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目錄 400-6969-110

山東某消費品生產(chǎn)集團管控體系梳理及財務(wù)管控咨詢(xún)項目


一、客戶(hù)概況

隨著(zhù)山東某消費品生產(chǎn)集團的日趨集團化，不斷整合產(chǎn)業(yè)鏈，擁有越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)鏈，分子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、合作企業(yè)對于公司管理者來(lái)說(shuō)成為管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)：如果都采用所謂的"操作管控"，則總部的精力被高度占用和分散，企業(yè)的快速發(fā)展受到明顯制約，如果缺乏有效管控，則整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運營(yíng)風(fēng)險會(huì )顯著(zhù)提升，產(chǎn)業(yè)鏈整合效益被極大損耗。


二、核心訴求

這個(gè)“兩難悖論”如何破解是山東某消費品生產(chǎn)集團未來(lái)發(fā)展商業(yè)模式能否取得預期成功的關(guān)鍵。如何解決對的財務(wù)控制力問(wèn)題已經(jīng)成為一個(gè)普遍而迫切的現實(shí)問(wèn)題。

通過(guò)分析，我們認為山東某消費品生產(chǎn)集團目前遇到的大多數管理問(wèn)題，歸根結底最本質(zhì)的根源是集團管控體系的缺失。事實(shí)證明，“就事論事”式的解決方案只能給企業(yè)系統帶來(lái)更大的混亂與復雜。所以，華彩將從企業(yè)系統全景出發(fā)，首先為山東某消費品生產(chǎn)集團構筑一套完備的集團管控平臺，理順集團管控條線(xiàn)。同時(shí)，通過(guò)財務(wù)管控體系建立，真正解決集團財務(wù)控制力的問(wèn)題。


三、項目主旨

1、以財務(wù)管控為核心集團管控診斷。

(1)財務(wù)管控體系診斷

(2)集團戰略計劃、組織運作與人力資源管理診斷

(3)核心公司財務(wù)管理與內部控制診斷

2、集團管控模式梳理

(1)集團管控模式分析及建議

(2)集團總部組織架構調整建議

(3)集團集團管控界面劃分

3、財務(wù)組織體系設計。

(1)集團財務(wù)戰略定位分析

(2)集團財務(wù)管控界面劃分

(3)集團財務(wù)組織體系設計

4、財務(wù)管控子模塊設計

(1)集團資金管理體系設計

(2)集團投融資管理體系設計

(3)集團財務(wù)報告與財務(wù)分析體系設計

5、對下屬經(jīng)營(yíng)單位的財務(wù)管理方案設計。

(1)養殖基地財務(wù)管理方案

(2)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)單元財務(wù)管理方案

6、財務(wù)制度與流程梳理。


四、項目效果

1、與山東某消費品生產(chǎn)集團及與其下分、子公司的管控界面劃分，總部組織結構優(yōu)化，并以權責界面劃分表格的形式固化。既充分調動(dòng)各分、子公司的積極性，又保障了集團整合、協(xié)同、管控和監督的權利和執行力；

2、與山東某消費品生產(chǎn)集團正在進(jìn)行財務(wù)軟件系統一起構建了完善財務(wù)制度管理體系、財務(wù)組織與人員管理體系、資金管理體系、會(huì )計核算與合并報表體系、管理會(huì )計與財務(wù)分析管理體系、投資管理體系等，建立整套的財務(wù)集中管理體系。

3、建立了一套基于管控模式、財務(wù)戰略定位與權責劃分的財務(wù)管控運行機制，與日常財務(wù)管理實(shí)踐緊密結合，用系統財務(wù)流程和制度、以及流程管理軟件與財務(wù)軟件系統保障固化實(shí)施。

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