我們在設計商業(yè)模式時(shí)必須清楚，商業(yè)模式是做好戰略后，更好達成戰略的一種橫向戰略，財務(wù)，信息，人力資源，營(yíng)銷(xiāo)，品牌等等職能戰略往往是縱向的職能戰略，但商業(yè)模式是一個(gè)橫向的，把多個(gè)職能戰略打起包，專(zhuān)門(mén)考慮企業(yè)和外界合作者之間的特殊關(guān)系的綜合性職能戰略，像個(gè)糖葫蘆簽子一樣把相關(guān)要素串起來(lái)。當然從操作上，商業(yè)模式和縱向職能戰略之間有交叉互動(dòng)的復雜關(guān)系，而不是簡(jiǎn)單平等。其余總部，子集團，孫公司層面也是這個(gè)道理。

　　華彩以實(shí)現集團價(jià)值最大化為核心目標，從發(fā)現利潤區、設計贏(yíng)利模型、打造生態(tài)鏈、生態(tài)鏈控制力等四個(gè)維度，對商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng )新設計。

一、關(guān)于商業(yè)模式的幾點(diǎn)重要認識

　　1、商業(yè)模式本身超出了企業(yè)自己只管自己，和上游、下游、同業(yè)進(jìn)行博弈的傳統戰略形態(tài)。走出了傳統企業(yè)以我為主，以企業(yè)現實(shí)的產(chǎn)權邊界為主，去改造環(huán)境，去強行投入，最終獲得我該得到產(chǎn)出的這種投入方式。傳統企業(yè)戰略里充斥著(zhù)一個(gè)基本的邏輯，戰略是個(gè)主動(dòng)和自發(fā)的自我設計和系統駕馭，是一種總能把心里想的事做成的計劃-實(shí)施體系。所以總強調我要，我想，我計劃，他們認為外界是可以被駕馭和改變，控制的——只要你去去投入和努力。

　　2、企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式設計來(lái)構造一種人造經(jīng)濟，協(xié)同上游、下游，同業(yè)，及其他利益相關(guān)者，構筑一段閉環(huán)的局部?jì)r(jià)值規律(請注意，這種價(jià)值規律絕對不是通行的價(jià)值規律)，扭曲現行的價(jià)值規律，在閉環(huán)中形成一種利潤積聚和利潤錯位的結構。它本質(zhì)上就是瞄準某些可以被加工，可以被扭曲的局部規律，針對其加工，改造，形成的利益結構，構造了一個(gè)你情我愿的共贏(yíng)的利益循環(huán)鏈條。

　　3、商業(yè)模式的思考已超出了企業(yè)自身，把企業(yè)邊界推廣到整個(gè)他能通過(guò)一系列的利益關(guān)系、交易結構去影響的所有的相關(guān)者，他的目光和選擇空間在所有的利益相關(guān)者之間來(lái)回進(jìn)行游蕩，選擇把哪些企業(yè)，把哪些利益相關(guān)者納入到我此次要發(fā)動(dòng)的一場(chǎng)商業(yè)戰爭的邊界當中去.如何構筑一個(gè)相對有效的商業(yè)生態(tài)鏈，通過(guò)這么一個(gè)商業(yè)生態(tài)鏈，在一個(gè)特殊的時(shí)空里扭曲價(jià)值規律。

　　4、在任何一個(gè)商業(yè)模式當中，獲利最大的一定是這個(gè)生態(tài)鏈的鏈主。設計商業(yè)模式時(shí)，企業(yè)首先考慮的是在未來(lái)這個(gè)生態(tài)鏈當中，能不能居于生態(tài)鏈鏈主的位置——雖然企業(yè)的體量、競爭力，影響力并不是最大的，但我能夠在整個(gè)交易結構當中處于樞紐位置。當企業(yè)超出正?？煽剡吔?，超出產(chǎn)權邊界，運作一個(gè)生態(tài)鏈時(shí)，必須用極其柔軟的身段，去和上游、下游，同業(yè)，其他利益相關(guān)者合作協(xié)商，通過(guò)長(cháng)期利益來(lái)扭曲現實(shí)規律，通過(guò)內部交易來(lái)異化企業(yè)關(guān)系，通過(guò)對客戶(hù)的綜合服務(wù)來(lái)探索邊界利潤的生成，鏈主作為主導者必須做出犧牲，回吐利益，甚至長(cháng)時(shí)間忍受虧損，從而使得這個(gè)生態(tài)鏈達到正常運行，直到生態(tài)鏈本身開(kāi)始盈利，使得之前的虧損被填平?？傊?，他一定要通過(guò)生態(tài)鏈這么一個(gè)復雜體系的運作，獲得額外收益。

　　5、企業(yè)通過(guò)設計商業(yè)模式來(lái)統御一個(gè)特殊的商業(yè)生態(tài)鏈的時(shí)候，他自己可能還是別的商業(yè)模式的一個(gè)從屬者。

　　6、未來(lái)企業(yè)之間的競爭會(huì )成為生態(tài)鏈之間的競爭。生態(tài)鏈的運作，肯定比企業(yè)自身的運作要獲得更多的東西，各種周期的縮短，風(fēng)險上的降低，投入變得更少，資產(chǎn)變得更清，獲得客戶(hù)更快，能夠更大程度地保有客戶(hù)，更深地挖掘客戶(hù)價(jià)值。

　　7、因自然和歷史積累而成的商業(yè)模式不具備系統性，所以除非這個(gè)企業(yè)的學(xué)習能力和組織智商，以及行動(dòng)反應能力非常強，否則這種商業(yè)模式充其量作為是提醒別人的一個(gè)教材，而他本身會(huì )淪為先烈，學(xué)習它的，模仿它的，跟隨它的那些企業(yè)，反而會(huì )從它的無(wú)意識行為中進(jìn)行自覺(jué)學(xué)習和有效的提高創(chuàng )新，反而能夠在這場(chǎng)設計當中獲得后發(fā)優(yōu)勢。

　　8、商業(yè)模式不是越怪越好，盡管很多強大的企業(yè)的商業(yè)模式，像蜘蛛精一樣跟上下游環(huán)環(huán)交錯，龐大到令人毛骨悚然，但是依然擺不脫一個(gè)基本的本質(zhì)是，商業(yè)模式本身就是一連串的遞進(jìn)。長(cháng)時(shí)間地來(lái)看，企業(yè)有一個(gè)總體商業(yè)模式，但如果把過(guò)程切成無(wú)數個(gè)小時(shí)間段的話(huà)，我們發(fā)現每一個(gè)時(shí)間段與時(shí)間段之間，商業(yè)模式事實(shí)上不停地動(dòng)態(tài)地躍遷，變化。商業(yè)模式的變化有時(shí)是不連續的，非線(xiàn)性的，所以，商業(yè)模式是鏈主企業(yè)對周邊上下游的一個(gè)動(dòng)態(tài)的邊界管理，以簡(jiǎn)單而勝任，輕松而能進(jìn)化，能夠逐步遞進(jìn)為更好。

　　9、生態(tài)鏈的設計和運作，第一做到自覺(jué)設計生態(tài)鏈，第二，在生態(tài)鏈當中找到利益相關(guān)者都對你很服氣的一個(gè)位置，第三，這個(gè)交易結構不是現實(shí)當中一個(gè)簡(jiǎn)單的一次性合約，是慢慢做出來(lái)的，是由很多承諾，很多利益交換，很多相互的妥協(xié)，知識交流，客戶(hù)共享等很多利益共同鎖定，共同交織而成的一個(gè)動(dòng)態(tài)關(guān)系。第四，鏈主企業(yè)敏銳地生態(tài)鏈在不斷識錯過(guò)程當中，進(jìn)行數據挖掘和事實(shí)發(fā)現，優(yōu)化、進(jìn)化這個(gè)生態(tài)鏈。第五，生態(tài)鏈的運作時(shí)綜合各種力量的產(chǎn)物，是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，既有試錯的一面、也有系統設計的一面、也有根據生態(tài)鏈的發(fā)展而跟隨下注，有效地把某些利益放大，去對生態(tài)鏈的發(fā)展進(jìn)化進(jìn)行響應的一面、也有對生態(tài)鏈進(jìn)行硬性加工，人為調整其發(fā)展方向，干預其進(jìn)化速度，進(jìn)行利益扭曲的一面。

二、商業(yè)模式的核心原則

　　商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內涵、特性，是對商業(yè)模式定義的延展和豐富，是成功商業(yè)模必須具備的屬性。企業(yè)能否持續贏(yíng)利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。持續贏(yíng)利是對一個(gè)企業(yè)是否具有可持續發(fā)展能力的最有效的考量標準，贏(yíng)利模式越隱蔽，越有出人料的好效果。

　　一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對某一個(gè)環(huán)節的改造，或是對原有模式的重組創(chuàng )新，甚至是對整個(gè)游戲規則的顛覆。商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內涵、特性，是對商業(yè)模式義的延伸和豐富，是成功商業(yè)模式必須具備的屬性。它包括：客戶(hù)價(jià)值最大化原則、持續贏(yíng)利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創(chuàng )新原則、風(fēng)險控制原則和合理避稅原則等八大原則。

　　1、客戶(hù)價(jià)值最大化原則

　　一個(gè)商業(yè)模式能否持續贏(yíng)利，是與該模式能否使客戶(hù)價(jià)值最大化有必然關(guān)系的。一個(gè)不能滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值的商業(yè)模式，即使贏(yíng)利也一定是暫時(shí)的、偶然的，是不具有持續性的。反之，一個(gè)能使客戶(hù)價(jià)值最大的商業(yè)模式，即使暫時(shí)不贏(yíng)利，但終究也會(huì )走向贏(yíng)利。所以我們把對客戶(hù)價(jià)值的實(shí)現再實(shí)現、滿(mǎn)足再滿(mǎn)足當作企業(yè)應該始終追求的主觀(guān)目標。

　　2、持續贏(yíng)利原則

　　企業(yè)能否持續贏(yíng)利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。因此，在設計商業(yè)模式時(shí)，贏(yíng)利和如何贏(yíng)利也就自然成為重要的原則。當然，這里指的是在陽(yáng)光下的持續贏(yíng)利。持續贏(yíng)利是指既要“贏(yíng)利”，又要能有發(fā)展后勁，具有可持續性，而不是一時(shí)的偶然贏(yíng)利。

　　3、資源整合原則

　　整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。

　　在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式，是通過(guò)組織協(xié)調，把企業(yè)內部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶(hù)服務(wù)的統一，取得1+1>2 的效果。

　　在戰術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，是根據企業(yè)的發(fā)展戰略和市場(chǎng)需求對有關(guān)的資進(jìn)行重新配置，以凸顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶(hù)需求的最佳結合點(diǎn)，目的是要通過(guò)組織制度安排和管理運作協(xié)調來(lái)增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶(hù)服務(wù)水平。

　　4、創(chuàng )新原則

　　三星董事長(cháng)李建熙說(shuō)：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改變！”時(shí)代華納前首席執行官邁克爾·恩說(shuō)：“在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！币怀晒Φ纳虡I(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對某一個(gè)環(huán)節的改造，或是對原有模式的重組、創(chuàng )新，至是對整個(gè)游戲規則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng )新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程之中，貫穿于企業(yè)資源開(kāi)發(fā)研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷(xiāo)體系、市場(chǎng)流通等各個(gè)環(huán)節，也就是說(shuō)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節上的創(chuàng )新可能變成一種成功的商業(yè)模式。

　　5、融資有效性原則

　　融資模式的打造對企業(yè)有著(zhù)特殊的意義，尤其是對中國廣大的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。我們知道，企業(yè)生存需要資金，企業(yè)發(fā)展需要資金，企業(yè)快速成長(cháng)更是需要資金。資金已經(jīng)成為所有企業(yè)發(fā)展中繞不的障礙和很難突破的瓶頸。誰(shuí)能解決資金問(wèn)題，誰(shuí)就贏(yíng)得了企業(yè)發(fā)展的先機，也就掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權。

　　從一些已成功的企業(yè)發(fā)展過(guò)程來(lái)看，無(wú)論其表面上對外闡述的成功理由是什么，但都不能回避和掩蓋資金對其成功的重要作用，許多失敗的企業(yè)就是沒(méi)有建立有效的融資模式而失敗了。如巨人集團，僅僅為近千萬(wàn)的資金缺口而轟然倒下；曾經(jīng)與國美不相上下的國通電器，擁有過(guò)30 多億元的銷(xiāo)售額，也僅因為幾百萬(wàn)元的資金缺口而銷(xiāo)聲匿跡。所以說(shuō)，商業(yè)模式的設計很重要的一環(huán)就是要考慮融資模式。甚至可以說(shuō)，能夠融到資并能用對地方的商業(yè)模式就已經(jīng)是成功一半的商業(yè)模式了。

　　6、組織管理高效率原則

　　高效率，是每個(gè)企業(yè)管理者都夢(mèng)寐以求的境界，也是企業(yè)管理模式追求的最高目標。用經(jīng)濟學(xué)的眼光衡量，決定一個(gè)國家富?；蜇毟F的砝碼是效率；決定企業(yè)是否有贏(yíng)利能力的也是效率。

　　按現代管理學(xué)理論來(lái)看，一個(gè)企業(yè)要想高效率地運行，首先要解決的是企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)觀(guān)，這是企業(yè)生存、成長(cháng)的動(dòng)力，也是員工干好的理由。其次是要有一套科學(xué)的實(shí)用的運營(yíng)和管理系統解決的是系統協(xié)同、計劃、組織和約束問(wèn)題。最后還要有科學(xué)的獎勵激勵方案，解決的是如何讓員工分享企業(yè)的成長(cháng)果實(shí)的問(wèn)題，也就是向心力的問(wèn)題。只有把這三個(gè)主要問(wèn)題解決好了，企業(yè)的管理才能實(shí)現效率?，F實(shí)生活中的萬(wàn)科、聯(lián)想、華潤、海爾等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可點(diǎn)的，也是值我們學(xué)習的。

　　7、風(fēng)險控制原則

　　設計再好的商業(yè)模式，如果抵御風(fēng)險的能力很差，就會(huì )像在沙丘上建立的大廈一樣，經(jīng)不起任何風(fēng)浪。這個(gè)風(fēng)險指的是系統外的風(fēng)險，如政策、法律和行業(yè)風(fēng)險，也指的是系統內的風(fēng)險，如產(chǎn)品的變化、人員的變更、資金的不繼等。

　　8、合理避稅原則

　　合理避稅，而不是逃稅。合理避稅是在現行的制度、法律框架內，合理地利用有關(guān)政策，設計一套利于利用政策的體系。合理避稅做得好也能大大增加企業(yè)的贏(yíng)利能力，千萬(wàn)不可小看。

三、商業(yè)模式創(chuàng )新的五條核心戰略也是創(chuàng )新商業(yè)模式的指導原則和基本要求。

四、商業(yè)模式設計四步法

　　1、發(fā)現利潤區：華彩首創(chuàng )從產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈、子公司、產(chǎn)品與服務(wù)等四個(gè)層面上，透過(guò)價(jià)值來(lái)源、價(jià)值挖掘、價(jià)值破壞、價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值集成等五種形態(tài)發(fā)現利潤區。

　　2、設計贏(yíng)利模型：贏(yíng)利模型的設計主要有三種手法：由整體盈利模型來(lái)分解出各板塊（子公司）的贏(yíng)利模型；由板塊的盈利模型合成整體的贏(yíng)利模型；二者互動(dòng)，動(dòng)態(tài)影響。

　　3、生態(tài)鏈構筑：通盤(pán)思考集團和所有利益相關(guān)者之間到底可以形成哪些生態(tài)鏈（特別是設計那種我可以做鏈主的生態(tài)鏈，再不濟也是我雖然不是鏈主，但所獲利益不低于鏈主得那些生態(tài)鏈，凡是我做不了主，有可能為他人做嫁的生態(tài)鏈設計反而是授人以柄，沒(méi)有如何意義），我目前的實(shí)力，產(chǎn)業(yè)地位，資源和能力（現實(shí)的資源能力，以及潛在可培育，乃至可以通過(guò)并購的手法，較快時(shí)間納入的各種能力和資源），可以把哪些因素納入到統一的利益考量里面來(lái)?？梢匀我饩S度，任意邊界的思考，這個(gè)生態(tài)鏈可以被怎樣加工，可以形成怎樣的一個(gè)內部運作機理，需要輸入什么，對外的輸出又是什么，再來(lái)以生態(tài)鏈鏈主的眼光來(lái)思考和篩選這些生態(tài)鏈設計的排列組合。

　　4、生態(tài)鏈控制力：生態(tài)鏈控制力是集團實(shí)施商業(yè)模式的充分條件，是制定商業(yè)模式的依據，升華商業(yè)模式的依托。