一、集團投資的特征

　　1、集團投資具有更高層次的戰略性特征。

　　集團的戰略導向是集團公司投資的基礎。一般來(lái)講，單體企業(yè)的長(cháng)期投資也具有戰略性的特征，它要求企業(yè)投資時(shí)考慮企業(yè)的長(cháng)遠利益和發(fā)展方向，但是集團投資的戰略性要比單一企業(yè)投資的戰略性高一個(gè)層次。也就是說(shuō)，集團內各個(gè)成員企業(yè)的戰略要服從于整個(gè)集團的發(fā)展戰略要求。另外，集團公司的投資戰略性分析是站在整個(gè)集團的戰略發(fā)展上對投資的考慮，而不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的戰略問(wèn)題，因此，集團公司投資的戰略性分析較某一單一企業(yè)的投資戰略性分析更加復雜、更加全面。

　　2、集團投資具有復雜的系統性特征。

　　集團公司投資是一個(gè)系統，而且相對于單一企業(yè)系統而言，集團公司投資是一個(gè)復雜大系統。集團公司投資系統由相互作用、相互依賴(lài)的系統要素組成，如集團公司對自身與各個(gè)子公司的投資量、資產(chǎn)、產(chǎn)量、銷(xiāo)量、收益、凈現值等要素構成一個(gè)系統，而各子公司的投資又成為集團公司投資系統的子系統，具體各個(gè)子公司的投資量、資產(chǎn)、產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、人員、效益等又都是這個(gè)子系統的要素。集團公司投資系統要素中的組合順序與相互作用形成了集團公司投資系統的結構。

　　3、集團投資的整合性與協(xié)同性特征。

　　集團公司的投資不僅僅是針對某個(gè)具體的投資項目，而是對整個(gè)集團公司的投資安排，它并不特別關(guān)注能否滿(mǎn)足某些項目的特殊要求，而是將注意力集中在如何通過(guò)投資實(shí)現組建和管理集團公司的宗旨。借助于集團公司投資行為，在資源配置上達到整個(gè)集團各種資源的整合性，通過(guò)各種資源優(yōu)勢的整合而形成集團公司整體的競爭優(yōu)勢，真正實(shí)現多個(gè)法人聯(lián)合體的整合效應。在實(shí)現集團公司各種資源整合效應的同時(shí)，由于集團公司組成成員之間關(guān)系的較為復雜，集團內部的母公司、子公司和其他成員單位之間必須遵循集團公司投資的統一規范，以使整個(gè)集團的投資管理協(xié)調有序地進(jìn)行，實(shí)現集團公司投資的協(xié)同性。

　　4、集團投資的更加突出的半結構化特征。

　　集團公司投資決策部分問(wèn)題在決策過(guò)程開(kāi)始前就能夠準確識別，如集團對內部某一產(chǎn)業(yè)的直接投資，形成該產(chǎn)業(yè)一定數量的資產(chǎn)，這種投資量與資產(chǎn)量之間的關(guān)系是很明確的；而另外一些問(wèn)題卻不能用數學(xué)方程表示出來(lái)，主要靠定性分析，這使集團投資具有半結構化特征。

　　5、集團投資的優(yōu)化相對性特征。

　　投資決策是某種折中，即最終選定的行動(dòng)方案，決不會(huì )盡善盡美地實(shí)現目標，只能是在當時(shí)條件下可以利用的最好辦法。

二、集團投資的原則

　　1、規模經(jīng)濟原則

　　2、主業(yè)突出與多元有限原則

　　3、產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構優(yōu)化原則

　　4、分散風(fēng)險原則

　　5、可持續發(fā)展原則

三、集團投資的類(lèi)型

　　1、戰略性投資（改變命運與發(fā)展軌跡）：重大并購，投資，上市，發(fā)債，證券化，聯(lián)盟，商業(yè)模式再造，基礎研發(fā)；

　　2、策略型投資（改變資產(chǎn)結構與規模）：一般并購，投資，聯(lián)盟，商業(yè)模式優(yōu)化，供應鏈金融，融資租賃，應用研發(fā)；

　　3、管理型投資（改變運營(yíng)能力與水平）：信息化，技改，裝備優(yōu)化，資產(chǎn)盤(pán)活，債務(wù)整合

　　4、財務(wù)型投資：股權投資，非經(jīng)營(yíng)型物業(yè)，藝術(shù)品投資等；

　　5、理財型投資：銀行金融產(chǎn)品，保理，保險，期貨對沖等。

四、集團投資管理的主要內容

　　1、投資項目界定。不僅包括固定資產(chǎn)投資以及改擴建項目，還包括技術(shù)引進(jìn)、科技研發(fā)、對外投資、企業(yè)兼并、收購、聯(lián)營(yíng)等項目。

　　2、組織機構的設置。在母公司，可以在董事會(huì )下成立專(zhuān)門(mén)的投資委員會(huì )，也可以采用總經(jīng)理領(lǐng)導下的投資項目決策會(huì )議形式。企業(yè)內部一般設立投資或發(fā)展部，投資部采用項目小組制，項目經(jīng)理負責項目管理全過(guò)程。在子公司視情況可以設立投資部，但一般限制子公司、孫公司的投資權限。

　　3、投資管理體制。建立投資項目開(kāi)發(fā)，論證評估，投資決策，監督實(shí)施，運作管理五位一體的管理體制。

　　4、投資管理權限。一般集團上收投資決策權，統一投資審批。

　　5、投資管理要點(diǎn)。主要包括對外投資比例、建立企業(yè)投資項目庫、確定合理的投資結構、投資效益評估等。

五、集團投資組合管理必須滿(mǎn)足的四大要求

　　1、符合投資戰略管理要求

　　2、符合投資質(zhì)量標準要求

　　3、符合投資財務(wù)標準要求

　　4、符合投資領(lǐng)域選擇原則

六、集團投資決策的兩大模式

　　集團投資決策按照所涉及的作用范圍，可分為投資戰略決策和投資項目決策。

　　(一) 投資戰略決策：研究一國或一地區（或某一產(chǎn)業(yè)）內投資領(lǐng)域的全局性謀劃和重大策略問(wèn)題，包括全國性投資戰略決策和區域性（產(chǎn)業(yè)性）投資戰略決策。投資戰略決策具有兩大特性：

　　1、整體性：對投資領(lǐng)域的重大問(wèn)題，從全局的高度，以系統論的觀(guān)點(diǎn)綜合考察相關(guān)的經(jīng)濟、社會(huì )、技術(shù)和環(huán)境等因素，并加以統籌解決，以達到系統整體最優(yōu)化；

　　2、層次性：指全國性投資戰略決策處于較高層次，區域性（或產(chǎn)業(yè)性）投資戰略決策處于較低層次，區域或產(chǎn)業(yè)性戰略決策應服從全國性戰略決策。

　　(二) 投資項目決策：研究投資項目方案的比選和決斷問(wèn)題，也叫投資項目評價(jià)，包括投資項目宏觀(guān)決策和投資項目微觀(guān)決策。

　　1、投資項目宏觀(guān)決策：是從國民經(jīng)濟的全局出發(fā)來(lái)分析評價(jià)一個(gè)投資項目的決策，也稱(chēng)為項目的國民經(jīng)濟評價(jià)；

　　2、投資項目微觀(guān)決策：是從企業(yè)的角度出發(fā)，主要是用企業(yè)的經(jīng)濟效益來(lái)評價(jià)項目的優(yōu)勢，也叫項目的財務(wù)評價(jià)。

六、集團投資決策的方法

　　集團公司的投資決策方法主要是針對具體項目進(jìn)行評價(jià)的，很少有專(zhuān)門(mén)針對集團公司投資特征的特殊決策方法。一般而言，如果某一投資項目能滿(mǎn)足市場(chǎng)需要，且在技術(shù)上可行的前提下，企業(yè)決定投資項目取舍主要看投資項目的預期收益是否達到目標及項目的風(fēng)險大小。

　　所以，項目投資決策最終是在分析項目投資形成的現金流量的基礎上，借助對能反映投資效益的指標的計算和分析，結合必要的定性分析而實(shí)現的，因此現金流量是項目投資決策的重要基礎。

　　依據的標準往往包括：投資成本最小化標準、時(shí)間標準、風(fēng)險最小化標準、投資收益率標準、凈現值標準等。因而常常采用靜態(tài)分析法中的靜態(tài)投資回收期法和投資收益率法，動(dòng)態(tài)分析法中的凈現值法、凈現值率法、內部收益率法、獲利指數法、動(dòng)態(tài)投資回收期法等。

　　但隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)復雜性的加劇，人們往往結合一些數學(xué)模型、灰色理論、模糊理論、期權理論、博弈論等，進(jìn)行投資決策方法的修正和補充。

七、集團如何開(kāi)展投資后評價(jià)

　　投后評價(jià)指標體系的設計應當堅持定量與定性相結合、結果評價(jià)與過(guò)程評價(jià)相補充、既體現共性要求又反映個(gè)性化特征的原則。按照“一企一策”精準評價(jià)的要求，根據被評價(jià)企業(yè)的功能分類(lèi)、所處行業(yè)、主業(yè)特點(diǎn)等，對相關(guān)指標進(jìn)行篩選并補充個(gè)性指標，形成個(gè)性化投后評價(jià)指標體系。

　　華彩咨詢(xún)一般從外部環(huán)境、戰略契合度、價(jià)值創(chuàng )造、專(zhuān)業(yè)運作、現代治理、風(fēng)險管理六個(gè)維度建立投后評價(jià)指標體系，并明確其考量與內涵。

　　1、外部環(huán)境：從宏觀(guān)政策、資源、技術(shù)條件、行業(yè)環(huán)境三個(gè)維度，對企業(yè)發(fā)展面臨的外部環(huán)境進(jìn)行綜合評價(jià)，分析企業(yè)在政策獲取、資源稟賦與資源獲取能力以及技術(shù)情況、市場(chǎng)競爭情況等方面的優(yōu)劣勢。

　　2、戰略契合度：從國資功能布局、利潤中心與產(chǎn)業(yè)布局三個(gè)維度，對企業(yè)戰略發(fā)展是否契合投后管理要求、戰略投入力度是否合適、資源運營(yíng)模式是否符合具體要求進(jìn)行評價(jià)。

　　3、價(jià)值創(chuàng )造：從經(jīng)濟效益與社會(huì )效益兩個(gè)維度，對企業(yè)發(fā)展中產(chǎn)生的價(jià)值進(jìn)行綜合評價(jià)，分析企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程的效益情況。

　　4、專(zhuān)業(yè)運作：從主業(yè)能力、主業(yè)集中度、競爭優(yōu)勢三個(gè)維度，根據企業(yè)主業(yè)領(lǐng)域、各主業(yè)所處行業(yè)等特點(diǎn)，量身定制體現本企業(yè)核心競爭能力的個(gè)性化指標，推動(dòng)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化做精、產(chǎn)業(yè)鏈做強，不斷提高企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平和核心競爭力。

　　5、現代治理：從公司治理、股東作用發(fā)揮程度、選人用人機制與激勵約束機制四個(gè)維度，對企業(yè)在公司治理方面的情況進(jìn)行綜合評價(jià)，推動(dòng)企業(yè)加快形成有效制衡的現代法人治理結構，清晰劃分企業(yè)各治理主體的責任邊界、權責邊界，引導企業(yè)不斷提升現代化治理水平，建立市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機制，激發(fā)企業(yè)內部活力。

　　6、風(fēng)險管理：從風(fēng)險管控體系建設與運行情況、債權風(fēng)險管理、債務(wù)風(fēng)險管理三個(gè)方面，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險管理情況進(jìn)行綜合評價(jià)，助推企業(yè)提高風(fēng)險管理能力。