jìn)行公司綜合性運作及戰略性布局來(lái)解決，而最高層次的高不確定性風(fēng)險則需要公司有反脆弱性及大系統動(dòng)員能力。

　　2、集團內控與風(fēng)控絕不是各個(gè)子孫公司內控，風(fēng)控的疊加與集成。

　　3、集團內控的本質(zhì)是集團設計了內控理念、內控框架、內控體系建設綱要基礎上，應當總部與子孫公司來(lái)落實(shí)與深化總體設計，所以一個(gè)集團的內控體系是貫通、聯(lián)動(dòng)和持續進(jìn)化迭代的，集團風(fēng)控體系也同理。

　　4、集團內控體系的運作是基于戰略與管控的運行，不斷評價(jià)并發(fā)現各個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)狀況，促進(jìn)內控體系優(yōu)化，上下反復互動(dòng)互促的產(chǎn)物。集團風(fēng)控體系也基本同理。

二、主要框架

　　1、戰略決定快慢輸贏(yíng)，風(fēng)險決定生死存亡

　　2、集團面臨的四大風(fēng)險：流程風(fēng)險、管理運營(yíng)風(fēng)險、戰略性風(fēng)險、高不確定性風(fēng)險

　　3、集團型內控體系的構筑

　　3、集團內控體系的解決之道

　　4、從風(fēng)險管理到集團全面風(fēng)險管理體系建設

　　5、全面風(fēng)險管理體系構筑的目的及關(guān)鍵要點(diǎn)

　　6、基于集團戰略、管控的集團內控、風(fēng)控體系運行

　　7、案例：實(shí)踐與探索

法務(wù)/合規/風(fēng)險/內控“四位一體”體系建設

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、時(shí)下，合規、法務(wù)、內控、風(fēng)控四個(gè)體系打架現象十分嚴重。

　　2、構建四位一體解決方案，是把亂打架的各種內耗組織成強大能力與工作體系的關(guān)鍵之舉。

　　3、四大體系的融合在不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，可因地、因時(shí)制宜。

　　4、總的來(lái)看，可以形成合規引領(lǐng)型四位一體、法務(wù)引領(lǐng)型四位一體、內控引領(lǐng)型四位一體、風(fēng)控引領(lǐng)型四位一體等四大模式。

二、主要框架

　　1、合規、法務(wù)、內控、風(fēng)控四位一體建設的宗旨

　　2、必須高度關(guān)注四位一體建設的九個(gè)“融合”

　　3、一把手工程推進(jìn)，因時(shí)、因地制宜地構筑一體化管理平臺

　　4、構建四位一體的四大模式：合規引領(lǐng)型、法務(wù)引領(lǐng)型、內控引領(lǐng)型、風(fēng)控引領(lǐng)型

　　5、一體化管理平臺的建設九步法

　　6、案例：實(shí)踐與探索

上市公司的介入與管控

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、基于治理條款的個(gè)性化設計與法理預埋來(lái)形成上市三個(gè)介入。

　　2、圍繞積極推進(jìn)上市三個(gè)質(zhì)量提升來(lái)謀劃上市公司介入。

　　3、以集團強大資源與要素動(dòng)員能力服務(wù)于上市公司介入。

　　4、圍繞著(zhù)推進(jìn)治理能力，促進(jìn)決策質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，促進(jìn)核心競爭力，促進(jìn)并購與整合，促進(jìn)改革與機制建設，促進(jìn)開(kāi)放，促進(jìn)生態(tài)建設等多個(gè)層次，合法合規的促進(jìn)上市公司的介入與管控。

二、主要框架

　　1、從股權收購到上市公司的管理介入

　　2、通過(guò)治理條款的個(gè)性化設計與法理預埋，形成上市公司介入

　　3、通過(guò)集團資源與要求動(dòng)員能力，更高維度進(jìn)行上市公司介入

　　4、上市公司介入與上市公司質(zhì)量提升

　　5、梳理上市公司管控核心要點(diǎn)與模式

　　6、上市公司戰略協(xié)同與市值管理

　　7、案例：實(shí)踐與探索

國資委的七項創(chuàng )新

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、積極打造能動(dòng)型國資委。

　　2、新型國資委的建設必須瞄準第二財政，產(chǎn)業(yè)打造，科創(chuàng )促進(jìn)，高質(zhì)量招商，盤(pán)活全域國有資產(chǎn)，全維度國有資本。

　　3、打造能謀劃、善經(jīng)營(yíng)、敢突破、能創(chuàng )新的國資委。

　　4、形成對接主官，聯(lián)動(dòng)各廳局委辦，協(xié)調多項重大課題的撮合型國資委。

二、主要框架

　　1、國資委探索新功能

　　2、能動(dòng)型國資委的構建要素

　　3、國資委主導招商突破

　　4、國資委積極介入鏈長(cháng)制建設

　　5、國資委主導人才集團

　　6、國資委主導基金系打造

　　7、國資委主導市值管理

　　8、國資委主導大資本協(xié)同

　　9、國資委主導盤(pán)活全域國有資產(chǎn)

　　10、案例：實(shí)踐與探索

國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)

一、核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、全面評價(jià)，立體評價(jià)，超越財務(wù)與資本，把數字化轉型、社會(huì )責任、國企改革、轉型升級、世界一流、提升上市公司、科改、重組整合、風(fēng)險管理、激勵、審計等事項作為評價(jià)對象，從而全面、深入、綜合、深度、動(dòng)態(tài)地把握各個(gè)國企的特點(diǎn)、優(yōu)劣勢、發(fā)展潛力及改革狀況。

　　2、給國資委一個(gè)立體而全面的視角來(lái)綜合評價(jià)旗下國企，為之后的進(jìn)一步整合重組，設立兩類(lèi)公司，打造產(chǎn)業(yè)鏈等決策提供依據和基礎。

　　3、通過(guò)綜合評價(jià)，真正深入到國企的內核，搞清楚企業(yè)取得的承接中，哪些是資源驅動(dòng)，哪些是改革驅動(dòng)，哪些是政策驅動(dòng)，哪些是創(chuàng )新驅動(dòng)。

　　4、進(jìn)一步厘清企業(yè)發(fā)展背后，國資委引領(lǐng)作用多大，領(lǐng)導班子作用多大，子孫公司作用做大。

　　5、為下一步的改革與布局調整摸清底子，做好定性定量對比與揭示。

二、主要框架

　　1、更全面、更立體的國資國企改革與評價(jià)體系

　　2、國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)的新維度（數字化轉型、社會(huì )責任、國企改革、轉型升級、世界一流、提升上市公司、科改、重組整合、風(fēng)險管理、激勵、審計等）

　　3、國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)如何深入國企內核，明確驅動(dòng)模式，厘清發(fā)展動(dòng)力

　　4、對標世界一流的評價(jià)體系構建

　　5、對標世界一流以評促改重點(diǎn)領(lǐng)域路徑剖析

　　6、實(shí)踐與探索