一、客戶(hù)概況

某集團，重點(diǎn)關(guān)注輕工業(yè)，涉足紡織、服裝、貿易等多個(gè)行業(yè)。

二、核心訴求

該集團在預算編制和分析過(guò)程中，預算管理有很多問(wèn)題，主要有：

　　1、集團各公司的預算模型不統一

　　2、預算模型不是很合理

　　3、預算管理比較粗放，不夠精細，無(wú)法指導預算執行

　　4、預算編制效率較低，編制耗時(shí)長(cháng)

　　5、預算分析滯后，缺乏有效的控制手段、難以進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整預算等問(wèn)題。

三、項目主旨

　　華彩顧問(wèn)團隊對某集團現有的預算編制模型進(jìn)行了細化和改進(jìn)，如對收入、成本、費用等預算增加了預算編制維度，使預算反映的信息得到了較大的擴展，提高了預算對集團經(jīng)營(yíng)決策的支持能力；對某集團的預算成本計算模型進(jìn)行了改進(jìn)，使其核算口徑與實(shí)際成本核算的口徑保持一致，提高了預算分析的準確性。

　　在預算指標體系方面，根據集團發(fā)展戰略和行業(yè)競爭趨勢，華彩咨詢(xún)團隊建議某集團采用以現金流為核心的預算指標體系。將各責任中心的關(guān)鍵職責轉化為可核算和控制的量化指標。預算指標既包括業(yè)務(wù)指標也包括財務(wù)指標，并建立了指標間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，體現由業(yè)務(wù)指標變化而引起的財務(wù)指標變動(dòng)的影響，從而支持深層的預算執行及差異分析，同時(shí)將這些指標按照公司各預算責任中心所承擔的責任和所擁有的權利進(jìn)行了分配。

　　在預算編制起點(diǎn)方面，由原來(lái)的"以產(chǎn)定銷(xiāo)"改為"以銷(xiāo)定產(chǎn)"，以應對未來(lái)市場(chǎng)競爭的需要。預算編制采用先自上而下后自下而上的方式，使某集團的預算管理有戰略和運營(yíng)計劃作為先導；同時(shí)設計了一套完整的預算控制系統，以預算為標準，對實(shí)際預算的執行進(jìn)行事前控制。

華彩咨詢(xún)團隊還為某集團設計了一套以差異分析、因素分析和趨勢分析為主的完整預算分析體系。差異形成原因由各責任中心對本部門(mén)的責任指標差異進(jìn)行說(shuō)明，預算小組對重點(diǎn)差異情況進(jìn)行匯總，并向預算委員會(huì )提交差異分析報告。因素分析說(shuō)明業(yè)務(wù)因素變動(dòng)對財務(wù)指標的影響。預算小組結合集團發(fā)展戰略、年度計劃和預算及外部經(jīng)濟發(fā)展狀況，綜合各類(lèi)分析結果，向預算委員會(huì )提交全面預算執行情況及預測分析報告。

四、項目效果

　　1、預算管理的精細化水平大大提高。從預算編制角度來(lái)看，預算精細化水平較是事前提高了3-4倍。

　　2、預算編制周期大大縮短。通過(guò)系統的實(shí)施，預算編制周期由實(shí)施前的3個(gè)月縮短到實(shí)施后的1個(gè)月。

　　3、實(shí)現了基于月份的滾動(dòng)預算，并可根據市場(chǎng)狀況的變動(dòng)，靈活建立不同的利潤和現金流預測模型，從而降低決策風(fēng)險。

　　4、預算分析的及時(shí)性、準確性、全面性大大提高。加強了對集團管理層決策的支持并提供了對各責任中心主要責任指標的實(shí)時(shí)考核。

　　5、預算執行控制實(shí)現了實(shí)時(shí)、事前控制，加強了集團現金流的管理。

五、客戶(hù)評價(jià)

　　此全面預算管理系統建設項目的實(shí)施確立了全面預算管理作為集團戰略實(shí)現工具的地位，使預算管理真正成為了公司日常管理的核心。