一、客戶(hù)概況

　　某建筑設計(集團)有限公司是一家以建筑設計為主的現代科技型企業(yè)，從事建設規劃、可行性研究、勘察設計、工程監理、地質(zhì)勘探、試驗和技術(shù)咨詢(xún)等業(yè)務(wù)。由擁有近50年悠久歷史和輝煌業(yè)績(jì)的原某建筑設計研究院和某建筑設計研究院于聯(lián)合組建而成。集團旗下?lián)碛?0余家專(zhuān)業(yè)機構和公司，在國家建設部歷年全國勘察設計單位綜合實(shí)力測評的前100名中躋身于前10名，2002年和2003年被美國ENR（《工程新聞?dòng)涗洝罚┻x入世界200強全球設計公司。

　　經(jīng)多方比較，該集團最終選擇華彩作為管理咨詢(xún)合作伙伴。

二、核心訴求

　　1．集團績(jì)效管理部門(mén)職能不清晰，權責界定不明確，關(guān)鍵管理環(huán)節不健全；

　　2．集團績(jì)效管理體系的績(jì)效指標沒(méi)有與戰略目標緊密掛鉤，也沒(méi)有科學(xué)地層層分解，各子公司都抱怨總部對其指標的目標值設置過(guò)高，不合理；

　　3．考核指標與發(fā)展目標結合不緊密，未能充分發(fā)揮其對員工行為的引導作用；

　　4．績(jì)效考核結果趨中現象嚴重，不能很好地拉開(kāi)考核分數差距；

　　5．難量化部門(mén)和員工考核存在著(zhù)都是高分現象，"老好人"現象嚴重；

　　6．員工技能培訓體系不健全，員工對今后的職業(yè)發(fā)展生涯表示擔憂(yōu)；

　　7．各部門(mén)間存在"部門(mén)墻"現象，部門(mén)間溝通有待加強。

三、項目主旨

　　步驟一：調研分析。通過(guò)發(fā)放管理診斷調查問(wèn)卷，并在對回收問(wèn)卷統計分析的基礎上，提交了基于數據分析的管理診斷調查報告，指出了企業(yè)在人力資源管理方面存在的問(wèn)題，并為后期集團績(jì)效管理方案的制定提供了有力支持。

　　步驟二：組織優(yōu)化建議。通過(guò)對外部行業(yè)環(huán)境和公司業(yè)務(wù)模式的分析，同時(shí)在對公司中高層進(jìn)行了全面的有關(guān)管理現狀訪(fǎng)談的基礎上，結合公司的發(fā)展定位，提出了組織結構優(yōu)化方案，并明確了集團績(jì)效管理原則、各部門(mén)職責和崗位設置。

　　步驟三：編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。在組織結構和部門(mén)職責清晰的基礎上，進(jìn)行全面的崗位工作分析和描述，詳細的編制了所有崗位的職位說(shuō)明書(shū)。

　　步驟四：集團戰略性績(jì)效管理體系的設計。這是該項目的重點(diǎn)，結合公司的業(yè)務(wù)現狀和新的管理模式，建立了戰略性績(jì)效管理體系，把集團公司的經(jīng)營(yíng)目標、部門(mén)職責分解、傳遞到了每一個(gè)子公司和崗位，使每個(gè)人的工作都能與公司目標達成一致。

　　步驟五：結合崗位價(jià)值評估，全面構建了能有效激勵且兼顧公平的整個(gè)集團的薪酬體系。各薪酬序列的劃分更使得員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與薪酬級別建立了有機聯(lián)系，從而打通了企業(yè)人力資本提升的通道。更平衡了集團公司總部與各子公司的各崗位職等及薪酬等級，且薪酬實(shí)際支付與績(jì)效考核結果緊密掛鉤。

　　步驟六：培訓與服務(wù)。結合實(shí)際情況，組織了多次集團績(jì)效管理、薪酬管理等知識和技能的培訓，為項目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證；作為方案實(shí)施的一部分，項目組在撤離后還堅持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶(hù)及時(shí)解決實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題。

三、項目主旨

　　在咨詢(xún)過(guò)程中，華彩的咨詢(xún)顧問(wèn)以對行業(yè)和企業(yè)的準確把握，以高度的責任感和外部專(zhuān)家的獨立客觀(guān)精神，在充分溝通的基礎上提出了可行方案。華彩顧問(wèn)組提供的方案具有較強的科學(xué)性和系統性，結合了該集團的實(shí)際，注重了可行性和可操作性。項目期間的系列培訓在公司內部傳播了先進(jìn)的集團績(jì)效管理理念與管理知識，為該設計集團的進(jìn)一步變革奠定了一定的基礎。作為咨詢(xún)成果，《集團人力資源管理現狀分析診斷報告》、《集團職位說(shuō)明書(shū)》、《集團績(jì)效管理制度》、《集團薪酬管理制度》等方案內容得到了客戶(hù)全部、直接的應用。

五、客戶(hù)評價(jià)

　　【集團總經(jīng)理馮先生】華彩的集團戰略性績(jì)效管理方案，使我們把集團的戰略目標分解到各子公司績(jì)效指標，傳遞到每個(gè)人的工作目標，對方案總體我很滿(mǎn)意。

    　【集團行政副總劉先生】以往我們以單體公司績(jì)效管理的做法代替集團企業(yè)績(jì)效管理的做法，華彩顧問(wèn)幫助我們糾正了這個(gè)錯誤的認識和做法，非常感謝！