融資管理合作動(dòng)態(tài)

一、華彩咨詢(xún)關(guān)于財務(wù)管控的核心觀(guān)點(diǎn)

　　1、財務(wù)管控是基于集團管控，落實(shí)和強化集團管控。集團財務(wù)體系的運作是基于戰略性，結構性財務(wù)管控的，而不是財務(wù)管理的。

　　2、財務(wù)管控緊緊圍繞著(zhù)高層最心痛的東西，抓好四資管理，融資、投資、資產(chǎn)、資金，實(shí)現資源集中，效益集中，價(jià)值最大化。

　　3、針對產(chǎn)權關(guān)系復雜化，財務(wù)主體多元化，財務(wù)決策多層次化，投資領(lǐng)域多元化，關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?，財務(wù)數據杠桿化等管控疑難，抓好融資、投資、資產(chǎn)、資金管控，實(shí)現資源集中，力圖產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值最大化。

　　4、集團財務(wù)管控是總部對子公司財務(wù)管理的管理。

　　5、集團財務(wù)管控基于財務(wù)邏輯，財務(wù)戰略，設計集團整體財務(wù)管理體系，輸出財務(wù)制度，統籌重大事項，推進(jìn)重大基礎工作，維護各個(gè)子公司財務(wù)體系的高效，個(gè)性化運作。

二、集團財務(wù)管控對集團化運作的價(jià)值

　　1、強化總部權威，透過(guò)投資，資源配置，效益評價(jià)，財務(wù)分析支撐決策等維度，強化財務(wù)資源控制力；

　　2、提高財務(wù)體系效率，調配商業(yè)資本，實(shí)業(yè)資本，金融資本，技術(shù)資本，品牌資本，配置和聚焦管理；

　　3、把財務(wù)拔高財務(wù)管控的高度，實(shí)現對子公司財務(wù)體系運作指導，財務(wù)資源的統一運作；

　　4、切實(shí)支持集團從實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運作兩個(gè)層面獲取收益；

　　5、財務(wù)管控的價(jià)值與所解決的問(wèn)題。

三、華彩的三層面構建型財務(wù)管控

　　(一) 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)層面

　　基于財務(wù)經(jīng)理職責，把握企業(yè)發(fā)展過(guò)程中財務(wù)事項與財務(wù)信息管理，通過(guò)財務(wù)信息處理，確認運行狀況。主要職能：

　　1、財務(wù)預算與執行；

　　2、財務(wù)制度管理；

　　3、財務(wù)組織管理；

　　4、資金管理；

　　5、資產(chǎn)管理；

　　6、報表管理；

　　7、成本與費用管理；

　　8、核算管理；

　　9、稅務(wù)管理。

(二) 經(jīng)營(yíng)者財務(wù)層面

基于對資金運動(dòng)全過(guò)程的管理，涉及籌資、投資管理、資源配置，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的財務(wù)報表報告的設計，匯總和信息挖掘，輔助經(jīng)營(yíng)者明瞭經(jīng)營(yíng)狀況。主要職能：

1、全面預算體系；

2、投資管理；

3、籌資管理；

4、資源管理；

5、資產(chǎn)管理；

6、績(jì)效管理；

7、財務(wù)報告體系設計與分析；

8、經(jīng)營(yíng)資訊提供。

(三) 出資人及決策者財務(wù)層面

基于資本運作，基于出資人和決策者需要了解的信息，服務(wù)與決策，拋棄簡(jiǎn)單的財務(wù)視角，用經(jīng)營(yíng)視角進(jìn)行分析和設計。主要職能：

1、財務(wù)戰略；

2、資金-資本-資產(chǎn)-資源管理；

3、協(xié)助高層制定決策；

4、從經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)/分析商業(yè)運作；

5、協(xié)助制定商業(yè)決策、戰略規劃與競爭分析；

6、通過(guò)資本運作來(lái)得到最理想的長(cháng)期利潤、現金流和投資回報。

四、華彩的構建型財務(wù)管控體系咨詢(xún)服務(wù)七步法

　　1、集團財務(wù)管控現狀診斷

　　2、集團財務(wù)管控架構設計與財務(wù)戰略梳理

　　3、集團財務(wù)組織結構優(yōu)化和組織責任體系設計

　　4、集團財務(wù)管控重大職能優(yōu)化與設計

　　5、母子公司分權界面與核決權限設計

　　6、財務(wù)管控制度與流程設計

　　7、財務(wù)管控環(huán)境平臺設計與實(shí)施建議

國資委《指導意見(jiàn)》提出的世界一流財務(wù)管理體系可以概括為“1455”，即“圍繞一個(gè)目標”、“推動(dòng)四個(gè)變革”、“強化五項職能”、“完善五大體系”。

一、圍繞一個(gè)目標

　　加快構建世界一流財務(wù)管理體系。

二、推動(dòng)四個(gè)變革

　　1、理念變革

　　2、組織變革

　　3、機制變革

　　4、功能手段變革

三、強化五項職能

　　1、核算報告

　　2、資金管理

　　3、成本控制

　　4、稅務(wù)管理

　　5、資本運作

四、完善五大體系

　　1、全面預算管理體系

　　2、合規風(fēng)控體系

　　3、財務(wù)數智體系

　　4、財務(wù)管理能力評價(jià)體系

　　5、財務(wù)人才隊伍建設體系

一、預算管控的定義

　　預算管控，通過(guò)經(jīng)營(yíng)計劃和經(jīng)營(yíng)預算的方式來(lái)達成集團管控的目的，是一個(gè)整合的計劃流程框架，源自于戰略性活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)兩大部分組成的全局性、集成性管理流程。在從戰略性活動(dòng)向經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)的轉化過(guò)程中，戰略計劃逐步轉化為經(jīng)營(yíng)計劃和經(jīng)營(yíng)預算，戰略管控也向預算管控遷移。在戰略計劃的指導下先做出經(jīng)營(yíng)計劃，在經(jīng)營(yíng)計劃明朗后做出相應的預算計劃。

二、預算管控需要遵循嚴格的程序

　　從預算編制、預算執行、預算調控到預算考評。預算執行、調控和考評流程也不可輕忽，只有在廣泛參與基礎上的價(jià)值認同和變革理念的共同推進(jìn)下的全員執行力，才能保證預算管控體系的良性運轉。

三、當前集團預算管控體系中存在的缺陷和誤區

　　缺陷一：將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒(méi)有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據；

　　缺陷二：沒(méi)有預算作為依據，支出審批時(shí)不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務(wù)，審批程序復雜、周期長(cháng)，無(wú)法適應復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財務(wù)部門(mén)在對支出審批上不能起到有效的監督作用；

　　缺陷三：預算/計劃的編制缺乏依據，成本預算沒(méi)有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數據和主觀(guān)判斷；

　　缺陷四：缺乏相應的預算考核制度，造成集團預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為集團的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；

　　缺陷五：在分析預算執行情況時(shí)，僅將預算值與執行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計算，而沒(méi)有對預算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預算執行情況與集團經(jīng)營(yíng)狀況有機的聯(lián)系在一起；

　　缺陷六：集團不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實(shí)施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

四、做好基于預算管理系統的財資配置

　　1、劃分收入、成本、利潤、投資等四類(lèi)責任中心，推行責任預算和責任決算制度，必要時(shí)建立“兩級核算”體系；

　　2、建立成本，收入，利潤，占有率等不同的預算導向；

　　3、先燒錢(qián)再掙錢(qián)式預算成為大亮點(diǎn)；

　　4、逐步建立較為合理的內部?jì)r(jià)格和外部?jì)r(jià)格體系。條件成熟時(shí)，預算委員會(huì )下設價(jià)格定額中心；

　　5、銷(xiāo)售收入直接進(jìn)入母公司資金帳戶(hù)，銷(xiāo)售費用與銷(xiāo)售效益掛鉤；

　　6、按照招標采購、比價(jià)管理的原則，努力降低采購成本；

　　7、建立定額管理體系，堅持費用包干和目標成本控制；

　　8、嚴格控制人工成本總量，進(jìn)行增人不增資，減人不減資的工資政策和增人增資，減人減資的工資政策的權衡；

　　9、投資在基建單位初審，投資部復審兩級審核的基礎上，實(shí)行審計和預算兩級監督，形成逐級監督、相互制約的投資管理控制體系；

　　10、必要時(shí)，設立資金結算中心，加強資金的集約管理，實(shí)行“季預算，月?lián)芸睢敝贫龋?/p>

　　11、財務(wù)中心逐步形成計劃資金、經(jīng)營(yíng)財務(wù)、資本投資三足鼎立；構建預算管理系統與決算信息系統、內部管理控制與外部資本控制系統、企業(yè)價(jià)值評估與管理業(yè)績(jì)評價(jià)系統等六大系統。

五、華彩提供的預算管控咨詢(xún)服務(wù)內容

　　1、預算管理組織體系設計

　　2、預算驅動(dòng)因素分析

　　3、預算表格設計

　　4、預算管理與考評的流程與制度

　　5、預算管控信息化

一、資本運作的五層面

　　(一) 資本運作的第一層面：投資組合

　　1、把握中國新常態(tài)及未來(lái)發(fā)展脈絡(luò )，有較強增長(cháng)性的產(chǎn)業(yè)組合池，使得近期發(fā)展，中長(cháng)期發(fā)展在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)組合原則指導下；

　　2、能把握資本市場(chǎng)力量和自身朋友圈力量，較好的能發(fā)展出一個(gè)多層次，有未來(lái)的股權組合；

　　3、能保值增值，能抗跌抗風(fēng)險，能引領(lǐng)集團的產(chǎn)業(yè)及區域布局，能引導和保障投資收益的資產(chǎn)組合池。

　　(二) 資本運作的第二層面：資產(chǎn)運作

　　1、資產(chǎn)結構的三個(gè)維度——變現性、定價(jià)權、控制力；

　　2、無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；

　　3、非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理；

　　4、資源經(jīng)營(yíng)與管理；

　　5、資產(chǎn)的購置、配置、處置。

　　基于全域經(jīng)營(yíng)厘清企業(yè)真實(shí)家底，導入有效資產(chǎn)，轉移無(wú)效資產(chǎn)，激活良性資產(chǎn)，盤(pán)活閑置資產(chǎn)，處理不良資產(chǎn)，表外問(wèn)題資產(chǎn)。

　　(三) 資本運作的第三層面：內涵式資本運作

　　1、資本配置；

　　2、內部轉移定價(jià)；

　　3、擔保、質(zhì)押、抵押與相關(guān)資本管理；

　　4、資金集中與內部借貸，票據貼現；

　　5、內部股權流動(dòng)。

　　(四) 資本運作的第四層面：外延式資本運作

　　1、子公司外延式資本運作的統籌，包括：計劃，組織，協(xié)調和推動(dòng)者；

　　2、推動(dòng)商業(yè)資本，實(shí)業(yè)資本，金融資本的獲得與高效運作；

　　3、使用借殼、發(fā)債、資產(chǎn)證券化、并購、聯(lián)盟等手法促進(jìn)集團資本的運作。

　　集團內部需要自建產(chǎn)業(yè)投行團隊（內外合作）打造“集團內部金融服務(wù)能力接口服務(wù)方案”。在綜合各下屬公司的業(yè)務(wù)基礎上為集團客戶(hù)提供對性的綜合金融服務(wù)解決方案的一種金融服務(wù)模式。通過(guò)對接豐富的融資品種，個(gè)性化的理財方案、高端的財務(wù)管理，銀行、證券、創(chuàng )投、資管、信托等業(yè)務(wù)強強聯(lián)手，打造金融服務(wù)專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手

　　(五) 資本運作的第五層面：產(chǎn)融結合——以融助產(chǎn)，以產(chǎn)促融，市值經(jīng)營(yíng)。

　　1、總部—分公司產(chǎn)融結合：利用金融資產(chǎn)（如現金流、信貸）創(chuàng )新、優(yōu)化內部采購、物流、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)及投資等價(jià)值環(huán)節，強調的是利用流量效應去改造價(jià)值鏈。如國美利用賬期控制現金流獲取房地產(chǎn)利潤；沃爾瑪的零售+消費信貸模式。

　　2、母子公司產(chǎn)融結合：在集團層面設立金融機構，或協(xié)同集團各板塊金融資產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行組合，發(fā)揮千手觀(guān)音效應，體現產(chǎn)融結合的層級、循環(huán)、周期特性，最大化的進(jìn)行三鏈改造（價(jià)值鏈、供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈）。

　　3、供應鏈產(chǎn)融結合：形成鏈主資源壟斷效應，多層級價(jià)值集成，進(jìn)行平臺整合。構建工業(yè)銀行，引入外部金融資本，協(xié)助供應鏈上下游發(fā)展。

　　4、產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)融結合：通過(guò)建立某種管理或股權上的緊密的聯(lián)系(控股)控制產(chǎn)業(yè)鏈，比如金控集團模式，產(chǎn)業(yè)鏈為金融行業(yè)。實(shí)現金融信息、金融資產(chǎn)的利用，分享金融控股的收益。如中信集團、首創(chuàng )集團等。

　　5、生態(tài)鏈產(chǎn)融結合：霸權與王道的柔性表現，構建復合型的財團模式。運用金融人才、金融信息、金融工具、金融產(chǎn)品服務(wù)于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、供應鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，形成實(shí)業(yè)資本+貿易資本+金融資本+投資+服務(wù)的有機融合。

　　6、超邊界產(chǎn)融結合：在新卡特爾,，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩中運用產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的力量；多主要以國家戰略為意志，進(jìn)行國際范圍內的投資活動(dòng)，代表國家投資，國家層面的產(chǎn)融結合；比如主權基金模式。

二、國企應從六個(gè)層面，強化資本運作與資產(chǎn)管理，提升國企資本運作能力

　　1、強化投資管理，尤其強化投資組合及投后管理能力提升

　　2、強化資產(chǎn)管理

　　3、提升國企資本運作能力

　　4、強化資產(chǎn)證券化全過(guò)程管理

　　5、強化上市公司質(zhì)量管理

　　6、強化以融助產(chǎn)管理

三、國企如何提升資本運作水平

　　1、主要通過(guò)供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)圈金融來(lái)實(shí)現高價(jià)值產(chǎn)融結合；

　　2、基金化運作+投行式運作+全球資產(chǎn)組合——低成本，高流動(dòng)，高市值；

　　3、以低成本融資為導向的集成資金集中管理：內部信貸，電票，各類(lèi)融資方式深度挖掘，產(chǎn)業(yè)基金，Ritz，非融資信貸，保險集中，融資租賃，產(chǎn)業(yè)資本，銀信業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)金融等各類(lèi)服務(wù)為核心的多渠道結構化融資體系；

　　4、以融助產(chǎn)為導向的產(chǎn)業(yè)基金與Ritz組建；

　　5、以并購、整合、產(chǎn)業(yè)鏈延伸為導向的投行運作；

　　6、以債務(wù)處置、資產(chǎn)盤(pán)活，資產(chǎn)組合為核心的資產(chǎn)重組；

　　7、多層次證券化的推進(jìn)與以市值管理為核心的證券化推進(jìn)和資本運作；

　　8、以持有性物業(yè)為核心的多元資產(chǎn)配置管理；

　　9、橫向全域國資管理和縱向多層次資產(chǎn)管理的結合；

　　10、深入探索國有資本管理空間和國有資本形態(tài)管理。

一、集團融資的含義

　　(一) 傳統融資：增量方式籌措股權資本與債務(wù)資金。結果：表內資金來(lái)源的總量增加。

　　(二) 現代融資：可運用“活性”資金的增加。表現在四個(gè)方面：

　　1、表內可資運用的資金來(lái)源總量增加；

　　2、存在相當數量的表外融資來(lái)源；

　　3、既是資金來(lái)源總量不變，但通過(guò)資產(chǎn)形式的轉換，如應收賬款讓售、票據貼現等，可實(shí)現更多的購買(mǎi)力或支付能力；

　　4、在財務(wù)資源有限的情況下，通過(guò)對機會(huì )成本的開(kāi)發(fā)，創(chuàng )造出新的資金來(lái)源。

二、集團融資管理的原則

　　1、效益型原則：以“投”定“籌”，節約資金成本；

　　2、合理性原則：合理預測資金需要量，確定合理籌資規模，合理確定資本結構；

　　3、及時(shí)性原則：資金籌措的時(shí)間最好與資金需要的時(shí)間同步；

　　4、安全性原則：合理安排借入資金與自有資金的比例，充分利用負債經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的財務(wù)杠桿利益，同時(shí)又要盡可能降低財務(wù)風(fēng)險；

　　5、合法性原則：資金籌措需符合國家相關(guān)法規政策。

三、集團融資的目標和管理內容

　　(一) 融資目標：發(fā)揮集團的聚合能力，不斷拓展或創(chuàng )造更多的融資渠道，并借助集團復合優(yōu)勢，在有效控制財務(wù)風(fēng)險的同時(shí)，為母公司及成員企業(yè)的投資或生產(chǎn)運營(yíng)提供強有力的融資支持。

　　(二) 融資管理內容：

　　1、確定集團融資的動(dòng)機和要求；

　　2、制定融資政策與決策制度；

　　3、規劃資本結構；

　　4、選擇融資渠道與融資方式；

　　5、監控融資過(guò)程并提供必要的幫助；

　　6、考察融資及運用效果，并合理安排還款計劃。

四、集團外部融資模式

　　1、打造融資平臺式

　　2、私募投資基金式

　　3、海外融資拓展式

　　4、集團業(yè)務(wù)協(xié)同式

　　5、大型銀行貸款式

　　6、合作開(kāi)發(fā)融資式

　　7、母公司融資支持式

　　8、集團軍作戰式

　　9、債務(wù)滾動(dòng)式

　　10、金融機構合作式

　　11、對賭協(xié)議融資式

　　12、政策導向融資式

　　13、融資項目細化式

　　14、機構投資者引入式

　　15、組織產(chǎn)業(yè)基金式

　　16、子向母輸血式

　　17、信托融資式

五、集團內部融資空間

　　1、留存盈余融資（高預虧財務(wù)處理，提留使用）

　　2、供應鏈融資（供應商，經(jīng)銷(xiāo)商，制造全程）

　　3、藝術(shù)品，稀缺產(chǎn)品高估值融資（玉凳）

　　4、鼓勵供應商購置重大設備

　　5、鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行區域品牌再造，再定位

　　6、犧牲貨齡融資（快消品）

　　7、低谷量產(chǎn)融資（格力）

　　8、融資代替購買(mǎi)（新租，回租）

　　9、其他表外融資（租借，托管，承包）

　　10、經(jīng)銷(xiāo)商融資（武漢模式，廣交會(huì )，糖酒會(huì )模式）

　　11、帶資產(chǎn)分流培育供應商

一、集團投資的特征

　　1、集團投資具有更高層次的戰略性特征。

　　集團的戰略導向是集團公司投資的基礎。一般來(lái)講，單體企業(yè)的長(cháng)期投資也具有戰略性的特征，它要求企業(yè)投資時(shí)考慮企業(yè)的長(cháng)遠利益和發(fā)展方向，但是集團投資的戰略性要比單一企業(yè)投資的戰略性高一個(gè)層次。也就是說(shuō)，集團內各個(gè)成員企業(yè)的戰略要服從于整個(gè)集團的發(fā)展戰略要求。另外，集團公司的投資戰略性分析是站在整個(gè)集團的戰略發(fā)展上對投資的考慮，而不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的戰略問(wèn)題，因此，集團公司投資的戰略性分析較某一單一企業(yè)的投資戰略性分析更加復雜、更加全面。

　　2、集團投資具有復雜的系統性特征。

　　集團公司投資是一個(gè)系統，而且相對于單一企業(yè)系統而言，集團公司投資是一個(gè)復雜大系統。集團公司投資系統由相互作用、相互依賴(lài)的系統要素組成，如集團公司對自身與各個(gè)子公司的投資量、資產(chǎn)、產(chǎn)量、銷(xiāo)量、收益、凈現值等要素構成一個(gè)系統，而各子公司的投資又成為集團公司投資系統的子系統，具體各個(gè)子公司的投資量、資產(chǎn)、產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、人員、效益等又都是這個(gè)子系統的要素。集團公司投資系統要素中的組合順序與相互作用形成了集團公司投資系統的結構。

　　3、集團投資的整合性與協(xié)同性特征。

　　集團公司的投資不僅僅是針對某個(gè)具體的投資項目，而是對整個(gè)集團公司的投資安排，它并不特別關(guān)注能否滿(mǎn)足某些項目的特殊要求，而是將注意力集中在如何通過(guò)投資實(shí)現組建和管理集團公司的宗旨。借助于集團公司投資行為，在資源配置上達到整個(gè)集團各種資源的整合性，通過(guò)各種資源優(yōu)勢的整合而形成集團公司整體的競爭優(yōu)勢，真正實(shí)現多個(gè)法人聯(lián)合體的整合效應。在實(shí)現集團公司各種資源整合效應的同時(shí)，由于集團公司組成成員之間關(guān)系的較為復雜，集團內部的母公司、子公司和其他成員單位之間必須遵循集團公司投資的統一規范，以使整個(gè)集團的投資管理協(xié)調有序地進(jìn)行，實(shí)現集團公司投資的協(xié)同性。

　　4、集團投資的更加突出的半結構化特征。

　　集團公司投資決策部分問(wèn)題在決策過(guò)程開(kāi)始前就能夠準確識別，如集團對內部某一產(chǎn)業(yè)的直接投資，形成該產(chǎn)業(yè)一定數量的資產(chǎn)，這種投資量與資產(chǎn)量之間的關(guān)系是很明確的；而另外一些問(wèn)題卻不能用數學(xué)方程表示出來(lái)，主要靠定性分析，這使集團投資具有半結構化特征。

　　5、集團投資的優(yōu)化相對性特征。

　　投資決策是某種折中，即最終選定的行動(dòng)方案，決不會(huì )盡善盡美地實(shí)現目標，只能是在當時(shí)條件下可以利用的最好辦法。

二、集團投資的原則

　　1、規模經(jīng)濟原則

　　2、主業(yè)突出與多元有限原則

　　3、產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構優(yōu)化原則

　　4、分散風(fēng)險原則

　　5、可持續發(fā)展原則

三、集團投資的類(lèi)型

　　1、戰略性投資（改變命運與發(fā)展軌跡）：重大并購，投資，上市，發(fā)債，證券化，聯(lián)盟，商業(yè)模式再造，基礎研發(fā)；

　　2、策略型投資（改變資產(chǎn)結構與規模）：一般并購，投資，聯(lián)盟，商業(yè)模式優(yōu)化，供應鏈金融，融資租賃，應用研發(fā)；

　　3、管理型投資（改變運營(yíng)能力與水平）：信息化，技改，裝備優(yōu)化，資產(chǎn)盤(pán)活，債務(wù)整合

　　4、財務(wù)型投資：股權投資，非經(jīng)營(yíng)型物業(yè)，藝術(shù)品投資等；

　　5、理財型投資：銀行金融產(chǎn)品，保理，保險，期貨對沖等。

四、集團投資管理的主要內容

　　1、投資項目界定。不僅包括固定資產(chǎn)投資以及改擴建項目，還包括技術(shù)引進(jìn)、科技研發(fā)、對外投資、企業(yè)兼并、收購、聯(lián)營(yíng)等項目。

　　2、組織機構的設置。在母公司，可以在董事會(huì )下成立專(zhuān)門(mén)的投資委員會(huì )，也可以采用總經(jīng)理領(lǐng)導下的投資項目決策會(huì )議形式。企業(yè)內部一般設立投資或發(fā)展部，投資部采用項目小組制，項目經(jīng)理負責項目管理全過(guò)程。在子公司視情況可以設立投資部，但一般限制子公司、孫公司的投資權限。

　　3、投資管理體制。建立投資項目開(kāi)發(fā)，論證評估，投資決策，監督實(shí)施，運作管理五位一體的管理體制。

　　4、投資管理權限。一般集團上收投資決策權，統一投資審批。

　　5、投資管理要點(diǎn)。主要包括對外投資比例、建立企業(yè)投資項目庫、確定合理的投資結構、投資效益評估等。

五、集團投資組合管理必須滿(mǎn)足的四大要求

　　1、符合投資戰略管理要求

　　2、符合投資質(zhì)量標準要求

　　3、符合投資財務(wù)標準要求

　　4、符合投資領(lǐng)域選擇原則

六、集團投資決策的兩大模式

　　集團投資決策按照所涉及的作用范圍，可分為投資戰略決策和投資項目決策。

　　(一) 投資戰略決策：研究一國或一地區（或某一產(chǎn)業(yè)）內投資領(lǐng)域的全局性謀劃和重大策略問(wèn)題，包括全國性投資戰略決策和區域性（產(chǎn)業(yè)性）投資戰略決策。投資戰略決策具有兩大特性：

　　1、整體性：對投資領(lǐng)域的重大問(wèn)題，從全局的高度，以系統論的觀(guān)點(diǎn)綜合考察相關(guān)的經(jīng)濟、社會(huì )、技術(shù)和環(huán)境等因素，并加以統籌解決，以達到系統整體最優(yōu)化；

　　2、層次性：指全國性投資戰略決策處于較高層次，區域性（或產(chǎn)業(yè)性）投資戰略決策處于較低層次，區域或產(chǎn)業(yè)性戰略決策應服從全國性戰略決策。

　　(二) 投資項目決策：研究投資項目方案的比選和決斷問(wèn)題，也叫投資項目評價(jià)，包括投資項目宏觀(guān)決策和投資項目微觀(guān)決策。

　　1、投資項目宏觀(guān)決策：是從國民經(jīng)濟的全局出發(fā)來(lái)分析評價(jià)一個(gè)投資項目的決策，也稱(chēng)為項目的國民經(jīng)濟評價(jià)；

　　2、投資項目微觀(guān)決策：是從企業(yè)的角度出發(fā)，主要是用企業(yè)的經(jīng)濟效益來(lái)評價(jià)項目的優(yōu)勢，也叫項目的財務(wù)評價(jià)。

六、集團投資管控體系建設——投資管控本身是復雜決策，能力建設尤為重要

　　1、投資戰略——戰略性投資，管理型投資，財務(wù)性投資，公司理財

　　2、投資管理體系——信息庫，篩選模板，評價(jià)指標，投資方案，進(jìn)入戰略，投后管理

　　3、投資決策——風(fēng)險，法務(wù)，人才，資本，運營(yíng)，壁壘

　　4、投資績(jì)效評價(jià)——回報，風(fēng)險，平臺，邊際收益

　　5、投資能力建設——發(fā)現，進(jìn)入，經(jīng)營(yíng)，退出

　　6、風(fēng)險管理體系——風(fēng)險管理，風(fēng)險經(jīng)營(yíng)

七、集團如何開(kāi)展投資后評價(jià)

　　投后評價(jià)指標體系的設計應當堅持定量與定性相結合、結果評價(jià)與過(guò)程評價(jià)相補充、既體現共性要求又反映個(gè)性化特征的原則。按照“一企一策”精準評價(jià)的要求，根據被評價(jià)企業(yè)的功能分類(lèi)、所處行業(yè)、主業(yè)特點(diǎn)等，對相關(guān)指標進(jìn)行篩選并補充個(gè)性指標，形成個(gè)性化投后評價(jià)指標體系。

　　華彩咨詢(xún)一般從外部環(huán)境、戰略契合度、價(jià)值創(chuàng )造、專(zhuān)業(yè)運作、現代治理、風(fēng)險管理六個(gè)維度建立投后評價(jià)指標體系，并明確其考量與內涵。

　　1、外部環(huán)境：從宏觀(guān)政策、資源、技術(shù)條件、行業(yè)環(huán)境三個(gè)維度，對企業(yè)發(fā)展面臨的外部環(huán)境進(jìn)行綜合評價(jià)，分析企業(yè)在政策獲取、資源稟賦與資源獲取能力以及技術(shù)情況、市場(chǎng)競爭情況等方面的優(yōu)劣勢。

　　2、戰略契合度：從國資功能布局、利潤中心與產(chǎn)業(yè)布局三個(gè)維度，對企業(yè)戰略發(fā)展是否契合投后管理要求、戰略投入力度是否合適、資源運營(yíng)模式是否符合具體要求進(jìn)行評價(jià)。

　　3、價(jià)值創(chuàng )造：從經(jīng)濟效益與社會(huì )效益兩個(gè)維度，對企業(yè)發(fā)展中產(chǎn)生的價(jià)值進(jìn)行綜合評價(jià)，分析企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程的效益情況。

　　4、專(zhuān)業(yè)運作：從主業(yè)能力、主業(yè)集中度、競爭優(yōu)勢三個(gè)維度，根據企業(yè)主業(yè)領(lǐng)域、各主業(yè)所處行業(yè)等特點(diǎn)，量身定制體現本企業(yè)核心競爭能力的個(gè)性化指標，推動(dòng)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化做精、產(chǎn)業(yè)鏈做強，不斷提高企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平和核心競爭力。

　　5、現代治理：從公司治理、股東作用發(fā)揮程度、選人用人機制與激勵約束機制四個(gè)維度，對企業(yè)在公司治理方面的情況進(jìn)行綜合評價(jià)，推動(dòng)企業(yè)加快形成有效制衡的現代法人治理結構，清晰劃分企業(yè)各治理主體的責任邊界、權責邊界，引導企業(yè)不斷提升現代化治理水平，建立市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機制，激發(fā)企業(yè)內部活力。

　　6、風(fēng)險管理：從風(fēng)險管控體系建設與運行情況、債權風(fēng)險管理、債務(wù)風(fēng)險管理三個(gè)方面，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險管理情況進(jìn)行綜合評價(jià)，助推企業(yè)提高風(fēng)險管理能力。

一、財務(wù)共享中心的作用

　　財務(wù)共享中心的運行將財務(wù)人員從大量繁瑣的會(huì )計核算工作中解放出來(lái)，未來(lái)將專(zhuān)注預算管理、決策分析等工作，為經(jīng)營(yíng)決策提供更強有力的財務(wù)支撐，形成“業(yè)務(wù)財務(wù)-共享財務(wù)-戰略財務(wù)”的新財務(wù)管理體系。

二、財務(wù)共享中心的運作模式

　　由于每個(gè)企業(yè)有各自獨特的文化和特點(diǎn)，所以并沒(méi)有一個(gè)財務(wù)共享模式是適合于每個(gè)企業(yè)的，需要根據自身發(fā)展特點(diǎn)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，逐步建立一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)共享模式。

三、財務(wù)共享中心的新趨勢

　　1、管理決策工作和交易性處理工作分開(kāi)，交易性工作逐步通過(guò)共享服務(wù)中心來(lái)提高效率，降低成本；

　　2、專(zhuān)業(yè)性強和事務(wù)性的工作放在總部共享職能中心，讓子集團、下屬企業(yè)集中精力于業(yè)務(wù)分析。

三、財務(wù)共享中心的運作

　　1、搭建財務(wù)共享平臺，實(shí)現集團和各產(chǎn)業(yè)的財務(wù)數據共享；

　　2、財務(wù)共享的根本目標是提高效率、降低成本，實(shí)現流程標準化、提高數據質(zhì)量，加強管控、控制財務(wù)風(fēng)險，支持業(yè)務(wù)擴張、提升滿(mǎn)意度。為業(yè)務(wù)提供支持和決策依據，實(shí)現數據的價(jià)值；

　　3、建立以用戶(hù)為中心的財務(wù)管理體系；

　　4、做大用戶(hù)及交易規模，加強金融市場(chǎng)投資能力，讓金融集團布局更加完善，加快財務(wù)共享建設，構建滾動(dòng)預算體系，做好研發(fā)投入產(chǎn)出分析，穩抓信用、匯率與存貨風(fēng)險管理，充分評估稅務(wù)風(fēng)險與機會(huì )；

　　5、建立基于“用戶(hù)財務(wù)，價(jià)值創(chuàng )造，風(fēng)險管理與數據洞察”的“智能財務(wù)”。

四、不同類(lèi)型集團的財務(wù)共享模式選擇

　　1、戰略規劃型集團（針對相關(guān)多元化戰略）：具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位計劃和決策的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)權利高度集中于集團總部并廣泛運用整合機制；

　　2、戰略控制型集團（針對單一業(yè)務(wù)戰略）：集團總部較少應用整合機制，集權化傾向不明顯；

　　3、財務(wù)控制型集團（針對無(wú)關(guān)多元化戰略）：集團一般采取分權模式，基本不采用整合機制。

五、財務(wù)共享中心發(fā)展能級

　　1、基礎模式：是財務(wù)共享中心的初級運作模式，財務(wù)共享中心常規工作主要為整合并集中處理企業(yè)內部分散的、重復性高的會(huì )計工作，產(chǎn)生一定程序的規模效應，以實(shí)現統一標準、降低成本、提高效率的目的。

　　2、市場(chǎng)化模式：是基本模式的進(jìn)一步發(fā)展，財務(wù)共享中心成為一個(gè)虛擬的業(yè)務(wù)單元，通過(guò)市場(chǎng)化運作，讓中心的用戶(hù)可在其中進(jìn)行自主選擇與決策；

　　3、高級市場(chǎng)模式：在市場(chǎng)模式基礎上，加快財務(wù)共享服務(wù)與集團的戰略規劃、全面預算、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險管理、財務(wù)分析預測等全面對接，促進(jìn)集團財務(wù)管控模式向決策支持型轉變。

　　4、獨立經(jīng)營(yíng)模式：是財務(wù)共享中心不斷發(fā)展的高級運作模式，通過(guò)獨立運作，財務(wù)共享中心所有權仍歸屬集團，但實(shí)質(zhì)運作上已經(jīng)從集團中分離出來(lái)，形成獨立的商業(yè)實(shí)體。

　　5、財務(wù)眾包模式：未來(lái)新型的財務(wù)共享服務(wù)模式，其產(chǎn)生的前提是首先要對集團的財務(wù)流程進(jìn)行標準化、精細化拆分，降低專(zhuān)業(yè)性，將相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)布到系統平臺上，充分運用網(wǎng)絡(luò )和大數據系統，將大部分財務(wù)工作者基本的業(yè)務(wù)分包給每一位系統用戶(hù)。

一、資金管控的核心價(jià)值

　　資金管控是集團管控的一項重要內容，資金管理問(wèn)題與圍繞集團生存、發(fā)展、獲利的很多問(wèn)題都密切相關(guān)。如何平衡自有資金和借貸資金之間的關(guān)系，是集團都要面臨的一大課題。集團一方面需要保持資金適當的流動(dòng)性以應付到期的債務(wù)，另一方面又必須有效地降低資金占壓成本。為實(shí)現整個(gè)集團資金供需平衡，集團公司必須建立一套科學(xué)完善的資金管控體系。

二、集團資金集中管理的意義

　　1、明確管控模式，建立資金管理組織，確立集團對下屬公司的資金集中利用和管理監督；

　　2、實(shí)現資金集中，實(shí)現集團內部完全充分的資金調劑，從資金閑散部門(mén)到資金需求部門(mén)的自由快速的流動(dòng)，從而最優(yōu)化地利用全集團現金頭寸，提高資金利用效率；

　　3、提高資金閑散部門(mén)的資金短期收益，降低資金需求單位的資金成本，從而最終降低集團整體資金成本；

　　4、集團管控現金頭寸，有利于增強集團與商業(yè)銀行等金融機構的談判實(shí)力，從而爭取到更加靈活和優(yōu)惠的融資條款，降低新增籌資成本和資金流動(dòng)性風(fēng)險，為業(yè)務(wù)運作提供更加廣闊的空間；

　　5、完全掌握下屬業(yè)務(wù)單元的資金頭寸信息，更充分地了解業(yè)務(wù)單元真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，從而為集團更準確及時(shí)的戰略決策和其他資源的整合優(yōu)化利用打下基礎提高對資金需求預測的準確性，幫助企業(yè)合理安排資金；

　　6、降低業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，利率、匯率等資金相關(guān)風(fēng)險被總部集中管理和管控。

三、我國企業(yè)集團資金管理存在的主要問(wèn)題

　　1、過(guò)度擴張，資金保障力不從心。資產(chǎn)負債率過(guò)高，看起來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)紅紅火火，但實(shí)際上已經(jīng)十分脆弱。沉重的銀行貸款已經(jīng)消耗了企業(yè)的造血功能，新增利潤只能應付利息支出，稍有風(fēng)浪，企業(yè)將面臨覆頂之災。

　　2、資金余額過(guò)大，企業(yè)缺乏增長(cháng)機制。大量的銀行存款找不到良好的出路，即沒(méi)有投資項目而只能閑置，效率低下影響企業(yè)的發(fā)展。

　　3、缺乏統籌安排，浪費現象嚴重。表現在一方面部分子公司背負巨額的銀行貸款，并為此支付高額利息，另一方面部分子公司又存在大量閑置資金，對企業(yè)造成了不必要的負擔，其主要原因是資金借入時(shí)機不恰當，未能在最需要的時(shí)候注入，導致資金溢出而浪費。

　　4、資金周轉速度過(guò)慢。大量資金沉淀，流速減慢減弱，最終導致企業(yè)衰竭而亡。主要問(wèn)題是存貨及應收款周轉率低，資金難以回籠。

　　5、資金散亂，使用效率低下。多頭開(kāi)戶(hù)，加上管理體制缺失，不能有效調度零散資金，形成游兵散勇難成氣候的局面。

四、集團資金集中管理的五種模式

　　1、統收統支模式：現金管理高度集中，一切現金收付活動(dòng)集中在集團財務(wù)部；現金的支付批準權高度集中。

　　2、撥付備用模式：集團按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用；各分支機構或子公司發(fā)生現金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷(xiāo)以補足備用金。

　　3、內部銀行模式：集團將銀企關(guān)系引入到集團管理中，加強集團內部結算處理，母子公司是借貸關(guān)系。

　　4、結算中心模式：集團統一撥付并監管成員企業(yè)的現金支出、收入、統一對外籌資并辦理結算。

　　5、財務(wù)公司模式：承擔集團資金籌集、資金供應、投資等職能，具有法人資格的非銀行金融機構，成員企業(yè)具有相對獨立財權。

五、集團型企業(yè)建立資金集中管理的制度保證體系

　　1、必須強化管控體系,建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類(lèi)預算、內部委托貸款規則、內部審計、業(yè)績(jì)評價(jià)等一系列制度。

　　2、實(shí)行資金高度集中管理制度,強化全面資金預算管理；

　　3、實(shí)行資金收支兩條線(xiàn)制度；

　　4、建立并落實(shí)月度財務(wù)收支和現金流量計劃制度；

　　5、實(shí)行“現金流量卡”制度；

　　6、建立應收帳款管理制度；

　　7、建立資金結算預審制度；

　　8、實(shí)行資金跟蹤稽查監督制度。

一、審計管控的三種方式

　　1、內部審計：內部審計可以采取一切可行的手段，對企業(yè)財務(wù)管理的方方面面實(shí)施有效的管控，而不受固定的程序、固定的管控對象的限制，是母公司對子公司實(shí)行財務(wù)管控的最全面的最終防線(xiàn)。集團母公司可建立由董事會(huì )直接領(lǐng)導的審計委員會(huì )來(lái)全面負責企業(yè)的內部審計工作，監督子公司經(jīng)營(yíng)規范化和保證財務(wù)數據真實(shí)、可靠性。 

　　2、社會(huì )監控：主要是會(huì )計師事務(wù)所、審計師事務(wù)所通過(guò)審計等活動(dòng)對企業(yè)集團的財務(wù)管理進(jìn)行間接的、事后的監控。隨著(zhù)現在對所有的法人企業(yè)都要求進(jìn)行年度審計等社會(huì )監控活動(dòng)，社會(huì )監控將日益發(fā)揮作用，是企業(yè)內部審計的一個(gè)重要補充。

　　3、政府管控：政府管控主體包括政府主管部門(mén)、國有資產(chǎn)管理部門(mén)、財稅部門(mén)、銀行系統、證券市場(chǎng)監管機構和審計署等，這些政府主管部門(mén)的管控是宏觀(guān)的，是通過(guò)經(jīng)濟法規及政策對公司進(jìn)行監管，引導市場(chǎng)主體依法行事，保護投資者的利益。這些政府主管部門(mén)的監控作用對集團內部管控是必不可少的。

二、內部審計的定義

　　內部審計是一種獨立并且客觀(guān)的保障與咨詢(xún)活動(dòng)，旨在增加企業(yè)價(jià)值和改善組織運營(yíng)。它通過(guò)運用系統的、規范的方法，評估并改善風(fēng)險管理、控制活動(dòng)以及公司治理過(guò)程的成果，以幫助組織實(shí)現其既定目標。

三、審計管控的兩大基本職責

　　(一) 監督職責

　　1、促進(jìn)建立預防舞弊的有效機制；

　　2、確保既定的操作和流程得以有效的進(jìn)行；

　　3、獨立評價(jià)管理層執行內部控制流程的有效性；

　　4、參與到風(fēng)險管理中；

　　5、平衡利益、道德以及社會(huì )責任三者的關(guān)系。

　　(二) 咨詢(xún)職責

　　1、幫助管理層自我評價(jià)；

　　2、為管理層的員工提供有關(guān)風(fēng)險管理和內部控制的培訓；

　　3、為董事會(huì )、管理層和審計委員會(huì )提供建議以實(shí)現既定目標；

　　4、評估風(fēng)險管理和內部控制的充分性和有效性；

　　5、對于利潤和成本方面提供相關(guān)建議，從而提高企業(yè)競爭力。

四、目前企業(yè)審計管控存在的共性問(wèn)題

　　1、角色、崗位以及部門(mén)缺乏充分的獨立性；

　　2、審計范圍受限，如審計范圍是否能夠涵蓋所有的業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)活動(dòng)及分支；

　　3、缺乏技術(shù)、技能與經(jīng)驗，尤其是風(fēng)險評價(jià)方面的經(jīng)驗；

　　4、人員配置及技能的充分性。

五、多層次審計管控稽核的運行——內部監督的四個(gè)層次

　　1、集團總部設置內部審計總協(xié)調機構；

　　2、在各基層法人企業(yè)股東大會(huì )下設立監事會(huì )；

　　3、在各基層法人企業(yè)董事會(huì )下設立審計委員會(huì )；

　　4、在各基層法人企業(yè)總經(jīng)理下設立審計部。

六、審計管控的工作方法

　　(一) 第一階段：風(fēng)險導向戰略計劃

　　1、實(shí)施風(fēng)險評估程序；

　　2、了解業(yè)務(wù)戰略和目標；

　　3、記錄審計范疇；

　　4、確定目標程序/風(fēng)險；

　　5、排列風(fēng)險優(yōu)先次序；

　　6、制定戰略計劃；

　　7、審批戰略計劃；

　　8、監督及更新計劃。

　　(二) 第二階段：風(fēng)險導向審計計劃

　　1、復核已完成的戰略計劃和風(fēng)險評估；

　　2、對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)展初步評估；

　　3、了解業(yè)務(wù)流程；

　　4、評估流程中的風(fēng)險并確定審計范圍。

　　(三) 第三階段：風(fēng)險導向審計實(shí)施

　　1、聯(lián)系已確認的控制或風(fēng)險制定測試計劃；

　　2、測試關(guān)鍵控制；

　　3、考慮風(fēng)險的基礎上匯總結果。

七、審計管控的范圍與內容

　　1、數據信息的真實(shí)可靠性：審計人員核查財務(wù)和經(jīng)營(yíng)數據的真實(shí)性和可靠性，并對數據的收集、衡量、分類(lèi)、匯報所采用的方法進(jìn)行檢查；

　　2、規章制度的執行情況：審計人員檢查公司政策、計劃、程序、法律和規章制度的執行情況，指出任何違規違法行為；

　　3、資產(chǎn)與權益的安全保障：審計人員檢查公司的資產(chǎn)和權益是否受到損害，在必要的情況下，確認資產(chǎn)存在的真實(shí)性；

　　4、規章制度的完善性與有效性，經(jīng)營(yíng)決策的合理性：審計人員評估公司規章制度的完善性與有效性，及經(jīng)營(yíng)決策的合理性，以確保公司資源得到經(jīng)濟高效的使用。