文/華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱

引言

作為專(zhuān)門(mén)研究集團型企業(yè)運作的咨詢(xún)顧問(wèn)，對如何防范小概率、不起眼事件做過(guò)研究，企業(yè)怎么去防范普通的風(fēng)險管理體系難以防范的三小因素——小場(chǎng)景+小注意力+小概率因素。這曾讓很多涉事企業(yè)人很惱火的三小因素，一旦形成匯流，就會(huì )引發(fā)各種不可預知的后果。

我們需要探討一下，如何構建一個(gè)風(fēng)險管理體系，既能管住運營(yíng)過(guò)程中的種種風(fēng)險，還能預測和管理各種戰略性風(fēng)險，乃至積極應對不確定性，最后，還能有效應對三小因素引發(fā)的風(fēng)險。

本文共分為七部分：

壹、集團整合型風(fēng)險管理體系

貳、全面風(fēng)險管理的必要性

叁、全面風(fēng)險管理的辨析

肆、集團面臨更復雜的風(fēng)險

伍、集團風(fēng)險管理體系

陸、戰略性風(fēng)險管理

柒、全覆蓋地構建微循環(huán)風(fēng)控

壹｜集團整合型風(fēng)險管理體系

當前，集團型企業(yè)，尤其是體量大、社會(huì )界面多、區域廣、涉及經(jīng)濟活動(dòng)形態(tài)雜的大型集團，我以為當前急切需要打造一個(gè)整合型風(fēng)險管理體系，它由全面風(fēng)險管理、戰略性風(fēng)險管理、微循環(huán)風(fēng)控三部分組成。

一、全面風(fēng)險管理體系

眾所周知，當前我們管理風(fēng)險的核心手段是構建一個(gè)全面風(fēng)險管理體系，它構建了一套發(fā)現風(fēng)險，識別風(fēng)險，管理與處置風(fēng)險的方法和管理體系來(lái)對企業(yè)的發(fā)展保駕護航。全面風(fēng)險管理關(guān)注對風(fēng)險環(huán)境，風(fēng)險引發(fā)因素，風(fēng)險在系統內運作，風(fēng)險產(chǎn)生，風(fēng)險后果等要素進(jìn)行的特殊處置。其核心在于四個(gè)全：全方位（治理、戰略、經(jīng)營(yíng)、社會(huì )事務(wù)），全過(guò)程（前中后），全手段（意識、預測、識別、分層管理、優(yōu)化體系、風(fēng)險管理循環(huán)），全組織（全流程全員）。

二、戰略性風(fēng)險管理體系

僅有全面風(fēng)險管理為護衛戰略航行仍然是不行的，還需要戰略性風(fēng)險管理——在宗旨，追求，方向，范式，戰略，等層面，源頭性，根本性的來(lái)消解，抑制，遏制風(fēng)險，甚至從源頭上消除，窒息風(fēng)險。就像近些年中國政府著(zhù)力理論實(shí)體與金融的關(guān)系，就是在根子上解決問(wèn)題。甚至，還要站在預測和管理不確定高度上，為未來(lái)的重大風(fēng)險構建末日方案，為未來(lái)的系統性風(fēng)險構筑備胎計劃——要么找好備用移植器官，要么找好未來(lái)的器官補償方案（就像糖尿病之胰島素）。

三、微循環(huán)風(fēng)控體系

微循環(huán)風(fēng)控，這是我自己構建的一個(gè)詞匯，因為之前沒(méi)人對小場(chǎng)景、小注意力、小概率——這類(lèi)情景進(jìn)行界定，更沒(méi)有人研究針對這三小因素的風(fēng)險管控，所以學(xué)界和企業(yè)界大致認為，全面風(fēng)險管理體系應該可以覆蓋了。

但是越來(lái)越多的事實(shí)在提醒我們，全面風(fēng)險管理體系覆蓋不了三小因素，就像經(jīng)典力學(xué)覆蓋不了量子力學(xué)一樣。微循環(huán)風(fēng)控，研究如何使用各種手法降低三小因素的破壞性，不僅要去除引發(fā)三小因素的環(huán)境因素與誘導因素，更要去除其傳導機制，更要從文化上，作風(fēng)上，理念上，組織方式上去除微循環(huán)風(fēng)控的根源。

四、微循環(huán)風(fēng)控所針對的是三小因素

(一)小場(chǎng)景：企業(yè)天然會(huì )對于高頻，常規，重要，關(guān)鍵性活動(dòng)進(jìn)行管理，因為其中有重大效益，所謂二八原理說(shuō)的就是這個(gè)事。這往往意味著(zhù)在企業(yè)里，哪些低頻次發(fā)生，不重要，非常規，不關(guān)鍵的事兒要靠現場(chǎng)判斷或籠統管理，不可能精準化，那樣成本太高。也是因為這個(gè)類(lèi)原因，制度與內控不覆蓋或難覆蓋，常依賴(lài)約定俗成的文化，人際默契來(lái)行事。所以這種上不得臺面的小場(chǎng)景即使過(guò)去常常出現問(wèn)題，也不會(huì )被戰略性關(guān)注?；蛘呒词挂l(fā)重大問(wèn)題被點(diǎn)名，被運動(dòng)式管理，過(guò)不久就會(huì )歸于平靜和淡漠。

(二)小注意力：企業(yè)在分配管理資源和注意力的時(shí)候，主要是沿著(zhù)效益和成本一路摸索，一定會(huì )出現若干領(lǐng)域不被注意，或投入注意力偏小。這既是運營(yíng)機制決定的，也是因為管理注意力投入產(chǎn)出比會(huì )激勵管理注意力的投放——使得某些破口天然存在。

(三)小概率：所有難以管理的對象中，小概率事件是最難管理的，它不光是不確定，更是發(fā)生機制與路徑的不確定，更是發(fā)生頻度與強度，破壞性的不確定，所以，對小概率事件的管理，需要耗費難以想象的投入，但投入未必會(huì )有效，因為它具有多維不確定因素。

也因此，當我們對著(zhù)這樣的三小因素，如果一味強調有管理，用投入，用系統去解決，恐怕是不現實(shí)的，那么我們到底該怎么辦呢？

貳｜全面風(fēng)險管理的必要性

在日趨激烈的市場(chǎng)競爭之下，企業(yè)在高速發(fā)展積累規模的同時(shí)，也累積了巨大的風(fēng)險。那么何為風(fēng)險？風(fēng)險就是可能導致不確定性后果的事項。風(fēng)險不是一個(gè)固定概念，而是一個(gè)不同語(yǔ)境下的個(gè)性化概念。風(fēng)險會(huì )帶來(lái)或有損失，或有收益。它與系統復雜性乘數級正相關(guān)，與系統環(huán)境復雜性指數級正相關(guān)。

而風(fēng)險管理，就是識別系統中可能發(fā)生突變并造成巨大影響的風(fēng)險點(diǎn)，對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監控和管理，從而將可能性損失降到最低。關(guān)于風(fēng)險管理可以分為流程層面風(fēng)險管理；公司層面風(fēng)險管理（集團層面風(fēng)險）和災難性風(fēng)險管理。全面的風(fēng)險管理包括全方位，即從治理、戰略、經(jīng)營(yíng)、社會(huì )事務(wù)等方面，通過(guò)利用多手段，如：意識、預測、識別、分層管理（內控+風(fēng)控+個(gè)案）、優(yōu)化體系、風(fēng)險管理循環(huán)等在風(fēng)險可能存在的整個(gè)流程，動(dòng)員全體人員對風(fēng)險進(jìn)行把控，它的核心理念是：對整個(gè)機構各層次的業(yè)務(wù)單位、各個(gè)種類(lèi)的風(fēng)險進(jìn)行全面管理。

面對環(huán)境的加速變化，集團發(fā)展規律也在逐步轉變，當系統復雜到一定程度，偶然事件發(fā)生概率突增，不可控因素增多，企業(yè)需要具有強大的應變能力，從而捕捉更多機遇，降低系統風(fēng)險。因此，風(fēng)險管理是企業(yè)持續發(fā)展的必然之選。

一、沒(méi)有風(fēng)險管理，每十年左右的危機遲早會(huì )擊倒企業(yè)。

集團化運作對企業(yè)的風(fēng)險管理能力有較高的要求。眾所周知，企業(yè)跨地域、跨行業(yè)運作，本身就是個(gè)非常復雜的難題。而在高速發(fā)展、泡沫化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，把握風(fēng)險，管理風(fēng)險是集團健康發(fā)展的前提。這要求企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組合必須要考慮輕重結合、長(cháng)短結合、實(shí)業(yè)經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟結合、實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運作結合。

2018年樂(lè )視網(wǎng)虧損 139 億元，在 A 股上市公司實(shí)際虧損情況排名表中，排在第一位。曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)叱咤風(fēng)云，如今結果令人唏噓。在企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，公司獲得大量的融資資金，面對突如其來(lái)的“一夜暴富”，公司卻缺乏有效的風(fēng)險管理體系，大量舉債的同時(shí)缺乏對于投資的管控，“造血”功能的失敗導致公司一度成為單向消耗龐大資金的產(chǎn)業(yè)鏈條，很快陷入了危機?？梢?jiàn)風(fēng)險管理在企業(yè)的持續性發(fā)展中顯得極其必要。

二、沒(méi)有風(fēng)險管理能力，只能靠天發(fā)展，可持續概率太低。

很多企業(yè)錯誤地認為，只有市場(chǎng)競爭失利、行將衰敗沒(méi)落的企業(yè)才需要加強風(fēng)險管理，蒸蒸日上的企業(yè)根本用不著(zhù)提升風(fēng)險管理能力。那么完善的風(fēng)險管理框架究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么？擁有一定的風(fēng)險管理能力之后企業(yè)管理的持續性能得到多大的提升？只是靠天發(fā)展是否能夠換來(lái)企業(yè)業(yè)績(jì)常青？諸多的問(wèn)題和疑惑，讓風(fēng)險管理能力在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的比重很難得到提升。

同時(shí)，公司內部沒(méi)有統一的對風(fēng)險及風(fēng)險管理的理解和應對措施，缺乏自覺(jué)的風(fēng)險管理意識，認識不到風(fēng)險管理的重要性，風(fēng)險意識淡薄，只是在風(fēng)險即將襲來(lái)或風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生時(shí)才緊張起來(lái)，缺乏全局的戰略思維和統一籌劃躲避和應對風(fēng)險的能力，這樣企業(yè)在風(fēng)險中存活的幾率微乎其微。不斷地培育和提升企業(yè)的風(fēng)險管理能力，這要求企業(yè)文化，戰略，管理機制，必須謀求與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng )新。

三、沒(méi)有風(fēng)險管理，轉危為機更談不上。

企業(yè)如果事先有了一套完善的風(fēng)險管理體系，并且得以在日常運營(yíng)中很好地貫徹執行，當風(fēng)險來(lái)臨時(shí)自然會(huì )做好防御風(fēng)險的準備，從容應對。然而現實(shí)情況卻是大多數企業(yè)并沒(méi)有意識到風(fēng)險的普遍性和復雜性，沒(méi)有系統防范風(fēng)險的意識，而是采取被動(dòng)的態(tài)度面對風(fēng)險，只有在真正處在風(fēng)險之中，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成了不可磨滅的損失，企業(yè)方才手忙腳亂地臨時(shí)出臺一系列應對措施，這些措施大都具有片面性，它們不是從整體大局出發(fā)，而是以降低局部風(fēng)險為目標，少了對于企業(yè)整體發(fā)展方向和目標的統一籌劃，只是短期的處理應對之策，對于企業(yè)走出危機并不具有輔助作用。

三鹿集團曾經(jīng)是地方的龍頭企業(yè)，醉心于規模擴張，忽視了大量的質(zhì)量問(wèn)題，一味地降低產(chǎn)品原材料的質(zhì)量要求標準，直接導致三聚氰胺事件催化企業(yè)破產(chǎn)。這意味著(zhù)企業(yè)應當全面構建符合發(fā)展目標規劃的風(fēng)險偏好管理體制，增強企業(yè)對常見(jiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險的預測能力、控制能力和風(fēng)險處置后的轉化能力。只有這樣才能使企業(yè)站在戰略的高度對風(fēng)險進(jìn)行全面的把控，更好的應對和處理危機，轉危為機。

四、沒(méi)有持續風(fēng)險管理，就產(chǎn)生不了對付風(fēng)險的能力。

現如今，即便少數企業(yè)建立了風(fēng)險管理的體制機制，也普遍存在一個(gè)問(wèn)題即大多的風(fēng)險管理更多的只是在文字上和形式上做到位了，在風(fēng)險管理是否真正貫徹到執行方面卻依然有待商榷，一般在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中如果缺乏必要的輔助監督，很多風(fēng)險管理的制度難以落到實(shí)處，造成有章不循，企業(yè)風(fēng)險管理體制被弱化等等，嚴重歪曲了風(fēng)險管理的初衷，喪失了它的目的性，更談不上在規避風(fēng)險的基礎之上，提升企業(yè)的管理質(zhì)量。

豐田汽車(chē)在原材料不斷上漲的情況下，要求零部件降價(jià)30％，銷(xiāo)售迅速膨脹的同時(shí)也導致問(wèn)題集中爆發(fā)，過(guò)度控制成本使得大量汽車(chē)質(zhì)量下降，大量召回對企業(yè)形象造成難以磨滅的傷害，這正是由于其一味地擴大銷(xiāo)售版圖而忘記了進(jìn)行源頭的風(fēng)險管理控制，致使企業(yè)蒙受巨大的損失。由此可見(jiàn)只有持續地進(jìn)行風(fēng)險管理，落到實(shí)處，徹底發(fā)揮風(fēng)險管理的效用，并且持續地依據實(shí)勢進(jìn)行發(fā)展變革，才能夠使企業(yè)更好地應對風(fēng)險。

五、風(fēng)險的最高境界是風(fēng)險經(jīng)營(yíng)，深刻理解風(fēng)險的企業(yè)，對風(fēng)險的理解甚至可以成為火中取栗，特殊經(jīng)營(yíng)的壁壘。

百年企業(yè)不可能按照自己固定的主業(yè)及產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展一百年，肯定要不斷調整主業(yè)及產(chǎn)業(yè)組合，面對不同時(shí)期的風(fēng)險程度，進(jìn)行不同的風(fēng)險組合，分散風(fēng)險，是一個(gè)好幾次改變主業(yè)的過(guò)程。風(fēng)險的最高境界是站在風(fēng)險的角度，對風(fēng)險進(jìn)行深入地分析之后，嘗試通過(guò)特別的途徑或者是產(chǎn)業(yè)組合等方式，正視風(fēng)險，經(jīng)過(guò)一定的優(yōu)化組合可以在風(fēng)險中牟取潛在的利益，這是一種積極的態(tài)度，存在一定的風(fēng)險，但是不失為一種合理的風(fēng)險應對方法。

在這種風(fēng)險經(jīng)營(yíng)之下，企業(yè)自身的政策靈活性較大，可以較為快速地發(fā)應出解決方法，對于企業(yè)的持續運作有一套相對成熟的體系，大多時(shí)候通過(guò)優(yōu)化組合，可以更加合理地利用企業(yè)各項優(yōu)勢資源進(jìn)行互補，使企業(yè)利用最低的成本收獲更大的價(jià)值。

叁｜全面風(fēng)險管理的辨析

面對外部環(huán)境的不確定性。企業(yè)風(fēng)險管理者需要有效地辨析和應對可能出現的情況以及由此產(chǎn)生的風(fēng)險和機會(huì )，以增強企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值和提升價(jià)值的能力。風(fēng)險管理理念在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念之中無(wú)處不在，在企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節考慮究竟可能有哪些風(fēng)險以及如何管理它們，從而形成風(fēng)險管理體系，更好地處理和應對隨時(shí)可能出現的風(fēng)險。

一、辨析風(fēng)險管理，內部控制，合規管理。

對于企業(yè)來(lái)講，基于競爭力打造鎖定好的，去除壞的，高路徑，優(yōu)秀路徑化運作是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理所要達到的目標。企業(yè)的風(fēng)險管理理念認知文化，能力，組織，需與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與時(shí)俱進(jìn)，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現狀緊緊相扣，甚至還要形成一定的前瞻性。

純粹意義上的管好抽象的風(fēng)險沒(méi)有意義，還得管好自家特殊經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下的個(gè)性化風(fēng)險。不斷辨析風(fēng)險管理的普遍知識與個(gè)性化知識，普遍規律與個(gè)性化規律，才能形成與時(shí)俱進(jìn)的，高度有效的，與自身的核心競爭力高度一致的風(fēng)險管理。那么同樣是控制內部風(fēng)險，如何區分風(fēng)險管理、內部控制以及合規管理呢？

首先，合規管理包含的內容范圍最小，合規管理要求企業(yè)運作合法合規，風(fēng)險與效率平衡以實(shí)現企業(yè)規范化運作。合規管理更多的通過(guò)審計作為政府市場(chǎng)監管對公司的運營(yíng)負責。主要包括外部審計和內部審計兩大部分。

其次，內部控制的范圍在前者的基礎上有所豐富，內部控制規范是由五部委聯(lián)合提出的基本規范，它更多的是在企業(yè)內部建立一個(gè)控制機制，來(lái)彌補企業(yè)契約的不完備性。通過(guò)控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息溝通等途徑使得企業(yè)內部組織結構形成縱向監督，橫向制衡的關(guān)系?？刂骗h(huán)境，是從企業(yè)的組織架構、企業(yè)文化等方面著(zhù)手實(shí)施控制，是內部控制的基礎；風(fēng)險評估是識別與內部控制目標相關(guān)的風(fēng)險以便及時(shí)應對處理；控制活動(dòng)依賴(lài)于風(fēng)險評估的結果，對結果采取相對應的措施，控制風(fēng)險；信息溝通則是確保企業(yè)信息在內外部之間有效傳遞和溝通的方式。同時(shí)輔助以?xún)炔勘O督對公司的內部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制和完善。

最后，風(fēng)險管理要在前兩者的基礎之上對企業(yè)的要求有了進(jìn)一步的提升。企業(yè)經(jīng)營(yíng)通常是先提出一個(gè)目標，為了實(shí)現自己的目標制定相應的企業(yè)戰略來(lái)指導企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行風(fēng)險管理，往往是依據戰略目標進(jìn)行一個(gè)風(fēng)險目標設定，對企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理和控制，識別企業(yè)可能出現的風(fēng)險事項，依據事項出臺一系列有針對性的風(fēng)險應對措施。相較于內部控制更加普適性的控制方式，風(fēng)險管理更加貼合企業(yè)的實(shí)際情況，帶有一定的針對性，依據各自行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)比例的不同，相應的風(fēng)險應對措施也不同。

二、全面風(fēng)險管理的核心內容

(一) 目標設定

企業(yè)發(fā)現和識別公司潛在的風(fēng)險的前提是目標必須已經(jīng)設定，企業(yè)要有一套合適的目標設定程序，且目標和企業(yè)的整體利益相符合，并且和企業(yè)的使命以及風(fēng)險偏好一致。戰略目標是高層次的目標，它與主體的使命(愿景)相協(xié)調，并支持后者。戰略目標反映了管理當局就主體如何努力為它的利益相關(guān)者創(chuàng )造價(jià)值所做出的選擇；經(jīng)營(yíng)目標，這些目標與主體經(jīng)營(yíng)的有效性和效率有關(guān)，包括業(yè)績(jì)和贏(yíng)利目標以及保護資源不受損失；報告目標，這些目標與報告的可靠性有關(guān)。它們包括內部和外部報告，可能涉及的財務(wù)和非財務(wù)信息；合規目標，這些目標與符合相關(guān)法律和法規有關(guān)。

(二) 事項識別

對于公司潛在的風(fēng)險事項，應當進(jìn)行梳理和識別，通過(guò)衡量事項發(fā)生的可能性和影響程度看是否需要投入較大的精力。與此同時(shí)，必須正確區別風(fēng)險和機會(huì )，幫助企業(yè)精準地把握機會(huì )，分散風(fēng)險。具體的事項包括內部或外部的可能影響企業(yè)戰略或目標達成的事項。它有可能帶來(lái)正面或負面的影響，也可能兼而有之，涉及的因素也可能廣布于經(jīng)濟、政治、社會(huì )、技術(shù)等。對于具有負面影響的事項需要進(jìn)行合理的評估和應對。相應地，對于正向的影響，公司應當根據實(shí)際情況制定相關(guān)計劃和調研，在企業(yè)戰略和目標的前提下，充分考慮各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)，看該事項是否存在可行性以及是否與公司的業(yè)務(wù)和戰略方向向匹配。

(三) 風(fēng)險應對

在對風(fēng)險事項進(jìn)行識別之后，管理層應當應對風(fēng)險事項在制定一套行動(dòng)方案，把企業(yè)風(fēng)險控制在企業(yè)偏好的范圍之內。風(fēng)險的應對具體分為以下幾種類(lèi)型：

1、回避風(fēng)險

企業(yè)及時(shí)退出可能會(huì )產(chǎn)生風(fēng)險的業(yè)務(wù)，規避可能出現的負面影響。風(fēng)險回避可能包括退出一條產(chǎn)品線(xiàn)、放棄一部分的市場(chǎng)拓展，或組織機構精簡(jiǎn)等。一定程度上風(fēng)險與收益共存，一味地、盲目地進(jìn)行風(fēng)險回避是不合適的，它會(huì )導致企業(yè)爭取高收益的動(dòng)力不足。風(fēng)險回避能夠完全消除某一特定風(fēng)險可能造成的損失，而其它任何方式只能減少損失發(fā)生的概率或損失的嚴重程度，或對損失發(fā)生后及時(shí)予以經(jīng)濟補償。

避免風(fēng)險只有在人們對風(fēng)險事件的發(fā)生、事件后果的嚴重性有全然把握的基礎上才具有積極的意義。但由于市場(chǎng)環(huán)境的復雜性和認識的局限性，人們無(wú)法對所有的風(fēng)險都識別評價(jià)，因而避免風(fēng)險的方法存在著(zhù)很大的局限性。同時(shí)與風(fēng)險相對的是收益。為了避免風(fēng)險而完全對事件采取回避態(tài)度也必然要隨之失去伴隨的機會(huì )和利益。此外它也不符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標，因而采用該手段來(lái)管理風(fēng)險的可能性較小。

2、降低風(fēng)險

采取措施降低風(fēng)險的可能性或影響。它幾乎涉及各種日常的經(jīng)營(yíng)決策，比如說(shuō)建立一定的監督體系或者提供一定的支撐條件，幫助企業(yè)降低風(fēng)險出現的可能性。其一是轉移會(huì )引起風(fēng)險及損失的活動(dòng)，即將可能遭受損失的財產(chǎn)及有關(guān)活動(dòng)轉移出去。另外還有一種形式，即將風(fēng)險及損失的有關(guān)財務(wù)后果轉移出去而不轉移財產(chǎn)本身。如通過(guò)變更合同的某些條款等將某些潛在損失后果轉移給合同另一方。

3、分擔風(fēng)險

通過(guò)轉移來(lái)降低風(fēng)險的可能性或影響，分攤一部分風(fēng)險在其他的業(yè)務(wù)板塊。比如企業(yè)可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)組合的方式搭建相應的風(fēng)險組合，通過(guò)把風(fēng)險轉移到其他的業(yè)務(wù)板塊來(lái)分攤和降低風(fēng)險。風(fēng)險的項目確定一個(gè)有效的組合的基本前提，是均衡分布的原則，要選取不同的產(chǎn)業(yè)，不同的地區。這樣可以使投資收益不至于過(guò)分依賴(lài)某一個(gè)企業(yè)或某一個(gè)行業(yè)，這樣組合能盡量降低風(fēng)險，減少公司受某一產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期影響的程度。

4、承受風(fēng)險

不采取任何措施去干預風(fēng)險的可能性或影響。風(fēng)險應對通常是在對相關(guān)風(fēng)險做了識別后，管理層考慮一定的成本效益的原則，根據企業(yè)的實(shí)際風(fēng)險呢承受能力，選擇一個(gè)最優(yōu)化的應對措施，并建立一定的支撐和保障程序以保證風(fēng)險應對方案的實(shí)施。

三、風(fēng)險管理能力的五層次分析

構建和打造風(fēng)險管理能力成熟度的五個(gè)層次，如下：

(一) 發(fā)現與處理風(fēng)險——堵住漏洞。在風(fēng)險還沒(méi)有顯露出來(lái)或者剛剛萌芽的時(shí)候，及時(shí)的發(fā)現問(wèn)題并一舉處理掉問(wèn)題的根源。因為在風(fēng)險還未發(fā)展壯大之前進(jìn)行了處理，風(fēng)險對公司造成的影響、以及解決問(wèn)題所耗費的成本也會(huì )是較小的。

(二) 鎖定和化解風(fēng)險——提高抗干擾抗波動(dòng)能力。如果沒(méi)有辦法在源頭上堵住漏洞，及時(shí)的把風(fēng)險連根拔起，就要用公司自身的優(yōu)勢資源及時(shí)鎖定風(fēng)險呢，制定一系列計劃和措施盡全力去化解和疏散可能存在的風(fēng)險。

(三) 預見(jiàn)與控制風(fēng)險——在風(fēng)險中經(jīng)營(yíng)，實(shí)現戰略與目標。就風(fēng)險而言，如果采取事前預防的態(tài)度，及時(shí)控制遠比風(fēng)險發(fā)生后再去解決它，更節省成本、降低風(fēng)險。所以，“防患于未然”才是應對風(fēng)險的上上之策。

(四) 駕馭和利用風(fēng)險——風(fēng)險管理成為核心能力。風(fēng)險的影響不僅僅只停留在負面，也可能是好的，于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是個(gè)新的機會(huì )，企業(yè)集團在風(fēng)險評估和各類(lèi)控制活動(dòng)時(shí)，除了分析集團的風(fēng)險，更應關(guān)注風(fēng)險背后的機遇。

(五) 風(fēng)險上升到戰略層次——提升企業(yè)的管理層次。企業(yè)把應對風(fēng)險的能力當做是一個(gè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源。在風(fēng)險中鍛煉和超越自己，在與風(fēng)險博弈中把競爭對手甩在后邊。

肆｜集團面臨更復雜的風(fēng)險

一、集團面臨比單體公司更復雜的風(fēng)險

(一) 治理和跨層次治理帶來(lái)的風(fēng)險管理挑戰。集團公司，治理結構比較復雜，集團有集團的董事會(huì )，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會(huì )，母公司對整個(gè)集團的管理必須要通過(guò)層層的委托傳導，委托關(guān)系越長(cháng)，就有越多的代理成本，風(fēng)險也就相應被放大。

(二) 單元利益導致集團無(wú)法協(xié)同的風(fēng)險。子公司與母公司、子公司與子公司之間的利益博弈，導致集團無(wú)法協(xié)同的風(fēng)險，這主要表現為以下三種情況：

1、因為母公司當初對子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必須自己去開(kāi)辟自己的江山，自己打客戶(hù)，自己做市場(chǎng)，自己來(lái)搞運作，自己搞關(guān)系，母公司到最后只是一個(gè)出資人，對子公司的發(fā)展沒(méi)幫任何忙，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個(gè)簡(jiǎn)單的出資人。

2、在小的時(shí)候不去管控，覺(jué)得小的時(shí)候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線(xiàn)條搭下去，就會(huì )非常的困難；子公司也知道，一旦把線(xiàn)條拉下來(lái)，可能把一些內部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購集中起來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)集中起來(lái)，所有財務(wù)資源集中起來(lái)，搞得子公司非常害怕。

3、各子公司為了發(fā)展都伸手向公司要資源，但母公司的發(fā)展是有取舍的，難免會(huì )厚此薄彼，這就造成了個(gè)子公司之間爭奪資源和母公司之間相互博弈的格局。

(三) 總部能力缺失導致總部空心化的風(fēng)險。總部能力缺失導致總部空心化是全中國共有的現象。能力缺失的原因除了總部缺乏總部戰略以外，就是總部人員的文職化，空心化。

在中國出現一種怪現象，就是沒(méi)有人愿意到總部來(lái)干活了，因為總部的薪酬各方面其實(shí)是非常糟糕的。沒(méi)有一個(gè)老總敢拍著(zhù)自己胸脯保證總部的人比子公司相應崗位上的人拿的工資高，為什么？子公司的人在相應崗位上，哪怕他表面上拿的工資低，最后他的職務(wù)消費綜合下來(lái)就可能會(huì )比總部高，那么這就出現一個(gè)悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業(yè)務(wù)線(xiàn)條斷掉了，社會(huì )關(guān)系斷掉了，專(zhuān)業(yè)能力斷帶了，把他淪為一個(gè)管理者，那么怎么去補償他，怎么用股權跟基金去補償他？很多集團公司里都沒(méi)有相應的補償，這樣就勢必導致母公司有能力的人往子公司跑，實(shí)在跑不下去，就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)，很有能力的一些高管層和能力非常差的中層組成的一個(gè)母公司?？偛康目招幕瘜е铝丝偛磕芰Φ娜笔?，成了中國集團企業(yè)管控之大弊。

(四) 環(huán)節多、速度慢造成的信息風(fēng)險和速度風(fēng)險。相對單體公司而言，集團公司層級會(huì )更多，部門(mén)更多，這樣導致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準確度更低，多部門(mén)、多子公司構成不同的利益團體的可能性也會(huì )更大，相互博弈造成協(xié)調成本增加的風(fēng)險也會(huì )更大

(五) 風(fēng)險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險管理要求。因管控體系的實(shí)施，集團型公司內部有聯(lián)通性，風(fēng)險就有聯(lián)通和放大的危險，故而對實(shí)施管控的集團的風(fēng)險管理尤為復雜（只是持股但不管控的巴菲特就沒(méi)有這個(gè)煩惱，他只要做好投資組合即可，但世界上絕大多數集團內部都是管控的），風(fēng)險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險管理要求，需要進(jìn)行以母公司為主導的風(fēng)險管理體系建設，及母公司來(lái)牽頭的風(fēng)險管理體系的運作。

(六) 多部門(mén)、多子公司構成的利益團體，相互博弈的風(fēng)險。子公司之間搞公司政治，相互之間爭寵，向母公司要利益，但是資源是有限的，內部人控制，導致集團控制力弱化，就像常說(shuō)的諸侯化，比如先有子后有母，子公司諸侯化，母公司空心化的話(huà)等。

(七) 內部人控制，導致集團控制力弱化的風(fēng)險。在風(fēng)險管理上，治理和跨層次治理存在一定的風(fēng)險，一個(gè)母公司在子公司里投了資以后，子公司本身也有很多中小股東，不光是只有母公司說(shuō)了算，因為他已經(jīng)不夠直接了，甚至孫公司里面，影響力更低，各個(gè)子公司各行其是，總部能力缺乏，導致總部空心化，集團控制能力弱化。

(八) 產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導致風(fēng)險復雜化。集團公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的行業(yè)經(jīng)驗不會(huì )完全相同，甚至會(huì )完全不同，這將導致面對的外部環(huán)境更復雜，對環(huán)境的控制能力會(huì )更弱，同時(shí)因為母公司需要在既定的資源條件下經(jīng)營(yíng)更多的業(yè)務(wù)，往往會(huì )面臨資源在每個(gè)特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險。

(九) 風(fēng)險放大和資源攤薄的風(fēng)險協(xié)同陷阱。集團公司很多時(shí)候不能從過(guò)去的收購或重組中取得協(xié)同效益而不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。仔細分析協(xié)同失敗的原因，有些時(shí)候完全是因為經(jīng)理們盲目地追求其實(shí)并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們總是試圖把根本不是競爭優(yōu)勢來(lái)源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來(lái)或是實(shí)現共享，錯誤的分析判斷或低劣的實(shí)施手段是導致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見(jiàn)的，甚至公司上下也都對此形成了共識，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無(wú)法真正地實(shí)現它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。

二、集團所面臨的各層面風(fēng)險

(一) 集團層面風(fēng)險：發(fā)展不確定性，改革利好爭取，戰略達成干擾，創(chuàng )新推進(jìn)，短板消除，重大風(fēng)險結構及矛盾解決，風(fēng)險管理體系有效性，競爭力。

(二) 產(chǎn)業(yè)板塊層面風(fēng)險：產(chǎn)業(yè)板塊戰略，產(chǎn)業(yè)布局，產(chǎn)業(yè)整合，協(xié)同，集團資源配置，橫向戰略，運營(yíng)風(fēng)險。

(三) 下屬子公司層面風(fēng)險：專(zhuān)業(yè)化，品牌，工藝，人才，合同，市場(chǎng)，重大項目，業(yè)務(wù)與流程層面風(fēng)險，供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈。

(四) 業(yè)務(wù)單元層面風(fēng)險：競爭力，運營(yíng)效率，供應鏈，成本，交期，安全，客情，投訴，輿情。

三、集團公司面臨的黑天鵝風(fēng)險——防不勝防，禍從天降

(一) 國際規則及國家間關(guān)系重構期風(fēng)險。當前，在國際規則、貿易關(guān)系變革的大背景下，企業(yè)面臨結構調整、技術(shù)創(chuàng )新等多重挑戰。在全球多邊關(guān)系日益復雜的大背景下，企業(yè)將面臨更加嚴峻的挑戰。尤其是在2019年中美貿易戰不確定因素增多的背景下，企業(yè)面臨客觀(guān)環(huán)境帶來(lái)的巨大風(fēng)險，要在激烈的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須重新審視國際關(guān)系和企業(yè)戰略定位，并結合自身條件在尊重市場(chǎng)經(jīng)濟規律的前提下尋找適合自己企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰略。

(二) 產(chǎn)業(yè)重構及技術(shù)沖擊風(fēng)險。現在我們的產(chǎn)業(yè)大都處在重構和轉型期。應對未來(lái)的產(chǎn)業(yè)重構，機會(huì )之大超乎想象，但與此同時(shí)帶給企業(yè)的風(fēng)險也不容小覷。以制造業(yè)為例，企業(yè)大都選擇在技術(shù)成熟的地方研發(fā)，在成本低廉的地方制造，在購買(mǎi)能力強、人口眾多的國家來(lái)銷(xiāo)售。這就意味著(zhù)為了更好地發(fā)展，產(chǎn)業(yè)一定會(huì )面臨轉型升級，推翻重構。與此同時(shí)，面對產(chǎn)品升級技術(shù)改造，新產(chǎn)業(yè)、新生態(tài)、新特點(diǎn)，技術(shù)如果不加升級，更新?lián)Q代。就好比如果一直停留在低成本、低技術(shù)含量的零部件制造，中國企業(yè)根本談不上競爭力。兩個(gè)問(wèn)題交織在一起，再加上社會(huì )的不確定性、復雜等原因，企業(yè)發(fā)展面臨雙重打擊，在發(fā)展過(guò)程當中，為適應內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，一定要跟緊節奏，迅速轉型升級，謀求價(jià)值持續增長(cháng)。

(三) 國際化發(fā)展污名化風(fēng)險。利用外部資金、先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，融入國際化生產(chǎn)體系和銷(xiāo)售、服務(wù)體系，加快自身發(fā)展，是許多企業(yè)國際化的普遍做法。這也是實(shí)現技術(shù)經(jīng)濟價(jià)值最大化的必然之選。但知識產(chǎn)權保護是保障持續創(chuàng )新的動(dòng)力源泉，雖然說(shuō)知識共享越有效率越好，但需要在鼓勵使用和保護之間尋找一個(gè)度，既要防止知識侵權，又要防止保護措施濫用。防止國際化發(fā)展之路給企業(yè)帶來(lái)污名化的結果。

(四) 區域不確定性風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中可能會(huì )面臨跨區域擴張，出于逐利動(dòng)機，為了追求更高的發(fā)展速度，甚至不惜“打擦邊球 ”，鉆制度空子 ，風(fēng)險管理不健全使得企業(yè)面臨巨大的區域不確定性風(fēng)險。一般來(lái)說(shuō)短期內的快速發(fā)展，伴隨的是相對滯后的風(fēng)險，雖然短時(shí)間內可能依靠區域的政策優(yōu)勢或者是優(yōu)惠條件，企業(yè)資源可以得到一定程度的滿(mǎn)足，但一旦區域優(yōu)惠政策取消，企業(yè)必將同時(shí)付出巨大的代價(jià)。

(五) 國家戰略，國企使命與企業(yè)行為結構性矛盾風(fēng)險。如何解讀國家的戰略也是一個(gè)企業(yè)在現階段必須具有的專(zhuān)業(yè)性職能。一個(gè)國家的發(fā)展依靠技術(shù)和制度兩項基本因素，如今我國面臨著(zhù)工業(yè)化和信息化交織進(jìn)行的局面，能否在工業(yè)化和信息化的核心技術(shù)這兩個(gè)方面取得的突破一定是國家未來(lái)的重要的經(jīng)濟抉擇。如果順應國家戰略的發(fā)展趨勢，企業(yè)才能得到相關(guān)的國家政策支持，獲取充足的資源支持，反之，企業(yè)結構不適應政策趨勢會(huì )使企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。

(六) 資本運作及金融風(fēng)險。金融風(fēng)險包括籌融資風(fēng)險、投資風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、衍生金融工具風(fēng)險等，其面臨的風(fēng)險并不是單一的風(fēng)險，而是綜合、多樣、多層次的風(fēng)險。隨著(zhù)市場(chǎng)條件變化，風(fēng)險之間既相互作用 、又相互聯(lián)系還可以相互轉化 。面對金融市場(chǎng)的不確定性和資本運作本身的風(fēng)險性，企業(yè)必須時(shí)刻警惕該種風(fēng)險，優(yōu)化組合企業(yè)資本，防范風(fēng)險進(jìn)一步發(fā)展。

(七) 重大不確定性失察風(fēng)險——如政策風(fēng)險，整合風(fēng)險。復雜系統一般都具有自適應性，一般來(lái)說(shuō)，對環(huán)境變化適應越快，企業(yè)越良性。企業(yè)處在動(dòng)態(tài)化的復雜系統中，需要在局部層面不斷地根據環(huán)境變化頻繁調整，有效捕捉稍瞬即逝的機遇，同時(shí)降低系統崩潰的風(fēng)險。企業(yè)的戰略亦是如此，在保持大方向不變的情況下，每年都需要進(jìn)行局部?jì)?yōu)化和調整。要時(shí)刻警惕政策變動(dòng)可能會(huì )對企業(yè)造成的影響，及時(shí)關(guān)注企業(yè)自身的發(fā)展狀況，減少和降低整合風(fēng)險。

(八) 技術(shù)，金融，社會(huì )，產(chǎn)業(yè)的跳代發(fā)展及非線(xiàn)性突破風(fēng)險。當前企業(yè)面臨的不確定性是多個(gè)因素導致的。技術(shù)創(chuàng )新變化的周期越來(lái)越短，多個(gè)環(huán)境和因素交織，可能會(huì )產(chǎn)生從未見(jiàn)過(guò)的風(fēng)險發(fā)展趨勢，企業(yè)發(fā)展的不確定性的增加。面對挑戰與困難，企業(yè)首先要明晰自身所處的復雜經(jīng)濟環(huán)境，把握大的發(fā)展趨勢，優(yōu)化組合企業(yè)戰略和產(chǎn)業(yè)，防范相關(guān)風(fēng)險。

(九) 遠見(jiàn)不足及誤判，失去機會(huì )窗風(fēng)險。企業(yè)的戰略應帶有一定的遠瞻性，一般來(lái)說(shuō)公司的發(fā)展跟公司戰略的成熟性息息相關(guān)。如果戰略的服務(wù)期限較短或者一味地追隨政策以及市場(chǎng)偏好的發(fā)展，勢必會(huì )落在人后，達不到企業(yè)做大做強的目標，甚至還會(huì )面臨相關(guān)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險，失去企業(yè)發(fā)展的大好機會(huì )。所以，應當站在戰略的高度，全局性地考量公司的產(chǎn)業(yè)組合以及發(fā)展方向。

(十) 政府運作方式與市場(chǎng)變革導致企業(yè)積累的能力失效。現如今不僅僅是產(chǎn)品和市場(chǎng)的競爭，在企業(yè)對大方向的把控上也時(shí)刻決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展可持續性。政府運作方式的改變和市場(chǎng)的變革很有可能會(huì )導致企業(yè)長(cháng)時(shí)間的積累功虧一簣，在企業(yè)發(fā)展的大背景下，正確地識別并規避風(fēng)險才會(huì )有長(cháng)久經(jīng)營(yíng)的可能。

伍｜集團風(fēng)險管理體系

戰略一般周期較長(cháng)，基于其動(dòng)態(tài)、多方案和開(kāi)環(huán)的特點(diǎn)，需要較高的指導性，黑天鵝事件不可預測，罕有發(fā)生，但一旦出現，便具有很大的影響力。雖然不可預測，但往往可以通過(guò)一系列措施，如戰略性風(fēng)險管理等。由于集團系統龐大，對職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、對新領(lǐng)域的投資風(fēng)險管理難度加大。因此，如何制訂有效的公司戰略，改革組織體系保證戰略有效貫徹，如何增強戰略經(jīng)營(yíng)計劃管理對環(huán)境變化的適應性，如何控制戰略風(fēng)險，如何把戰略規劃轉化為年度經(jīng)營(yíng)計劃并有效控制，需要集團在戰略風(fēng)險管理過(guò)程中將戰略目標在組織體系中分解清楚，各職能層面進(jìn)行目標分解。那么如何辨析集團發(fā)展中遇到的風(fēng)險，如何建立集團風(fēng)險管理體系以應對可能出現的集團風(fēng)險？

全面風(fēng)險管理體系是企業(yè)的重要預警系統，在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險檢測、識別和預警方面起著(zhù)重要的作用。完整的風(fēng)險管理體系需要經(jīng)過(guò)初始信息收集、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險分析等環(huán)節，可以把風(fēng)險分為流程層面風(fēng)險，公司層面風(fēng)險，和災難性風(fēng)險分而處之。分別通過(guò)內控體系，風(fēng)控體系和應急預案體系對其進(jìn)行相應管理，并形成預警機制。

一、與戰略和管控體系一致的集團全面風(fēng)險管理體系

有效的風(fēng)險管理是集團公司發(fā)展的重要保障，也是社會(huì )經(jīng)濟和諧安定的重要因素。著(zhù)眼于全球化和跨越式的發(fā)展趨勢，結合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，企業(yè)應當建立和戰略和管控體系一致的風(fēng)險管理體系。積極應對可能出現的風(fēng)險。在風(fēng)險面前，一方面，我們要預測企業(yè)可能會(huì )存在什么樣的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進(jìn)行有效的處理和安排，而不是坐等風(fēng)險的出現，另一方面，在風(fēng)險面前，應該化風(fēng)險為競爭力，把駕馭風(fēng)險的能力練就成為集團的競爭力。

一是針對風(fēng)險管理，在母子公司管控體系下構建一個(gè)分級分層次的全面風(fēng)險管理系統，使得其通過(guò)各個(gè)層次的監督和控制，使得風(fēng)險管理技術(shù)全面覆蓋每一個(gè)可能的漏洞和問(wèn)題。

二是由于時(shí)間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進(jìn)行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權。這種優(yōu)先注意通常是由對每種風(fēng)險的大小及事發(fā)頻率的估量來(lái)決定的。一旦我們確認了風(fēng)險或是為它們排列了優(yōu)先等級，我們就可以考慮用最合理的時(shí)間和資源搭配去應對。

從集團的角度出發(fā)，要注重統一協(xié)調性，集團應該站在整個(gè)集團層面的角度來(lái)關(guān)注風(fēng)險管理問(wèn)題，自上而下形成一致的風(fēng)險策略。對于整個(gè)集團具有戰略決定意義的，要統一到總部層面進(jìn)行集中管控，對于各自子板塊，整體的風(fēng)險要略要有一致性，同時(shí)要與集團整體的戰略和管控方向相適合，集團風(fēng)險管理的要點(diǎn)具體表現為：

1、不存在主動(dòng)的風(fēng)險管理，只存在為特定戰略和管控服務(wù)的風(fēng)險管理；

2、集團運營(yíng)檔次低，發(fā)展速度慢，經(jīng)營(yíng)想象力差，經(jīng)營(yíng)的創(chuàng )新與突破性差，其風(fēng)險管理就會(huì )很簡(jiǎn)單。反之，集團經(jīng)營(yíng)上越有想法，越有創(chuàng )新，越有顛覆，越有突破，其風(fēng)險管理越復雜；

3、企業(yè)個(gè)性化的集團戰略與管控體系，決定了個(gè)性化的風(fēng)險管理，而目前社會(huì )上普遍形成了公式式，常識式，普遍化風(fēng)險管理，其對集團個(gè)性化的戰略與風(fēng)險管理的適應性是比較差的，應盡快形成一致性；

4、集團風(fēng)險和管控的每次變化與調整，立即會(huì )引發(fā)集團風(fēng)險管理體系的重構，而這個(gè)過(guò)程會(huì )消耗大量的管理精力和成本，但是必須持續強化幾者之間的一致性；

5、戰略管控與風(fēng)控的一致性，將會(huì )深刻的體現在流程、制度、能力、信息化、智能化、文化等多個(gè)層次，也必將在集團的一些重大經(jīng)營(yíng)行為上，形成高度一致，比如說(shuō)國際化，并購，資本運作，產(chǎn)業(yè)鏈整合，股權投資，多元化，產(chǎn)融結合等等。

二、風(fēng)控體系的進(jìn)化與柔性

風(fēng)控體系的發(fā)展是一個(gè)循環(huán)往復的過(guò)程，風(fēng)險管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)機制，是一個(gè)生命體，通過(guò)不斷地吐故納新，不斷提高集團公司風(fēng)險管理的準度和精度。風(fēng)控體系是不斷進(jìn)化改變的，具體表現為：

1、風(fēng)控體系是需要持續進(jìn)化的，而這個(gè)進(jìn)化既有經(jīng)營(yíng)水平，管理追求一直作為推動(dòng)，也需在風(fēng)險感覺(jué)的理念，工具，技術(shù)，管理方法上有所發(fā)展；

2、風(fēng)控體系既是完整的，與經(jīng)營(yíng)全覆蓋的一個(gè)大體系，又需要碎片化的與企業(yè)多點(diǎn)，多邏輯，多方位的底層碎片化創(chuàng )新共生，也就是說(shuō)要形成一張大網(wǎng)，多個(gè)小點(diǎn)這樣的一個(gè)動(dòng)態(tài)結構；

3、風(fēng)控體系越進(jìn)化，越柔性，越能與經(jīng)營(yíng)的非連續性與環(huán)境的不確定性結合在一起；

4、風(fēng)控也會(huì )反作用于經(jīng)營(yíng)，所以風(fēng)控的進(jìn)化與柔性，越具有優(yōu)勢和獨創(chuàng )性，越可能對經(jīng)營(yíng)的高度和能力進(jìn)行提升；

5、風(fēng)控體系的進(jìn)化與柔性，最終落實(shí)在企業(yè)的制度與信息化，與人兩個(gè)方面，尤其是落實(shí)在人的認知和能力上，是風(fēng)控體系的最終落地，因風(fēng)控的個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化特征，不可能完全使之制式化，所以風(fēng)控在很大程度上要依賴(lài)于人的存在和人的個(gè)性化。

三、更聰明的風(fēng)控體系與持續進(jìn)化的風(fēng)控能力

風(fēng)控體系只有經(jīng)歷越多風(fēng)險的歷練，經(jīng)受住越多次的打擊才能夠顯示出其優(yōu)良之處。更聰明的風(fēng)控體系一定是得到實(shí)踐的檢驗，并且在過(guò)程中不斷豐富完善，企業(yè)風(fēng)控能力持續進(jìn)化，愈加成熟。

1、風(fēng)控是戰斗當中練出來(lái)的能力，越戰斗，越參與經(jīng)營(yíng)，風(fēng)控能力越高；

2、風(fēng)控是一個(gè)視野開(kāi)闊，反復上下貫通的一種思考方式，越是把風(fēng)控能力拿來(lái)進(jìn)行錘煉與建設，其越會(huì )進(jìn)化和聰明；

3、風(fēng)控能力本質(zhì)上是一種組織智商；

4、風(fēng)險體系與能力，必須至少要與經(jīng)營(yíng)同步，乃至于有所前瞻；

5、對于如何提升風(fēng)控體系的智能型和連續動(dòng)態(tài)進(jìn)化，要在組織、流程和風(fēng)控體系變革上，要做重大的賦權和變革；

6、風(fēng)控體系的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，每半年乃至于更短周期的風(fēng)險掃描及風(fēng)險體系的平臺型進(jìn)化至為關(guān)鍵；

7、但是對于個(gè)性化特殊風(fēng)險的臨時(shí)發(fā)現，以及將這種臨時(shí)發(fā)現倒逼推動(dòng)整體風(fēng)險體系的升華，價(jià)值更大。

四、戰略性風(fēng)險的識別的認識論比方法論更重要

戰略性風(fēng)險管理倡導以戰略為導向制定風(fēng)險管理工作規劃，從戰略高度把握全面風(fēng)險管理體系的構建。核心理論認為，風(fēng)險識別的認識論比方法論更重要。因而提倡從多個(gè)維度全面識別風(fēng)險：

1、用規律和遠見(jiàn)預見(jiàn)未來(lái)風(fēng)險；

2、用主要矛盾及其發(fā)展趨勢預判未來(lái)風(fēng)險；

3、根據趨勢發(fā)現潛在及孕育中的風(fēng)險；

4、根據國際局勢，核心動(dòng)因的發(fā)展發(fā)現的風(fēng)險；

5、基于對宏觀(guān)的把握發(fā)現的風(fēng)險；

6、基于對產(chǎn)業(yè)認知發(fā)現的風(fēng)險；

7、基于對制度安排的研究找出長(cháng)期風(fēng)險；

8、根據對組織及組織行為的洞察發(fā)現的風(fēng)險；

9、基于對管理的認知發(fā)現的風(fēng)險；

10、基于對人性的認識發(fā)現的風(fēng)險。

陸｜戰略性風(fēng)險管理

戰略性風(fēng)險管理不是簡(jiǎn)單的關(guān)注大風(fēng)險，管住黑天鵝，而是站在高層次上，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)高度拉到風(fēng)險經(jīng)營(yíng)層次，駕馭風(fēng)險，從風(fēng)險中獲利，構建理解和管理風(fēng)險的能力，結構和優(yōu)勢。企業(yè)不僅要進(jìn)行風(fēng)險管理，還要上升到戰略風(fēng)險管理層面，對于戰略環(huán)境不確定性的五種一般反應：規避、控制、合作、模仿以及適應。規避若干導致不確定性的風(fēng)險—回避或多頭下注，通過(guò)控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來(lái)降低不確定性。

一、戰術(shù)性風(fēng)險管理和戰略性風(fēng)險管理

(一) 戰略性風(fēng)險管理管道，管規律，管趨勢。它其實(shí)會(huì )容忍戰術(shù)性風(fēng)險的發(fā)生，戰術(shù)性風(fēng)險管理，著(zhù)眼于此刻當下局部，它厭惡局部風(fēng)險的發(fā)生，所以要注重他們二者之間的排斥性，過(guò)強的戰術(shù)性風(fēng)險，會(huì )排斥戰略性風(fēng)險管理，過(guò)強的戰略性風(fēng)險，會(huì )志大才疏，死在當下。

(二) 戰略性風(fēng)險管理，依賴(lài)于高層，思考遠見(jiàn)、前瞻等非制式化創(chuàng )新管理。所以它效用巨大，但是具有偶然性和非組織化特征，戰術(shù)性風(fēng)險管理高度制度化，流程化，軟件化，硬件化，它具有必然性，結構性，但是它的思維檔次，創(chuàng )新高度和價(jià)值比較一般。

(三) 戰略性風(fēng)險管理來(lái)源于企業(yè)在更高層面進(jìn)行動(dòng)態(tài)改革和開(kāi)放性管理。戰略性風(fēng)險管理把戰略、并購、創(chuàng )新、顛覆、重構等重大行為與風(fēng)險進(jìn)行高度融合，形成無(wú)邊界管理，使得風(fēng)險管理部門(mén)的工作高度到達很高的境界，恰恰要求董事會(huì )和決策層是風(fēng)險管理的一把手，乃至于核心參與者，而戰術(shù)性管理則相反，更取決于風(fēng)險管理部門(mén)工作人員的能力和參與者。

(四) 戰略性風(fēng)險管理，短期價(jià)值較小，長(cháng)期價(jià)值巨大，戰術(shù)性風(fēng)險則相反。所以戰略性風(fēng)險管理不易于被一般企業(yè)所掌握和重視，但其價(jià)值往往非常重大。

(五) 很多企業(yè)也意識到了戰略性風(fēng)險管理的重要性，但是由于英雄式企業(yè)家、俠客式董事長(cháng)、突破式和非制度化個(gè)人英雄主義，但是對如何把戰略性風(fēng)險管理變成一套組織和程序，這些企業(yè)往往重視程度不高，值得警惕。

二、不僅要風(fēng)險管理，還要上升到戰略風(fēng)險管理層面

(一) 對于戰略環(huán)境不確定性的五種一般反應：規避、控制、合作、模仿以及適應。

1、規避若干導致不確定性的風(fēng)險——回避或多頭下注。對于某項活動(dòng)進(jìn)行論證后，若發(fā)現該項活動(dòng)的實(shí)施將面臨巨大的風(fēng)險，造成嚴重的后果，同時(shí)，又不可能采取控制技術(shù)減少其風(fēng)險，這時(shí)就應該考慮放棄這項活動(dòng)的實(shí)施，以避免今后可能發(fā)生的巨大損失。如與供應商的合同洽談中，發(fā)現供應商履行合同將有很大困難，對方又找不到其他單位為其合同擔保，這時(shí)就要放棄這個(gè)合同或選擇新的供應商，以避免損失。因此，對一些重大的采購活動(dòng)和行為，必須先進(jìn)行風(fēng)險評價(jià)，以便決定是否采用損失避免這一技術(shù)。此外，還可以采取多頭下注，通過(guò)對風(fēng)險進(jìn)行分攤，來(lái)減小其危害性。

2、通過(guò)控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來(lái)降低不確定性——組建產(chǎn)融服貿創(chuàng )研網(wǎng)交投式融合。通過(guò)組建產(chǎn)融服貿創(chuàng )研網(wǎng)交投式融合，營(yíng)造相對和諧穩定的環(huán)境，做到優(yōu)勢資源互補，可以最大程度地利用資源優(yōu)勢來(lái)彌補環(huán)境的劣勢，通過(guò)控制風(fēng)險的關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)減少風(fēng)險爆發(fā)的可能性。

3、構筑高生態(tài)化合作體系——生態(tài)鏈、商幫、聯(lián)盟。通過(guò)構筑生態(tài)鏈，價(jià)值鏈，營(yíng)造完整的生態(tài)化合作體系，貫穿始終，對于企業(yè)更好地利用優(yōu)勢資源，發(fā)展和利用上下游關(guān)系具有十分重要的意義。

4、通過(guò)模仿競爭對手的戰略來(lái)應對不確定性——跟進(jìn)，追蹤，彎道挺進(jìn)。通過(guò)對于競爭對手的研究和了解，可以快速地總結出對方的優(yōu)勢以及自身的不足，通過(guò)對于行業(yè)標桿的研究和分析，可以找到發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)現趕超打好基礎。

5、提高組織適應性——開(kāi)放型，智慧型組織。通過(guò)對于風(fēng)險的控制，提高組織的適應性，采取更加積極的策略應對風(fēng)險和主動(dòng)接受風(fēng)險。

(二) 將危機轉化為突破性增長(cháng)的七個(gè)戰略：

1、通過(guò)一個(gè)戰略性結構去提高勝率——生態(tài)結構，商幫結構，進(jìn)化能力。即更多地從構筑生態(tài)圈著(zhù)手，豐富公司產(chǎn)業(yè)鏈條，從一個(gè)完整的戰略體系著(zhù)手，找出可能存在的風(fēng)險，轉危為機。

2、深度了解客戶(hù)的深度，真實(shí)，終極，動(dòng)態(tài)需求——研究未來(lái)與世界。即更多地從需求入手，通過(guò)在供求關(guān)系的終端，對客戶(hù)的偏好進(jìn)行研究，從需求出發(fā)，探求未來(lái)公司可能的發(fā)展空間，著(zhù)眼未來(lái)來(lái)解決現在困境。

3、做好多種準備，使得自己踏入和管理不確定性——布局未來(lái)，占有時(shí)間。即提前規劃多條路徑，及時(shí)探尋新的發(fā)展道路，在不確定性中尋求新的可能，提前搶占市場(chǎng)，探究新的發(fā)展路徑。

4、通過(guò)顛覆，節奏和時(shí)間控制，打贏(yíng)不可戰勝的對手——在不確定性中獲勝。即更多地通過(guò)對于舊有體系、時(shí)間、方案等的顛覆，通過(guò)新的思路和方法，把握不確定性，在優(yōu)化組合中取勝。

5、重新商業(yè)模式來(lái)構筑壁壘——你理解不了我，也模仿不了我。即在過(guò)程中逐漸結合企業(yè)的特色和現狀，對企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化和探究，形成一個(gè)獨有的，不可模仿的體系，對行業(yè)發(fā)展模式提供革新模本。

6、與競爭對手合作，逃離零利潤區——更高層次的追求。即通過(guò)與競爭對手強強聯(lián)合，探究更加優(yōu)良的競合方式，轉劣為優(yōu)，開(kāi)拓出新的市場(chǎng)。

7、重構市場(chǎng)，客戶(hù)，產(chǎn)業(yè)，需求和價(jià)值——制定規則，也編織體系。站在消費終端，進(jìn)行市場(chǎng)、需求等重構，豐富產(chǎn)業(yè)鏈條，拓寬業(yè)務(wù)范圍，走出市場(chǎng)控制，轉而去制定新的市場(chǎng)規則。

柒｜全覆蓋地構建微循環(huán)風(fēng)控

一、微循環(huán)風(fēng)控所針對的是三小因素

(一) 小場(chǎng)景：企業(yè)天然會(huì )對于高頻，常規，重要，關(guān)鍵性活動(dòng)進(jìn)行管理，因為其中有重大效益，所謂二八原理說(shuō)的就是這個(gè)事。這往往意味著(zhù)在企業(yè)里，哪些低頻次發(fā)生，不重要，非常規，不關(guān)鍵的事兒要靠現場(chǎng)判斷或籠統管理，不可能精準化，那樣成本太高。也是因為這個(gè)類(lèi)原因，制度與內控不覆蓋或難覆蓋，常依賴(lài)約定俗成的文化，人際默契來(lái)行事。所以這種上不得臺面的小場(chǎng)景即使過(guò)去常常出現問(wèn)題，也不會(huì )被戰略性關(guān)注?；蛘呒词挂l(fā)重大問(wèn)題被點(diǎn)名，被運動(dòng)式管理，過(guò)不久就會(huì )歸于平靜和淡漠。

(二) 小注意力：企業(yè)在分配管理資源和注意力的時(shí)候，主要是沿著(zhù)效益和成本一路摸索，一定會(huì )出現若干領(lǐng)域不被注意，或投入注意力偏小。這既是運營(yíng)機制決定的，也是因為管理注意力投入產(chǎn)出比會(huì )激勵管理注意力的投放——使得某些破口天然存在。

(三) 小概率：所有難以管理的對象中，小概率事件是最難管理的，它不光是不確定，更是發(fā)生機制與路徑的不確定，更是發(fā)生頻度與強度，破壞性的不確定，所以，對小概率事件的管理，需要耗費難以想象的投入，但投入未必會(huì )有效，因為它具有多維不確定因素。

也因此，當我們對著(zhù)這樣的三小因素，如果一味強調有管理，用投入，用系統去解決，恐怕是不現實(shí)的，那么我們到底該怎么辦呢？

我們發(fā)現過(guò)去，具有能力上高度聚焦，內向，與管理流程一致，與管理能力一致等特征的全面風(fēng)險管理體系及戰略性風(fēng)險管理體系，當遇到三小因素，遇到企業(yè)與社會(huì )的邊緣與交融地帶時(shí)，就是秀才遇到兵，又像機械化部隊誤入崎嶇的山地，一籌莫展，武功被廢。

所以大家關(guān)注三小因素引發(fā)的微循環(huán)風(fēng)控，遵循怎樣的風(fēng)險管理方法，是不是也是可以通過(guò)一套工作體系將它制住。

我以為微循環(huán)風(fēng)控體系，不能強調一個(gè)由上而下的大體系，更不能寄希望與一套閉環(huán)的工作體系，微循環(huán)管理體系就是要編織一個(gè)開(kāi)放的，進(jìn)化的，側重全員，全過(guò)程，乃至社會(huì )合作的一個(gè)風(fēng)險管理生態(tài)，最終在企業(yè)打造出一個(gè)特殊的風(fēng)險管理社區。

二、構建十個(gè)機制

微循環(huán)風(fēng)控，不能指望一個(gè)由上而下的，系統，完備的系統，它的效果應來(lái)自多個(gè)機制，機制之間構成合力，機制與機制配合，多個(gè)機制之間形成協(xié)同。我主要提出可以作為微循環(huán)風(fēng)控體系的十個(gè)核心機制，但實(shí)際工作中，還會(huì )出現更多機制，以及二三級支撐性機制。

(一) 常規+動(dòng)態(tài)風(fēng)險文化機制。除了常規的應知應會(huì )，規章條例，內控與風(fēng)控系統所引導的風(fēng)險文化以外，風(fēng)險警示，臨時(shí)通知，高頻度關(guān)注媒體（如微信朋友圈，今日頭條等）的正確信息發(fā)布，部分或班組范圍內加強學(xué)習，形成共同愿景，很是重要。

(二) 集體敏感機制：某個(gè)人對某個(gè)事敏感很常見(jiàn)，但只有反復強化和溝通下，才會(huì )出現集體性的對于某類(lèi)問(wèn)題的關(guān)注，乃至敏感。問(wèn)題在于如何構筑這種集體敏感，不是把組織搞成神經(jīng)緊張、過(guò)猶不及的狀態(tài)，但需要在不同階段，面臨不同矛盾，面對不同環(huán)境，形成針對性的集體關(guān)注重點(diǎn)。

(三) 構建風(fēng)險因素自查自糾機制。

(四) 構建風(fēng)險因素無(wú)邊界糾察機制。

(五) 構建風(fēng)險因素發(fā)現懸賞機制。

(六) 構建對可導致風(fēng)險的違規及異常事件的重罰重懲機制。

(七) 構建對可導致風(fēng)險的制度與流程的投訴機制。

(八) 構建風(fēng)險警鐘：第一個(gè)發(fā)現風(fēng)險的人，可以向哪些渠道反映，可以怎么樣最大化發(fā)出風(fēng)險警鐘，并且若果發(fā)出警鐘錯誤會(huì )被寬容，被正向激勵

(九) 構建預警機制：設置廣為人知而可感知的黃色，橙色，紅色警報觸發(fā)點(diǎn)。

(十) 構建基層快速反應機制：將未來(lái)可能的問(wèn)題設置成幾種分層次的場(chǎng)景，設置不同級別問(wèn)題發(fā)生時(shí)，基層可自行直接采取措施的權力范圍，強化基層的自主行動(dòng)與履責權力。

三、構建五個(gè)管理

微循環(huán)風(fēng)控，沒(méi)法通過(guò)一個(gè)金字塔組織，不能簡(jiǎn)單依賴(lài)一個(gè)風(fēng)控部門(mén)和多部門(mén)的協(xié)作，因為其微，所以注意力必須下沉，管理重點(diǎn)和措施也需要相應下沉。通過(guò)各種創(chuàng )新的手法，把注意力延伸到最后一公里，延伸到企業(yè)與社會(huì )的交融地帶，通過(guò)一線(xiàn)的活動(dòng)中的多個(gè)動(dòng)作，去不斷促進(jìn)隱蔽地帶和低關(guān)注領(lǐng)域的曝光和再發(fā)現。

(一) 多項目團隊去微循環(huán)風(fēng)控。部門(mén)或基層層面，可以組織多個(gè)非正式的具有特殊使命的團隊。他們一開(kāi)始就是為發(fā)現多類(lèi)三小因素及其可能引發(fā)的風(fēng)險而存在，在微循環(huán)風(fēng)險的相關(guān)處置上具有話(huà)語(yǔ)權，能夠打斷正常計劃的實(shí)施，啟動(dòng)微循環(huán)風(fēng)控機制。而這些人同時(shí)也是對微循環(huán)風(fēng)險點(diǎn)的發(fā)現，以及相關(guān)的風(fēng)險決策，具有較強的話(huà)語(yǔ)權和經(jīng)驗。

(二) 進(jìn)行一線(xiàn)授權。一線(xiàn)授權往往意味著(zhù)當一線(xiàn)員工具有了統計全管理工具，重要的敏感指標發(fā)現，多樣化的風(fēng)險類(lèi)型，公司鼓勵的幾類(lèi)風(fēng)險發(fā)現和處置的決策方式，局部發(fā)現的幾類(lèi)主要的風(fēng)險形態(tài)的深挖。一線(xiàn)員工根據自身的感受，發(fā)現經(jīng)驗和能力，可以現場(chǎng)直接做微循環(huán)風(fēng)處置決策，也可以對一些模糊難以判斷的事項提出處置的建議，以及對一些感覺(jué)到有可能是可疑事件和數據，但無(wú)法決策的，申請更高層次的關(guān)注和討論，從而觸動(dòng)風(fēng)險警鐘。

(三) 參與敏感。在管理上，要設計各種各樣的數據及其警戒點(diǎn)，是件極其正常分布范圍，各種各樣的常規流程，常規做法，對所有的差異波動(dòng)異常，要賦予個(gè)管理層次職場(chǎng)的差異敏感能力，一旦發(fā)現差異，就可以啟動(dòng)追查機制。一旦發(fā)現差異，就可以。越權。身體越權，查詢(xún)更大范圍的數據和進(jìn)行更大范圍里的分析和比較，甚至申請更大范圍里的資源介入，一次形成對差異的捕捉，對差異的經(jīng)營(yíng)。從差異當中獲取重大收益，把差異作為發(fā)現警報點(diǎn)乃至風(fēng)險點(diǎn)的一個(gè)要點(diǎn)。

(四) 沖突管理。把每次矛盾、吵架、不同意見(jiàn)、爭論、流程運行不暢、浪費異常，都作為一個(gè)組織一次重要的改進(jìn)機會(huì )。把每次沖突問(wèn)題當成組織進(jìn)行微循環(huán)風(fēng)控的出發(fā)點(diǎn)，圍繞著(zhù)沖突的出現，圍繞著(zhù)對沖突的原因的追溯，沖突各方對自身利益立場(chǎng)和采取措施的解釋?zhuān)綄ご蠹艺镜礁蟮牧?chǎng)上，更高層次上尋找到對此類(lèi)沖突的解決方案。及沖突所映射出來(lái)的管理缺陷管理問(wèn)題，邏輯沖突措施沖突，把每次沖突的發(fā)現作為一個(gè)重大改善，鼓勵大家珍惜中發(fā)現沖突管理沖突，舉報沖突，從沖突當中進(jìn)行學(xué)習和改善，不斷消除微循環(huán)風(fēng)險，或者把微循環(huán)風(fēng)險關(guān)進(jìn)籠子里，切斷其傳導機制。

(五) 關(guān)注點(diǎn)狀修正。注重對組織的群眾反應大，顧客反應大，自身運行起來(lái)非常不順暢的流程管理方式，組織資源配置，績(jì)效評價(jià)方式和規劃，以及分為神圣的一些原則，進(jìn)行修正。既有因不合理，主要生產(chǎn)地反映出來(lái)的問(wèn)題，也有因從財務(wù)分析，流程梳理，發(fā)現的問(wèn)題，還有因創(chuàng )新實(shí)踐，內控管理，風(fēng)險管理，揭示出來(lái)的，在常態(tài)下面也還可以，但是在非常態(tài)特殊情況下的脆弱點(diǎn)崩潰點(diǎn)進(jìn)行補償，這一類(lèi)都屬于點(diǎn)狀修正。

四、構建五種能力

微循環(huán)風(fēng)控能力，其本質(zhì)是企業(yè)管理其邊界，邊緣地帶，不斷對局部缺陷，布局隱患，乃至局部意識渙散所進(jìn)行的各種補充，優(yōu)化和強化。

所以，微循環(huán)風(fēng)控能力的構建，不僅是是對原企業(yè)風(fēng)險管理能力的延伸，異化，局部應用化，個(gè)性化，更是對之前的若干盲區，誤區，低管理資源分配區的管理的一種再設計。不是無(wú)限加大管理投入，而是智能的，聰慧的把有限的管理注意力動(dòng)態(tài)的分布到需要的地方去。

(一) 快速執行及糾偏能力。強調一切從快，要向基層授權，要叫基層和一線(xiàn)能夠在發(fā)現問(wèn)題或缺陷的前提下，迅速進(jìn)行適宜的調整和切換。這就使得企業(yè)必須通過(guò)諸多手段來(lái)促進(jìn)執行能力提升，推進(jìn)扁平化組織，一線(xiàn)授權和企業(yè)內內部暢捷的打通，大幅度層次跨越的通暢的言路，包括用內部論壇，用oa，用郵件以及其他社交工具等等，局域社交工具等等。來(lái)促進(jìn)快迭代的執行。

(二) 整體有計劃，局部小步高頻調整能力。在這種微循環(huán)風(fēng)控體系的執行過(guò)程當中，整體計劃是完整，然后容許進(jìn)行大幅度的大量的小修修小改。對小修修改采取的是寬容態(tài)度，開(kāi)放和容許態(tài)度，甚至一開(kāi)始就給小修小改提供了足夠的空間和余量。這就要求企業(yè)有一批靈活的聰明的。在開(kāi)放風(fēng)氛圍底下，善于自主發(fā)揮，表現自己的新銳員工，而且這種小修小改是有評價(jià)有激勵的。

(三) 局部碎片化優(yōu)化，整體頂層化拼組能力。更多時(shí)候，在更多領(lǐng)域，企業(yè)一開(kāi)始并沒(méi)有完整的微循環(huán)風(fēng)控計劃與體系，只有模糊的一個(gè)計劃和眾多的比較清晰的局部模塊和碎片計劃，碎片計劃進(jìn)行各種小修小改小調整，各種碎片計劃的調整優(yōu)化，最后拼成一個(gè)更好的整體。這種由局部到整體的做法，往往是因為某個(gè)功能或操作，整體不清晰，難以簡(jiǎn)單定性，但是微觀(guān)局部模塊比較好定性。所以通過(guò)一個(gè)個(gè)的微觀(guān)局部模塊的優(yōu)化，再來(lái)倒過(guò)來(lái)拼組，形成更合理的結構。

(四) 大計劃開(kāi)環(huán)推進(jìn)，隨處進(jìn)行局部替換能力。面對三小因素的散多雜亂廣泛變得特征，往往不可能精準出擊，企業(yè)只能由上而下執行一個(gè)整體模糊的大計劃，強調目的，而非結構性。大計劃可以分解成很多小比較確定的模塊，只要吻合于大計劃，隨時(shí)隨處可以進(jìn)行局部?jì)?yōu)化與調整，逐步使得大計劃有序推進(jìn)，局部越來(lái)越合理，順暢，二者之間不斷互動(dòng)。

(五) 利用顧客，員工，及各種社會(huì )力量的捉蟲(chóng)行為能力。讓顧客的意見(jiàn)與投訴發(fā)揮作用，讓員工的申訴與舉報發(fā)揮作用，傾聽(tīng)合作伙伴與供應商的意見(jiàn)，傾聽(tīng)社會(huì )輿論的意見(jiàn)，通過(guò)各種因素，捉出難以發(fā)現的各種蟲(chóng)子，對捉蟲(chóng)意見(jiàn)提出多缺陷意見(jiàn)提出的多，甚至還能附帶出解決方案意見(jiàn)的首批顧客和意見(jiàn)領(lǐng)袖進(jìn)行大幅度降價(jià)，鼓勵首批試用者，征詢(xún)首批體驗等等手法。一句話(huà)，利用社會(huì )力量找出缺陷，甚至提出改進(jìn)方向，乃至改進(jìn)辦法。

寫(xiě)給未來(lái)的話(huà)

今天的企業(yè)未來(lái)越來(lái)越需注意搭建一個(gè)上面有頂棚（戰略性風(fēng)險管理），中間有四梁八柱（全面風(fēng)險管理），下面有地基和下水道（微循環(huán)風(fēng)控）的整合型風(fēng)險管理的重要性。

三小因素將一直存在，將一直考驗我們的風(fēng)險管理體系，過(guò)去那種圍繞著(zhù)經(jīng)營(yíng)目標設置的風(fēng)險管理體系，固然保障了企業(yè)順利的實(shí)現了其經(jīng)營(yíng)目標，但今天的企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越社會(huì )會(huì )，不僅僅是個(gè)社會(huì )公民，和社會(huì )方方面面的交融，深入到了一個(gè)前所未有的程度，無(wú)邊界已經(jīng)是今天企業(yè)的基本面貌。也因此，企業(yè)與社會(huì )之間有了臍帶，有了血管，有個(gè)毛細血管，有了神經(jīng)，有了經(jīng)脈，有了各種營(yíng)養（風(fēng)險）物質(zhì)或因素的循環(huán)，而在企業(yè)與社會(huì )越來(lái)越交融的邊緣，過(guò)渡地帶，這三小因素就像入侵的物種，超級病毒那樣發(fā)足狂奔。

自從有了國務(wù)院國資委頒布的風(fēng)險管理指引以來(lái)，國企的有了全面風(fēng)險管理體系有了長(cháng)足進(jìn)步，雖然國家工商聯(lián)也發(fā)布了民企的風(fēng)險管理指引，但很少有民企去費那個(gè)事，所以一段時(shí)間以來(lái)民企這樣那樣的事件背后，其實(shí)在風(fēng)險管理這一塊，還是有了一個(gè)令人窒息的空缺，考慮到當今社會(huì )風(fēng)險與不確定性的紊亂與強悍，不得不說(shuō)，民企是需要補上這一課了。

再說(shuō)回國企，自從有了全面風(fēng)險管理體系，把一般的運營(yíng)性風(fēng)險管住了以后，發(fā)現必須關(guān)注戰略性和不確定性風(fēng)險了，俄烏戰爭就不說(shuō)了，中美貿易爭端也不說(shuō)了，金融為實(shí)體服務(wù)和雙碳也不說(shuō)了，君不見(jiàn)光是一個(gè)雙減和共同富裕，一下子引發(fā)多少企業(yè)戰略狂飆暴雷般的改弦更張乃至再造。

但是，終于到但是了，全面風(fēng)險管理+戰略性風(fēng)險管理就夠了嗎？

于是微循環(huán)風(fēng)控又來(lái)了，不是簡(jiǎn)單的來(lái)了，它也代表著(zhù)，企業(yè)拉開(kāi)了經(jīng)營(yíng)社會(huì )，開(kāi)放交融式發(fā)展，無(wú)邊界運作的新篇章。

【全文完】