集團財務(wù)管控｜系列專(zhuān)輯概況

集團型企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)集團、領(lǐng)袖民企，如何實(shí)施對子公司的財務(wù)控制，是當前集團型企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

中國的企業(yè)集團已普遍意識到作為集團管控一個(gè)重要子體系的集團財務(wù)管控是集團管控的必管條線(xiàn)，樹(shù)立財務(wù)管控意識，并在集團財務(wù)管控體系構建上進(jìn)行了大量的實(shí)踐探索。但從運行情況來(lái)看，當前我國企業(yè)集團在財務(wù)管控中還存在著(zhù)一味照搬西方管控模式、管控思路不系統、管控體系無(wú)抓手等諸多誤區，嚴重影響了管控效果和效率。

隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，集團型企業(yè)正逐步取代單體公司成為中國當代經(jīng)濟系統中的主導經(jīng)濟單元；企業(yè)中財務(wù)管理的職能也正逐步從單純的記賬員角色向經(jīng)營(yíng)者事業(yè)合作伙伴的角色轉變，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用愈發(fā)重要。

作為復雜系統的集團化公司，如何通過(guò)對集團財務(wù)系統的有效“管理+控制”，并從財務(wù)運行價(jià)值體統中獲取最大化利益，也已成為中國乃至全球管理實(shí)踐專(zhuān)家們的關(guān)注焦點(diǎn)。

縱觀(guān)中國的集團型企業(yè)，集團管控的現狀參差不齊，少量?jì)?yōu)秀集團通過(guò)管控，放大了集團的協(xié)同效應，發(fā)揮集團的變形金剛效應，有效的進(jìn)行資源整合和市場(chǎng)整合，然而大部分集團化企業(yè)卻淪為單純的出資人，用單體公司的手法管理集團，導致集團“聯(lián)而不合，集而不團”，缺乏競爭力的下屬企業(yè)往往成為吃大鍋飯的“無(wú)底洞”，競爭力強的下屬企業(yè)又片面強調“獨立法人”地位抵制集團總部集團管控，導致集團總部空心化、文職化，核心功能無(wú)法發(fā)揮，集團總部陷入難以發(fā)揮業(yè)務(wù)增值、價(jià)值創(chuàng )造功能的困境。

結合華彩多年企業(yè)集團咨詢(xún)服務(wù)實(shí)踐，借鑒跨國公司的先進(jìn)經(jīng)驗，我們認為集團財務(wù)管控應向“大財務(wù)”轉變，即樹(shù)立“大財務(wù)”理念、搭建“大財務(wù)”組織、推行“大預算”管理、打造“大資金”平臺、構筑 “大分析”體系。進(jìn)而實(shí)現對環(huán)境更快速地適應、對戰略更有力地支撐、對經(jīng)營(yíng)更主動(dòng)地引導和對風(fēng)險更有效地防控。

集團財務(wù)管控系列全集，是華彩咨詢(xún)系統、深入研究集團財務(wù)管控的理論與實(shí)踐的成果精華，已分十五期進(jìn)行連載。

系列連載鏈接

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連載一｜集團的財務(wù)戰略與財務(wù)管控

作為復雜系統的集團化公司，如何通過(guò)對集團財務(wù)系統的有效“管理+控制”，并從財務(wù)運行價(jià)值體統中獲取最大化利益，也已成為中國乃至全球管理實(shí)踐專(zhuān)家們的關(guān)注焦點(diǎn)。

連載二｜集團財務(wù)管控的現狀與發(fā)展趨勢

財務(wù)管控必須強調，它是整個(gè)集團管控的一個(gè)子體系，是整個(gè)集團管控在落地的時(shí)候，在實(shí)施的過(guò)程中財務(wù)這條線(xiàn)上的一個(gè)分支。本期連載將圍繞集團財務(wù)管控的現狀、存在的主要問(wèn)題、這些問(wèn)題出現的根源，以及財務(wù)管理發(fā)展的新趨勢，進(jìn)行分析和闡述。

連載三｜集團財務(wù)管控模式設計及財務(wù)管控體系整體模型

本期連載主要從集團財務(wù)管控的三種模式、集團財務(wù)管控模式的選擇、集團財務(wù)管控模式的設計、集團財務(wù)管控模式的三維度落地實(shí)施等四個(gè)方面，就集團財務(wù)管控模式的設計進(jìn)行詳細介紹，最后還會(huì )給出華彩集團財務(wù)管控體系的整體模型。

連載四｜財務(wù)管控體系之財務(wù)組織管理

所謂財務(wù)轉型就是財務(wù)職能指從傳統的核算型、管理型向戰略型轉變，而財務(wù)轉型需要多層次的財務(wù)組織體系進(jìn)行支撐。集團型企業(yè)的財務(wù)轉型必須以實(shí)施財務(wù)組織再造、財務(wù)流程再造、構建多層次財務(wù)人才體系為基礎和支撐，其核心是集團財務(wù)組織的管理提升。

連載五｜財務(wù)管控體系之財務(wù)制度與會(huì )計核算管理

本期連載闡述了財務(wù)管理制度的定義和作用、集團財務(wù)管理制度體系的建立、集團財務(wù)管理制度體系的執行、集團財務(wù)管理制度的調整和優(yōu)化四個(gè)部分，就如何建立集團財務(wù)管理制度體系進(jìn)行探討。同時(shí)，就集團如何有效開(kāi)展會(huì )計集中核算工作進(jìn)行論述。

連載六｜財務(wù)管控體系運行之資金管理

本期連載主要分析我國集團資金管理所面臨的主要問(wèn)題，解析資金集中管理的五種模式、常見(jiàn)手段、保障體系，以及集團總部在資金管理方面需提升的四種能力、五個(gè)方面，并結合資金管理最佳實(shí)踐案例，論述了集團應該如何建立并完善資金管理體系。

連載七｜財務(wù)管控體系運行之融資管理

成功的融資，不僅能救集團于危境，還能讓集團及時(shí)把握機遇，獲得發(fā)展的機會(huì )，從而在激烈的市場(chǎng)競爭中勝出。本期從集團融資管理概述、融資管理流程、融資控制體系、融資管理水平提升建議、融資管理工具等五個(gè)方面，揭示集團融資管理的奧秘。

連載八｜財務(wù)管控體系運行之預算管理

全面預算管理自產(chǎn)生以來(lái)，已經(jīng)成為現代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，受到國內外企業(yè)集團的推崇和廣泛運用，其在企業(yè)戰略目標執行過(guò)程中的分解、實(shí)施、控制和實(shí)現的作用正日益凸顯，是否采用全面預算管理及其實(shí)施效果也成為評價(jià)一個(gè)企業(yè)管理水平的重要標志。

連載九｜財務(wù)管控體系運行之資產(chǎn)管理與成本管理

集團型企業(yè)應認識到，采取怎樣的資產(chǎn)管理模式，最終要根據企業(yè)自身特點(diǎn)和戰略來(lái)確定。而戰略性成本管理就是要求集團從整體戰略的高度，對成本驅動(dòng)因素和價(jià)值鏈進(jìn)行重新梳理和識別，從而營(yíng)造企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。

連載十｜財務(wù)管控體系運行之投資管理

本期連載從集團投資管理概述、投資決策管理、投資組合管理、投資組合模型與投資組合能力等五個(gè)方面，結合實(shí)際案例闡述其奧秘，提示集團型企業(yè)應如何進(jìn)行科學(xué)投資分析、合理投資決策、有效投資組合。

連載十一｜財務(wù)管控體系運行之稅務(wù)管理

稅務(wù)籌劃和稅務(wù)管理發(fā)展到今天，已經(jīng)成為企業(yè)管理體系不可分割的一部分，成為提高企業(yè)收益水平的重要工具之一。所以，稅務(wù)籌劃方案是否可行，必須放在企業(yè)發(fā)展戰略的范疇中去考慮，這將是集團稅務(wù)籌劃和稅務(wù)管理的發(fā)展趨勢。

連載十二｜財務(wù)管控體系運行之財務(wù)風(fēng)險管理

一個(gè)企業(yè)想要基業(yè)長(cháng)青，除了要不斷優(yōu)化自身，謀圖新的發(fā)展外，還要控制好財務(wù)風(fēng)險。提升內部管控水平，改變“集而不團、管而不控”普遍現狀，做好風(fēng)險管控，應成為大型企業(yè)的不二選擇。

連載十三｜財務(wù)管控體系運行之財務(wù)信息管理

本期連載從集團財務(wù)信息管理的邏輯思路、集團財務(wù)信息管理體系的內容、財務(wù)管理報告的體系保障、集團財務(wù)分析報告的編制和集團財務(wù)信息系統建設等五個(gè)方面，就如何開(kāi)展集團財務(wù)信息管理工作進(jìn)行闡述。

連載十四｜財務(wù)管控體系運行之審計監督管理

本期連載從集團審計監督的三種方式、內部審計基本職責與職能特質(zhì)、企業(yè)內審存在的共性問(wèn)題、內部審計機構的設置、內部審計人員配備與工作方法、內部審計工作程序與要點(diǎn)，以及如何點(diǎn)面結合確定審計范圍與內容等七個(gè)方面闡述華彩的觀(guān)點(diǎn)。

連載終章｜財務(wù)管控體系運行之財務(wù)績(jì)效管理及連載結語(yǔ)

本期連載就企業(yè)集團如何建立科學(xué)、合理、有效的EVA考核模式進(jìn)行詳細介紹。最后，結合華彩多年企業(yè)集團咨詢(xún)服務(wù)實(shí)踐，借鑒跨國公司的先進(jìn)經(jīng)驗，我們認為集團財務(wù)管控應向“大財務(wù)”轉變——即樹(shù)立“大財務(wù)”理念、搭建“大財務(wù)”組織、推行“大預算”管理、打造“大資金”平臺、構筑 “大分析”體系。