文/華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱

序曲

新年伊始，在即將到來(lái)的三中全會(huì )將推出一系列經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的舉措的預期下，我們首先來(lái)研判一下全球十大風(fēng)險：

1、超級不確定性事件產(chǎn)生的溫床營(yíng)養充沛，戰爭、金融危機、能源與糧食危機、氣候危機、重大傳染疾病危機等發(fā)生的概率，及其引發(fā)的蝴蝶效應將會(huì )空前強化，世界進(jìn)入前所未有的高動(dòng)蕩波峰時(shí)刻。

2、美西方遏制打壓中國，并伴隨北約進(jìn)入亞太所引發(fā)的亞太風(fēng)險漩渦圈及其放大衍生。

3、俄烏沖突，北約事實(shí)東擴，以及由此可能導致的歐盟分裂危機。

4、阿拉伯國家間的大和解背景下，阿拉伯國家與以色列之間沖突的多點(diǎn)爆發(fā)及蔓延。

5、2024作為全球超級大選年，若干國家進(jìn)入大選時(shí)刻，若干國家的民粹主義強勁膨脹。

6、全球經(jīng)濟增長(cháng)乏力，并伴隨全球礦產(chǎn)價(jià)格，糧食，能源價(jià)格的波動(dòng)，可能導致全球性的通貨膨脹。

7、戰爭、氣候、種子公司壟斷，糧商全供應鏈壟斷等因素導致的糧食危機。

8、伴隨著(zhù)全球增長(cháng)乏力，若干國家與經(jīng)濟體債務(wù)沉重，償債能力進(jìn)一步減弱，全球債務(wù)危機正在放大中。

9、芯片戰及人工智能戰陰影下，全球脫鉤斷鏈危機進(jìn)入到高烈度多品種長(cháng)名單出口限制戰中。

10、若干新興國家的經(jīng)濟波動(dòng)風(fēng)險，中等收入陷阱進(jìn)一步泥潭化。

其次，我們需要把眼光聚焦在中國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的八大挑戰與難題上：

1、中美貿易沖突升格為美西方對中國的綜合戰，深遠影響中國，亞太乃至全球。

2、中國對外經(jīng)貿合作最重要的一個(gè)合作基石——RCEP（區域全面經(jīng)濟伙伴關(guān)系協(xié)定）遭到美西方的各種干擾與破壞。并用印太經(jīng)貿協(xié)定等手段進(jìn)行分化和侵蝕。

3、中國的中亞五國朋友圈、歐洲朋友圈、東南歐十二國朋友圈、阿盟朋友圈、非盟朋友圈、南美拉美朋友圈遭遇前所未有的干擾、分化、離間。

4、資本市場(chǎng)提振的復雜，與各種難題的糾纏。

5、地方發(fā)展的新路徑探索與防風(fēng)化債需要的改革、資源、時(shí)間與穩定的發(fā)展環(huán)境的超強供給。

6、穩出口、穩消費、促內需所需的改革與探索是前所未有、打破常規的。

7、社會(huì )投資、民營(yíng)企業(yè)信心以及由此引發(fā)的供應鏈外移等問(wèn)題的處理需要突破性的改革與舉措。

8、土地財政與房地產(chǎn)危機的一攬子解決方案的創(chuàng )新與落實(shí)。

事實(shí)上，面對著(zhù)風(fēng)險，用一套體系化風(fēng)險管理系統，有戰略引領(lǐng)、有體系化工作展開(kāi)、有組織、有計劃地在企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中，有機嵌入預判風(fēng)險、識別與分析風(fēng)險、分層分類(lèi)管理風(fēng)險、分門(mén)別類(lèi)處置與化解風(fēng)險等工作，就是我們通常所說(shuō)的風(fēng)險管理及防控體系，簡(jiǎn)稱(chēng)風(fēng)險管理或風(fēng)控。

隨著(zhù)上世紀九十年代全球化進(jìn)入高潮，伴隨著(zhù)金融自由化、貿易自由化、通信管制自由化，全球形成類(lèi)似赤壁之戰時(shí)最大的風(fēng)險——鐵索連舟、同災共苦之勢。

風(fēng)險輸入因素與源頭無(wú)限擴展，風(fēng)險傳導機制與路徑無(wú)限疊加，風(fēng)險傳導鏈無(wú)限延長(cháng)，風(fēng)險蔓延及跨界空間無(wú)限擴容。

這就導致風(fēng)險管理手段及資源需要根本性革命，風(fēng)險管理系統與風(fēng)險視野要實(shí)現“六化”：

1、重大因素、全格局關(guān)注化；

2、風(fēng)險及不確定性長(cháng)期預測并動(dòng)態(tài)管理化；

3、產(chǎn)業(yè)趨勢及重大影響因素主動(dòng)且動(dòng)態(tài)管理化；

4、行業(yè)競爭及變化態(tài)勢及時(shí)應對化；

5、跨界發(fā)展及產(chǎn)業(yè)再造因素廣域關(guān)注并管理化；

6、重大影響因素及異常因素柔性管理化。

這六個(gè)“化”綜合在一起，就是我們常說(shuō)的戰略性風(fēng)險管理。它已經(jīng)超越了普通意義上的風(fēng)險管理，直接把風(fēng)險的預測與管理拉到了戰略格局、未來(lái)時(shí)間刻度、全球視野、企業(yè)與外部巨系統間互動(dòng)影響的強度與層面。

我們在這里來(lái)以更鴻闊的視野，審視和枚舉一下全球最撼人心魄的十大戰略性風(fēng)險管理事件吧！

1、殼牌石油穿越般的戰略柔性建設：殼牌石油上世紀七十年代開(kāi)始用情景戰略規劃，形成多個(gè)戰略劇本，從而在伊朗革命所引發(fā)的全球石油危機占到戰略先機，快人一步按照戰略劇本預設展開(kāi)有預謀的全球并購，并在之后的三十多年笑傲全球能源業(yè)。

2、華為的伏線(xiàn)千里、運籌帷幄的備胎計劃：華為居然對美國有一天會(huì )撕下溫情脈脈的面具，歇斯底里地展開(kāi)對影響美國科技競爭力的非美國科技公司圍剿戰和芯片戰有著(zhù)預判，并且有充實(shí)的應對計劃，提前十多年啟動(dòng)的應對性投資，真是神仙格局。

3、微軟的跳躍式非線(xiàn)性轉型：2013年為了應對互聯(lián)網(wǎng)崛起對桌面電腦及其軟件業(yè)務(wù)的挑戰，微軟強勢CEO巴爾默卸任，印度裔新CEO納德拉接任，大膽拋棄微軟偉大的視窗軟件所積累的優(yōu)勢，直接夢(mèng)幻般推動(dòng)微軟向其并沒(méi)有優(yōu)勢與積累的云計算業(yè)務(wù)無(wú)厘頭式轉型，成為云計算業(yè)全球第二，并在之后陸續投資了OPENAI，去年670多億美元并購了暴雪，打開(kāi)了元宇宙最大的發(fā)展通道。

4、迪拜投資局預見(jiàn)并建設未來(lái)：迪拜投資局（可以理解為國有資本運營(yíng)公司）預見(jiàn)到未來(lái)新能源革命的厲害，放下石油帶來(lái)的巨大優(yōu)勢，直接原地起飛建設中東最大的自貿區，構建世界消費中心，做面向未來(lái)科技的風(fēng)險投資，直接推動(dòng)迪拜整個(gè)國家的轉型升級。

5、美國國防部高級武器計劃局的超前布局：二戰后美國國防部為了擁有下一代超級戰略?xún)?yōu)勢，研究出超越核武器的更先進(jìn)的武器，打造了國防部先進(jìn)武器計劃局（DARPA），專(zhuān)門(mén)研究領(lǐng)先當前武器與作戰系統兩到三代以上、領(lǐng)先二十年以上的武器及系統（就是明目張膽地做很多天馬行空、不著(zhù)調的創(chuàng )意及探索）。于是互聯(lián)網(wǎng)、GPS、隱形飛機等一系列改變全球格局的重大突破出現了，更重要的是其還在推進(jìn)若干各種發(fā)明和創(chuàng )造。

6、阿爾諾奢侈品帝國的打造：LVMH創(chuàng )始人阿爾諾上世紀80年代初，乘著(zhù)歐洲奢侈品及手工制衣業(yè)在全球經(jīng)濟衰退及成衣工業(yè)沖擊下驚慌失措，大膽推進(jìn)對歐洲奢侈品品牌的低谷收割，成為奢侈品巨頭。之后更是一路巧取豪奪式收購，超前的預判，犀利的行動(dòng)，堅定不移的信念，造就其領(lǐng)先之勢。2023年收入862億歐元，凈利潤152億歐元。

7、馬斯克的八爪魚(yú)式投資：面對互聯(lián)網(wǎng)革命引發(fā)的高科技全面爆發(fā)，馬斯克形成了在若干影響全球經(jīng)濟社會(huì )的重要領(lǐng)域進(jìn)行八爪魚(yú)式投資的戰略性思維，于是在新能源汽車(chē)、超速火車(chē)（膠囊火車(chē)）、超重型航天發(fā)動(dòng)機、可回收火箭、衛星發(fā)射、衛星組網(wǎng)、人工智能、人腦接口、代孕機器人等領(lǐng)域形成了前所未有的同時(shí)多維度創(chuàng )業(yè)型企業(yè)家（這比連續創(chuàng )業(yè)型企業(yè)家要牛多了）。

8、天秤幣的啟示：臉譜創(chuàng )始人扎克伯格雄心勃勃，卻半路夭折的創(chuàng )新“天秤幣”，可能是最具有啟示意義的一次探索。這種超越國家權力，也跳出比特幣的虛妄，直接打造一個(gè)多樣化底層、高穩定性資產(chǎn)支撐的特殊貨幣，是金融史上的一次被撲滅的暴動(dòng)，卻有可能啟發(fā)未來(lái)的陳勝、吳廣、劉邦、朱元璋們的革命。

9、中國大飛機橫空出世：在波音與空客的各種爭斗中，中國商飛打造中國自己的大飛機產(chǎn)業(yè)體系，整體謀劃，多點(diǎn)布局，自主+協(xié)作+開(kāi)放，斗爭中有合作，合作中有斗爭，一點(diǎn)點(diǎn)撕開(kāi)自己的成長(cháng)空間，并在近些年中美貿易沖突的大背景下，勇于并善于斗爭，一次次克服困難，形成先國內再?lài)H的發(fā)展路徑。

10、中國太空產(chǎn)業(yè)夢(mèng)幻般的布局與發(fā)展：在北斗組網(wǎng)完成的大背景下，探月工程、登上月球、低空軌道衛星、衛星探礦與太空產(chǎn)業(yè)的多維度探索，并打造了仿似神話(huà)的南天門(mén)計劃，以及正在醞釀2050年前建成的地月空間經(jīng)濟區，其未來(lái)產(chǎn)值可超10萬(wàn)億美元。

面對百年未有之大變局，中國確定了傳統產(chǎn)業(yè)升級、戰新產(chǎn)業(yè)前瞻發(fā)展、未來(lái)產(chǎn)業(yè)高格局謀劃的戰略性布局。

中國已經(jīng)意識到，當今世界風(fēng)險的操控軸，被美西方用其主導的規則與技術(shù)都已經(jīng)侵蝕、滲透成篩子了，要想把發(fā)展的命運掌握在手上，必須積極推動(dòng)全球治理。另一個(gè)大抓手就是把決定人類(lèi)命運、地球走向、世界格局的未來(lái)產(chǎn)業(yè)的主動(dòng)權，最起碼是一部分主動(dòng)權掌握在手上。我們以上海、江蘇、浙江、安徽四省以及深圳的未來(lái)產(chǎn)業(yè)布局為例，略做展開(kāi)，由此管中窺豹，揭示中國所謀劃的大格局之一角，看看大國的戰略性風(fēng)險管理體系是怎么煉成的。

《上海打造未來(lái)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新高地發(fā)展壯大未來(lái)產(chǎn)業(yè)集群行動(dòng)方案》，著(zhù)力打造未來(lái)產(chǎn)業(yè)集群。提出布局未來(lái)健康、未來(lái)智能、未來(lái)能源、未來(lái)空間、未來(lái)材料等“五大方向、16個(gè)領(lǐng)域”未來(lái)產(chǎn)業(yè)，打造相關(guān)未來(lái)產(chǎn)業(yè)集群。

圍繞打造未來(lái)健康產(chǎn)業(yè)集群——聚焦發(fā)展腦機接口、生物安全、合成生物、基因和細胞治療等領(lǐng)域。

圍繞打造未來(lái)智能產(chǎn)業(yè)集群——聚焦發(fā)展智能計算、通用AI、XR科技、量子科技、6G技術(shù)等領(lǐng)域。

圍繞打造未來(lái)能源產(chǎn)業(yè)集群——聚焦發(fā)展先進(jìn)核能、新型儲能等領(lǐng)域。

圍繞打造未來(lái)空間產(chǎn)業(yè)集群——聚焦發(fā)展深海探采、空天利用等領(lǐng)域。

圍繞打造未來(lái)材料產(chǎn)業(yè)集群——聚焦發(fā)展高端膜材料、高性能復合材料、非硅基芯材料等領(lǐng)域。

大家可以發(fā)現溫文爾雅的上海人背后，在科技和未來(lái)上居然有如此的雄心和壯志，而上海國資系統下一步的核心就是要實(shí)現對這五個(gè)未來(lái)方向的強有力支撐。

上海的未來(lái)謀劃背后是其活在明天，積極投資與塑造未來(lái)，用各種未來(lái)產(chǎn)業(yè)塑造來(lái)拉動(dòng)上海的時(shí)間表走在全國前面。一句話(huà)上海正在試圖通過(guò)預測未來(lái)和前瞻部署來(lái)獲得時(shí)間控制力和未來(lái)機動(dòng)性。

但這種做法并不是上海的專(zhuān)利，深圳也有塑造未來(lái)的沖動(dòng)，北京也有成為要素高集聚的科創(chuàng )中心的謀劃，但唯有上海的未來(lái)雄心還有三個(gè)支撐雄心的三個(gè)樁——強大的國資陣營(yíng)，柔性而聚合的上海城市管理，長(cháng)三角未來(lái)城市群打造。

江蘇省謀劃的十大未來(lái)產(chǎn)業(yè)是：第三代半導體、未來(lái)網(wǎng)絡(luò )、氫能、新型儲能、細胞與基因技術(shù)、合成生物、通用智能、前沿新材料、零碳負碳（碳捕捉利用與封存）、虛擬現實(shí)等十大未來(lái)產(chǎn)業(yè)；以及四個(gè)前沿科技領(lǐng)域：領(lǐng)子科技、深海深地空天、類(lèi)人機器人、先進(jìn)核能。

浙江省謀劃的九大未來(lái)產(chǎn)業(yè)是：未來(lái)網(wǎng)絡(luò )、元宇宙、空天信息、仿生機器人、合成生物、未來(lái)醫療、氫能與儲能、前沿新材料、柔性電子等九大產(chǎn)業(yè)；同時(shí)浙江也關(guān)注六大前沿科技領(lǐng)域：量子信息、腦科學(xué)與類(lèi)腦智能、深地深海、可控核聚變與核技術(shù)應用、低成本碳捕捉利用與封存、智能仿生與超材料。

安徽省謀劃的四大未來(lái)產(chǎn)業(yè)是：量子科技、人工智能、先進(jìn)核能為代表的未來(lái)能源、生物制藥。

深圳八大未來(lái)產(chǎn)業(yè)謀劃（5至10年內有望成長(cháng)為戰略性新興產(chǎn)業(yè)）：合成生物、區塊鏈、細胞與基因（含生物育種）、空天技術(shù)（10至15年內有望成長(cháng)為戰略性新興產(chǎn)業(yè)）、腦科學(xué)與類(lèi)腦智能、深地深海、可見(jiàn)光通信與光計算、量子信息。

這種預測與部署未來(lái)，積極獲得時(shí)間控制力和未來(lái)機動(dòng)性的做法，解構地來(lái)看，其實(shí)就是形成了戰略性未來(lái)塑造能力+戰略性風(fēng)險管理能力。

今天，我們聚焦于集團戰略性風(fēng)控體系建設這個(gè)專(zhuān)題，來(lái)探究一下企業(yè)應如何預測和部署未來(lái)，這已成為企業(yè)更高級、更重要的能力和關(guān)鍵成功要素。

　　本文分為五個(gè)部分：

　　壹、風(fēng)險管理的必要性；

　　貳、風(fēng)險管理的辨析；

　　叁、集團面臨的風(fēng)險；

　　肆、集團風(fēng)險管理體系；

　　伍、戰略性風(fēng)險管理。

壹｜風(fēng)險管理的必要性

　　一、時(shí)代在呼喚站到更高層面，更整合層面來(lái)管理風(fēng)險。

　　在日趨激烈的市場(chǎng)競爭之下，企業(yè)在高速發(fā)展積累規模的同時(shí)，也累積了巨大的風(fēng)險。那么何為風(fēng)險？風(fēng)險就是可能導致不確定性后果的事項。風(fēng)險不是一個(gè)固定概念，而是一個(gè)不同語(yǔ)境下的個(gè)性化概念。風(fēng)險會(huì )帶來(lái)或有損失，或有收益。它與系統復雜性乘數級正相關(guān)，與系統環(huán)境復雜性指數級正相關(guān)。

　　而風(fēng)險管理，就是識別系統中可能發(fā)生突變并造成巨大影響的風(fēng)險點(diǎn)，對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監控和管理，從而將可能性損失降到最低。關(guān)于風(fēng)險管理可以分為流程層面風(fēng)險管理；公司層面風(fēng)險管理（集團層面風(fēng)險）和災難性風(fēng)險管理。

　　全面的風(fēng)險管理包括全方位，即從治理、戰略、經(jīng)營(yíng)、社會(huì )事務(wù)等方面，通過(guò)利用多手段，如：意識、預測、識別、分層管理（內控+風(fēng)控+個(gè)案）、優(yōu)化體系、風(fēng)險管理循環(huán)等在風(fēng)險可能存在的整個(gè)流程，動(dòng)員全體人員對風(fēng)險進(jìn)行把控，它的核心理念是：對整個(gè)機構各層次的業(yè)務(wù)單位、各個(gè)種類(lèi)的風(fēng)險進(jìn)行全面管理。

　　面對環(huán)境的加速變化，集團發(fā)展規律也在逐步轉變，當系統復雜到一定程度，偶然事件發(fā)生概率突增，不可控因素增多，企業(yè)需要具有強大的應變能力，從而捕捉更多機遇，降低系統風(fēng)險。因此，風(fēng)險管理是企業(yè)持續發(fā)展的必然之選。

　　戰略性風(fēng)險管理不是簡(jiǎn)單的關(guān)注大風(fēng)險，管住黑天鵝，而是站在高層次上，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)高度拉到風(fēng)險經(jīng)營(yíng)層次，駕馭風(fēng)險，從風(fēng)險中獲利，構建理解和管理風(fēng)險的能力、結構和優(yōu)勢。同時(shí)，還要站在預測和管理不確定高度上，為未來(lái)的重大風(fēng)險構建“末日方案”，為未來(lái)的系統性風(fēng)險構筑“備胎計劃”——要么找好備用移植“器官”，要么找好未來(lái)的“器官”補償方案（就像糖尿病之胰島素）。

　　使用各種手法降低系統脆弱性，不僅要去除引發(fā)脆弱性的因素，去除脆弱傳導機制，更要從系統結構上、戰略上、投資上去除脆弱性的根源。就像摩根士丹利，同時(shí)投資了只養豬不做下游的雙匯和只做下游產(chǎn)品不養豬的雨潤，從而利用這兩個(gè)投資對象之間的互補并對沖的結構，規避了投資風(fēng)險。

　　二、沒(méi)有風(fēng)險管理，每十年左右的危機遲早會(huì )擊倒企業(yè)。

　　集團化運作對企業(yè)的風(fēng)險管理能力有較高的要求。眾所周知，企業(yè)跨地域、跨行業(yè)運作，本身就是個(gè)非常復雜的難題。而在高速發(fā)展、泡沫化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，把握風(fēng)險，管理風(fēng)險是集團健康發(fā)展的前提。這要求企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組合必須要考慮輕重結合、長(cháng)短結合、實(shí)業(yè)經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟結合、實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運作結合。

　　雖然A股市場(chǎng)不景氣，但是其中若干跌幅最大的企業(yè)其自身的風(fēng)險管理體系缺陷，反脆弱性不足是導致其跌跌不休的內因。

　　當然，我們都知道，大A市場(chǎng)的熊冠全球是這么多上市公司拉胯的外部原因，而內在原因恐怕就要從風(fēng)險管理體系上去找了，怎么在一個(gè)風(fēng)聲鶴唳的資本市場(chǎng)穩住股價(jià)，怎么打造投資者喜聞樂(lè )見(jiàn)的優(yōu)勢。怎么去除業(yè)績(jì)波動(dòng)因素。怎么在一片暗淡中探索出自身的發(fā)展新路，夯實(shí)自身的增長(cháng)，尤其是在市場(chǎng)不景氣背景下的有效增長(cháng)。

　　三、沒(méi)有風(fēng)險管理能力，只能靠天發(fā)展，可持續概率太低。

　　很多企業(yè)錯誤地認為，只有市場(chǎng)競爭失利、行將衰敗沒(méi)落的企業(yè)才需要加強風(fēng)險管理，蒸蒸日上的企業(yè)根本用不著(zhù)提升風(fēng)險管理能力。那么完善的風(fēng)險管理框架究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么？擁有一定的風(fēng)險管理能力之后企業(yè)管理的持續性能得到多大的提升？只是靠天發(fā)展是否能夠換來(lái)企業(yè)業(yè)績(jì)常青？諸多的問(wèn)題和疑惑，讓風(fēng)險管理能力在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的比重很難得到提升。

　　同時(shí)，公司內部沒(méi)有統一的對風(fēng)險及風(fēng)險管理的理解和應對措施，缺乏自覺(jué)的風(fēng)險管理意識，認識不到風(fēng)險管理的重要性，風(fēng)險意識淡薄，只是在風(fēng)險即將襲來(lái)或風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生時(shí)才緊張起來(lái)，缺乏全局的戰略思維和統一籌劃躲避和應對風(fēng)險的能力，這樣企業(yè)在風(fēng)險中存活的幾率微乎其微。不斷地培育和提升企業(yè)的風(fēng)險管理能力，這要求企業(yè)文化、戰略、管理機制，必須謀求與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng )新。

　　四、沒(méi)有風(fēng)險管理，轉危為機更談不上。

　　企業(yè)如果事先有了一套完善的風(fēng)險管理體系，并且得以在日常運營(yíng)中很好地貫徹執行，當風(fēng)險來(lái)臨時(shí)自然會(huì )做好防御風(fēng)險的準備，從容應對。然而現實(shí)情況卻是大多數企業(yè)并沒(méi)有意識到風(fēng)險的普遍性和復雜性，沒(méi)有系統防范風(fēng)險的意識，而是采取被動(dòng)的態(tài)度面對風(fēng)險，只有在真正處在風(fēng)險之中，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成了不可磨滅的損失，企業(yè)方才手忙腳亂地臨時(shí)出臺一系列應對措施，這些措施大都具有片面性，它們不是從整體大局出發(fā)，而是以降低局部風(fēng)險為目標，少了對于企業(yè)整體發(fā)展方向和目標的統一籌劃，只是短期的處理應對之策，對于企業(yè)走出危機并不具有輔助作用。

　　全球汽車(chē)業(yè)巨頭日本豐田汽車(chē)本世紀初做出判斷，未來(lái)將是最綠色的氫燃料的世紀，說(shuō)干就干，于是前前后后砸下去過(guò)千億美元，形成一系列氫燃料發(fā)動(dòng)機為核心的研發(fā)與投資，并由此構建了一個(gè)嚴絲合縫密不透風(fēng)的專(zhuān)利網(wǎng)，就等全球汽車(chē)業(yè)搞大轉型，排著(zhù)隊拿著(zhù)綠色號碼牌上豐田門(mén)前來(lái)鞠躬屈膝的繳費了?？墒?，豐田低估了全球工業(yè)大國們對關(guān)鍵科技安全可控的擔憂(yōu)，低估了各國對可控供應鏈與科技去卡脖子的雄心。在各國新能源汽車(chē)多技術(shù)路線(xiàn)大迸發(fā)的戰國格局下，豐田的華山一條路式苦守，并沒(méi)有獲得咽喉要道上的“一夫當關(guān)，萬(wàn)夫莫開(kāi)”效應。氣急敗壞的豐田又準備砸下千億研發(fā)超級燃油發(fā)動(dòng)機，準備與全世界展開(kāi)一場(chǎng)技術(shù)相左的對賭式博弈。

　　這和日本自從妄圖侵略來(lái)改變命運卻戰敗以來(lái)又裝神弄鬼的搞了很多次的國家命運賭博如出一轍，比如：計算機賭博（美國技術(shù)路線(xiàn)勝）、模擬顯示器賭博（數字顯示勝）、核電站賭博（東芝路線(xiàn)被架空）、互聯(lián)網(wǎng)賭博（日本甚至妄想搞個(gè)基于任天堂游戲機的互聯(lián)網(wǎng)——笑話(huà)）、大飛機賭博（心神已成心?。?，這次純粹想一戰翻盤(pán)，一點(diǎn)改命的心胸封閉的小格局賭博恐怕也是難免再次失敗。

　　這意味著(zhù)企業(yè)應當全面構建符合發(fā)展目標規劃的風(fēng)險偏好管理體制，增強企業(yè)對常見(jiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險的預測能力、控制能力和風(fēng)險處置后的轉化能力。只有這樣才能使企業(yè)站在戰略的高度對風(fēng)險進(jìn)行全面的把控，更好地應對和處理危機，轉危為機。

　　五、沒(méi)有持續風(fēng)險管理，就產(chǎn)生不了對付風(fēng)險的能力。

　　現如今，即便少數企業(yè)建立了風(fēng)險管理的體制機制，也普遍存在一個(gè)問(wèn)題即大多的風(fēng)險管理更多的只是在文字上和形式上做到位了，在風(fēng)險管理是否真正貫徹到執行方面卻依然有待商榷，一般在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中如果缺乏必要的輔助監督，很多風(fēng)險管理的制度難以落到實(shí)處，造成有章不循，企業(yè)風(fēng)險管理體制被弱化等等，嚴重歪曲了風(fēng)險管理的初衷，喪失了它的目的性，更談不上在規避風(fēng)險的基礎之上，提升企業(yè)的管理質(zhì)量。

　　豐田汽車(chē)在原材料不斷上漲的情況下，要求零部件降價(jià)30％，銷(xiāo)售迅速膨脹的同時(shí)也導致問(wèn)題集中爆發(fā)，過(guò)度控制成本使得大量汽車(chē)質(zhì)量下降，大量召回對企業(yè)形象造成難以磨滅的傷害，這正是由于其一味地擴大銷(xiāo)售版圖而忘記了進(jìn)行源頭的風(fēng)險管理控制，致使企業(yè)蒙受巨大的損失。由此可見(jiàn)只有持續地進(jìn)行風(fēng)險管理，落到實(shí)處，徹底發(fā)揮風(fēng)險管理的效用，并且持續地依據實(shí)勢進(jìn)行發(fā)展變革，才能夠使企業(yè)更好地應對風(fēng)險。

　　六、風(fēng)險的更高境界是風(fēng)險經(jīng)營(yíng)，深刻理解風(fēng)險的企業(yè)，對風(fēng)險的理解甚至可以成為火中取栗，特殊經(jīng)營(yíng)的壁壘。

　　百年企業(yè)不可能按照自己固定的主業(yè)及產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展一百年，肯定要不斷調整主業(yè)及產(chǎn)業(yè)組合，面對不同時(shí)期的風(fēng)險程度，進(jìn)行不同的風(fēng)險組合，分散風(fēng)險，是一個(gè)好幾次改變主業(yè)的過(guò)程。

　　風(fēng)險的最高境界是站在風(fēng)險的角度，對風(fēng)險進(jìn)行深入地分析之后，嘗試通過(guò)特別的途徑或者是產(chǎn)業(yè)組合等方式，正視風(fēng)險，經(jīng)過(guò)一定的優(yōu)化組合可以在風(fēng)險中牟取潛在的利益，這是一種積極的態(tài)度，存在一定的風(fēng)險，但是不失為一種合理的風(fēng)險應對方法。

　　在這種風(fēng)險經(jīng)營(yíng)之下，企業(yè)自身的政策靈活性較大，可以較為快速地找出解決方法，對于企業(yè)的持續運作有一套相對成熟的體系，大多時(shí)候通過(guò)優(yōu)化組合，可以更加合理地利用企業(yè)各項優(yōu)勢資源進(jìn)行互補，使企業(yè)利用最低的成本收獲更大的價(jià)值。

貳｜風(fēng)險管理的辨析

　　面對外部環(huán)境的不確定性。企業(yè)風(fēng)險管理者需要有效地辨析和應對可能出現的情況以及由此產(chǎn)生的風(fēng)險和機會(huì )，以增強企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值和提升價(jià)值的能力。風(fēng)險管理理念在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念之中無(wú)處不在，在企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節考慮究竟可能有哪些風(fēng)險以及如何管理它們，從而形成風(fēng)險管理體系，更好地處理和應對隨時(shí)可能出現的風(fēng)險。

　　一、辨析風(fēng)險管理、內部控制與合規管理

　　對于企業(yè)來(lái)講，基于競爭力打造鎖定好的，去除壞的，高路徑，優(yōu)秀路徑化運作是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理所要達到的目標。企業(yè)的風(fēng)險管理理念認知文化，能力，組織，需與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與時(shí)俱進(jìn)，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現狀緊緊相扣，甚至還要形成一定的前瞻性。

　　純粹意義上的管好抽象的風(fēng)險沒(méi)有意義，還得管好自家特殊經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下的個(gè)性化風(fēng)險。不斷辨析風(fēng)險管理的普遍知識與個(gè)性化知識，普遍規律與個(gè)性化規律，才能形成與時(shí)俱進(jìn)的，高度有效的，與自身的核心競爭力高度一致的風(fēng)險管理。那么同樣是控制內部風(fēng)險，如何區分風(fēng)險管理、內部控制以及合規管理呢？

　　首先，合規管理包含的內容范圍最小，合規管理要求企業(yè)運作合法合規，風(fēng)險與效率平衡以實(shí)現企業(yè)規范化運作。合規管理更多地通過(guò)審計作為政府市場(chǎng)監管對公司的運營(yíng)負責。主要包括外部審計和內部審計兩大部分。

　　其次，內部控制的范圍在前者的基礎上有所豐富，內部控制規范是由五部委聯(lián)合提出的基本規范，它更多的是在企業(yè)內部建立一個(gè)控制機制，來(lái)彌補企業(yè)契約的不完備性。通過(guò)控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息溝通等途徑使得企業(yè)內部組織結構形成縱向監督，橫向制衡的關(guān)系?？刂骗h(huán)境，是從企業(yè)的組織架構、企業(yè)文化等方面著(zhù)手實(shí)施控制，是內部控制的基礎；風(fēng)險評估是識別與內部控制目標相關(guān)的風(fēng)險以便及時(shí)應對處理；控制活動(dòng)依賴(lài)于風(fēng)險評估的結果，對結果采取相對應的措施，控制風(fēng)險；信息溝通則是確保企業(yè)信息在內外部之間有效傳遞和溝通的方式。同時(shí)輔助以?xún)炔勘O督對公司的內部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制和完善。

　　最后，風(fēng)險管理要在前兩者的基礎之上對企業(yè)的要求有了進(jìn)一步提升。企業(yè)經(jīng)營(yíng)通常是先提出一個(gè)目標，為了實(shí)現自己的目標制定相應的企業(yè)戰略來(lái)指導企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行風(fēng)險管理，往往是依據戰略目標進(jìn)行一個(gè)風(fēng)險目標設定，對企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理和控制，識別企業(yè)可能出現的風(fēng)險事項，依據事項出臺一系列有針對性的風(fēng)險應對措施。相較于內部控制更加普適性的控制方式，風(fēng)險管理更加貼合企業(yè)的實(shí)際情況，帶有一定的針對性，依據各自行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)比例的不同，相應的風(fēng)險應對措施也不同。

　　二、風(fēng)險管理的核心內容

　　(一) 目標設定。企業(yè)發(fā)現和識別公司潛在的風(fēng)險的前提是目標必須已經(jīng)設定，企業(yè)要有一套合適的目標設定程序，且目標和企業(yè)的整體利益相符合，并且和企業(yè)的使命以及風(fēng)險偏好一致。戰略目標是高層次的目標，它與主體的使命(愿景)相協(xié)調，并支持后者。戰略目標反映了管理當局就主體如何努力為它的利益相關(guān)者創(chuàng )造價(jià)值所做出的選擇；經(jīng)營(yíng)目標，這些目標與主體經(jīng)營(yíng)的有效性和效率有關(guān)，包括業(yè)績(jì)和盈利目標以及保護資源不受損失；報告目標，這些目標與報告的可靠性有關(guān)。它們包括內部和外部報告，可能涉及的財務(wù)和非財務(wù)信息；合規目標，這些目標與符合相關(guān)法律和法規有關(guān)。

　　(二) 事項識別。對于公司潛在的風(fēng)險事項，應當進(jìn)行梳理和識別，通過(guò)衡量事項發(fā)生的可能性和影響程度看是否需要投入較大的精力。與此同時(shí)，必須正確區別風(fēng)險和機會(huì )，幫助企業(yè)精準地把握機會(huì )，分散風(fēng)險。具體的事項包括內部或外部的可能影響企業(yè)戰略或目標達成的事項。它有可能帶來(lái)正面或負面的影響，也可能兼而有之，涉及的因素也可能廣布于經(jīng)濟、政治、社會(huì )、技術(shù)等。對于具有負面影響的事項需要進(jìn)行合理的評估和應對。相應地，對于正向的影響，公司應當根據實(shí)際情況制定相關(guān)計劃和調研，在企業(yè)戰略和目標的前提下，充分考慮各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)，看該事項是否存在可行性以及是否與公司的業(yè)務(wù)和戰略方向相匹配。

　　(三) 風(fēng)險應對。在對風(fēng)險事項進(jìn)行識別之后，管理層應當應對風(fēng)險事項再制定一套行動(dòng)方案，把企業(yè)風(fēng)險控制在企業(yè)偏好的范圍之內。風(fēng)險的應對具體分為以下幾種類(lèi)型：

　　1、回避風(fēng)險：企業(yè)及時(shí)退出可能會(huì )產(chǎn)生風(fēng)險的業(yè)務(wù)，規避可能出現的負面影響。風(fēng)險回避可能包括退出一條產(chǎn)品線(xiàn)、放棄一部分的市場(chǎng)拓展，或組織機構精簡(jiǎn)等。一定程度上風(fēng)險與收益共存，一味地、盲目地進(jìn)行風(fēng)險回避是不合適的，它會(huì )導致企業(yè)爭取高收益的動(dòng)力不足。風(fēng)險回避能夠完全消除某一特定風(fēng)險可能造成的損失，而其它任何方式只能減少損失發(fā)生的概率或損失的嚴重程度，或對損失發(fā)生后及時(shí)予以經(jīng)濟補償。

　　避免風(fēng)險只有在人們對風(fēng)險事件的發(fā)生、事件后果的嚴重性有全然把握的基礎上才具有積極的意義。但由于市場(chǎng)環(huán)境的復雜性和認識的局限性，人們無(wú)法對所有的風(fēng)險都識別評價(jià)，因而避免風(fēng)險的方法存在著(zhù)很大的局限性。同時(shí)與風(fēng)險相對的是收益。為了避免風(fēng)險而完全對事件采取回避態(tài)度也必然要隨之失去伴隨的機會(huì )和利益。此外它也不符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標，因而采用該手段來(lái)管理風(fēng)險的可能性較小。

　　2、降低風(fēng)險：采取措施降低風(fēng)險的可能性或影響。它幾乎涉及各種日常的經(jīng)營(yíng)決策，比如說(shuō)建立一定的監督體系或者提供一定的支撐條件，幫助企業(yè)降低風(fēng)險出現的可能性。其一是轉移會(huì )引起風(fēng)險及損失的活動(dòng)，即將可能遭受損失的財產(chǎn)及有關(guān)活動(dòng)轉移出去。另外還有一種形式，即將風(fēng)險及損失的有關(guān)財務(wù)后果轉移出去而不轉移財產(chǎn)本身。如通過(guò)變更合同的某些條款等將某些潛在損失后果轉移給合同另一方。

　　3、分擔風(fēng)險：通過(guò)轉移來(lái)降低風(fēng)險的可能性或影響，分攤一部分風(fēng)險在其他的業(yè)務(wù)板塊。比如企業(yè)可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)組合的方式搭建相應的風(fēng)險組合，通過(guò)把風(fēng)險轉移到其他的業(yè)務(wù)板塊來(lái)分攤和降低風(fēng)險。風(fēng)險的項目確定一個(gè)有效的組合的基本前提，是均衡分布的原則，要選取不同的產(chǎn)業(yè)，不同的地區。這樣可以使投資收益不至于過(guò)分依賴(lài)某一個(gè)企業(yè)或某一個(gè)行業(yè)，這樣組合能盡量降低風(fēng)險，減少公司受某一產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期影響的程度。

　　4、承受風(fēng)險：不采取任何措施去干預風(fēng)險的可能性或影響。風(fēng)險應對通常是在對相關(guān)風(fēng)險做了識別后，管理層考慮一定的成本效益的原則，根據企業(yè)的實(shí)際風(fēng)險承受能力，選擇一個(gè)最優(yōu)化的應對措施，并建立一定的支撐和保障程序以保證風(fēng)險應對方案的實(shí)施。

　　三、風(fēng)險管理能力的五層次分析

　　構建和打造風(fēng)險管理能力成熟度的五個(gè)層次，如下：

　　(一) 發(fā)現與處理風(fēng)險——堵住漏洞。在風(fēng)險還沒(méi)有顯露出來(lái)或者剛剛萌芽的時(shí)候，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并一舉處理掉問(wèn)題的根源。因為在風(fēng)險還未發(fā)展壯大之前進(jìn)行了處理，風(fēng)險對公司造成的影響、以及解決問(wèn)題所耗費的成本也會(huì )是較小的。

　　(二) 鎖定和化解風(fēng)險——提高抗干擾抗波動(dòng)能力。如果沒(méi)有辦法在源頭上堵住漏洞，及時(shí)把風(fēng)險連根拔起，就要用公司自身的優(yōu)勢資源及時(shí)鎖定風(fēng)險，制定一系列計劃和措施盡全力去化解和疏散可能存在的風(fēng)險。

　　(三) 預見(jiàn)與控制風(fēng)險——在風(fēng)險中經(jīng)營(yíng)，實(shí)現戰略與目標。就風(fēng)險而言，如果采取事前預防的態(tài)度，及時(shí)控制遠比風(fēng)險發(fā)生后再去解決它，更節省成本、降低風(fēng)險。所以，“防患于未然”才是應對風(fēng)險的上上之策。

　　(四) 駕馭和利用風(fēng)險——風(fēng)險管理成為核心能力。風(fēng)險的影響不僅僅只停留在負面，也可能是好的，于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是個(gè)新的機會(huì )，企業(yè)集團在風(fēng)險評估和各類(lèi)控制活動(dòng)時(shí)，除了分析集團的風(fēng)險，更應關(guān)注風(fēng)險背后的機遇。

　　(五) 風(fēng)險上升到戰略層次——提升企業(yè)的管理層次。企業(yè)把應對風(fēng)險的能力當作是一個(gè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源。在風(fēng)險中鍛煉和超越自己，在與風(fēng)險博弈中把競爭對手甩在后邊。

叁｜集團面臨的風(fēng)險

　　一、集團面臨比單體公司更復雜的風(fēng)險——交叉、疊加、繁衍。

　　(一) 治理和跨層次治理帶來(lái)的風(fēng)險管理挑戰。集團公司，治理結構比較復雜，集團有集團的董事會(huì )，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會(huì )，母公司對整個(gè)集團的管理必須要通過(guò)層層的委托傳導，委托關(guān)系越長(cháng)，就有越多的代理成本，風(fēng)險也就相應被放大。

　　(二) 單元利益導致集團無(wú)法協(xié)同的風(fēng)險。子公司與母公司、子公司與子公司之間的利益博弈，導致集團無(wú)法協(xié)同的風(fēng)險，這主要表現為以下三種情況：

　　1、因為母公司當初對子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必須自己去開(kāi)辟自己的江山，自己打客戶(hù)，自己做市場(chǎng)，自己來(lái)搞運作，自己搞關(guān)系，母公司到最后只是一個(gè)出資人，對子公司的發(fā)展沒(méi)幫任何忙，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個(gè)簡(jiǎn)單的出資人。

　　2、還有一種是，在小的時(shí)候不去管控，覺(jué)得小的時(shí)候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線(xiàn)條搭下去，就會(huì )非常的困難；子公司也知道，一旦把線(xiàn)條拉下來(lái)，可能把一些內部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購集中起來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)集中起來(lái)，所有財務(wù)資源集中起來(lái)，搞得子公司非常害怕。

　　3、各子公司為了發(fā)展都伸手向公司要資源，但母公司的發(fā)展是有取舍的，難免會(huì )厚此薄彼，這就造成了各子公司之間爭奪資源和母公司之間相互博弈的格局。

　　(三) 總部能力缺失導致總部空心化的風(fēng)險。總部能力缺失導致總部空心化是全中國共有的現象。能力缺失的原因除了總部缺乏總部戰略以外，就是總部人員的文職化、空心化。

　　在中國出現一種怪現象，就是沒(méi)有人愿意到總部來(lái)干活了，因為總部的薪酬各方面其實(shí)是非常糟糕的。沒(méi)有一個(gè)老總敢拍著(zhù)自己胸脯保證總部的人比子公司相應崗位上的人拿的工資高，為什么？子公司的人在相應崗位上，哪怕他表面上拿的工資低，最后他的職務(wù)消費綜合下來(lái)就可能會(huì )比總部高，那么這就出現一個(gè)悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業(yè)務(wù)線(xiàn)條斷掉了，社會(huì )關(guān)系斷掉了，專(zhuān)業(yè)能力斷代了，把他淪為一個(gè)管理者，那么怎么去補償他，怎么用股權跟基金去補償他？很多集團公司里都沒(méi)有相應的補償，這樣就勢必導致母公司有能力的人往子公司跑，實(shí)在跑不下去，就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)，很有能力的一些高管層和能力非常差的中層組成的一個(gè)母公司?？偛康目招幕瘜е铝丝偛磕芰Φ娜笔?，成了中國集團企業(yè)管控之大弊。

　　(四) 環(huán)節多、速度慢造成的信息風(fēng)險和速度風(fēng)險。相對單體公司而言，集團公司層級會(huì )更多，部門(mén)更多，這樣導致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準確度更低，多部門(mén)、多子公司構成不同的利益團體的可能性也會(huì )更大，相互博弈造成協(xié)調成本增加的風(fēng)險也會(huì )更大

　　(五) 風(fēng)險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險管理要求。因管控體系的實(shí)施，集團型公司內部有聯(lián)通性，風(fēng)險就有聯(lián)通和放大的危險，故而對實(shí)施管控的集團的風(fēng)險管理尤為復雜（只是持股但不管控的巴菲特就沒(méi)有這個(gè)煩惱，他只要做好投資組合即可，但世界上絕大多數集團內部都是管控的），風(fēng)險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來(lái)的新風(fēng)險管理要求，需要進(jìn)行以母公司為主導的風(fēng)險管理體系建設，及母公司來(lái)牽頭的風(fēng)險管理體系的運作。

　　(六) 多部門(mén)、多子公司構成的利益團體，相互博弈的風(fēng)險。子公司之間搞公司政治，相互之間爭寵，向母公司要利益，但是資源是有限的，內部人控制，導致集團控制力弱化，就像常說(shuō)的諸侯化，比如先有子后有母，子公司諸侯化，母公司空心化的話(huà)等。

　　(七) 內部人控制，導致集團控制力弱化的風(fēng)險。在風(fēng)險管理上，治理和跨層次治理存在一定的風(fēng)險，一個(gè)母公司在子公司里投資以后，子公司本身也有很多中小股東，不光是只有母公司說(shuō)了算，因為他已經(jīng)不夠直接了，甚至孫公司里面，影響力更低，各個(gè)子公司各行其是，總部能力缺乏，導致總部空心化，集團控制能力弱化。

　　(八) 產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導致風(fēng)險復雜化。集團公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的行業(yè)經(jīng)驗不會(huì )完全相同，甚至會(huì )完全不同，這將導致面對的外部環(huán)境更復雜，對環(huán)境的控制能力會(huì )更弱，同時(shí)因為母公司需要在既定的資源條件下經(jīng)營(yíng)更多的業(yè)務(wù)，往往會(huì )面臨資源在每個(gè)特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險。

　　(九) 風(fēng)險放大和資源攤薄的風(fēng)險協(xié)同陷阱。集團公司很多時(shí)候不能從過(guò)去的收購或重組中取得協(xié)同效益而不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。仔細分析協(xié)同失敗的原因，有些時(shí)候完全是因為經(jīng)理們盲目地追求其實(shí)并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們總是試圖把根本不是競爭優(yōu)勢來(lái)源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來(lái)或是實(shí)現共享，錯誤的分析判斷或低劣的實(shí)施手段是導致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見(jiàn)的，甚至公司上下也都對此形成共識，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無(wú)法真正地實(shí)現它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。

　　二、集團所面臨的各層面風(fēng)險

　　1、集團層面風(fēng)險：發(fā)展不確定性，改革利好爭取，戰略達成干擾，創(chuàng )新推進(jìn)，短板消除，重大風(fēng)險結構及矛盾解決，風(fēng)險管理體系有效性，競爭力。

　　2、產(chǎn)業(yè)板塊層面風(fēng)險：產(chǎn)業(yè)板塊戰略，產(chǎn)業(yè)布局，產(chǎn)業(yè)整合，協(xié)同，集團資源配置，橫向戰略，運營(yíng)風(fēng)險。

　　3、下屬子公司層面風(fēng)險：專(zhuān)業(yè)化，品牌，工藝，人才，合同，市場(chǎng)，重大項目，業(yè)務(wù)與流程層面風(fēng)險，供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈。

　　4、業(yè)務(wù)單元層面風(fēng)險：競爭力，運營(yíng)效率，供應鏈，成本，交期，安全，客情，投訴，輿情。

　　三、集團公司面臨的黑天鵝風(fēng)險——防不勝防，禍從天降

　　(一) 國際規則及國家間關(guān)系重構期風(fēng)險。當前，在國際規則、貿易關(guān)系變革的大背景下，企業(yè)面臨結構調整、技術(shù)創(chuàng )新等多重挑戰。在全球多邊關(guān)系日益復雜的大背景下，企業(yè)將面臨更加嚴峻的挑戰。尤其是在2019年中美貿易戰不確定因素增多的背景下，企業(yè)面臨客觀(guān)環(huán)境帶來(lái)的巨大風(fēng)險，要在激烈的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須重新審視國際關(guān)系和企業(yè)戰略定位，并結合自身條件在尊重市場(chǎng)經(jīng)濟規律的前提下尋找適合自己企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰略。

　　(二) 產(chǎn)業(yè)重構及技術(shù)沖擊風(fēng)險。現在我們的產(chǎn)業(yè)大都處在重構和轉型期。應對未來(lái)的產(chǎn)業(yè)重構，機會(huì )之大超乎想象，但與此同時(shí)帶給企業(yè)的風(fēng)險也不容小覷。以制造業(yè)為例，企業(yè)大都選擇在技術(shù)成熟的地方研發(fā)，在成本低廉的地方制造，在購買(mǎi)能力強、人口眾多的國家來(lái)銷(xiāo)售。這就意味著(zhù)為了更好地發(fā)展，產(chǎn)業(yè)一定會(huì )面臨轉型升級，推翻重構。與此同時(shí)，面對產(chǎn)品升級技術(shù)改造，新產(chǎn)業(yè)、新生態(tài)、新特點(diǎn)，技術(shù)如果不加升級，更新?lián)Q代。就好比如果一直停留在低成本、低技術(shù)含量的零部件制造，中國企業(yè)根本談不上競爭力。兩個(gè)問(wèn)題交織在一起，再加上社會(huì )的不確定性、復雜等原因，企業(yè)發(fā)展面臨雙重打擊，在發(fā)展過(guò)程當中，為適應內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，一定要跟緊節奏，迅速轉型升級，謀求價(jià)值持續增長(cháng)。

　　(三) 國際化發(fā)展污名化風(fēng)險。利用外部資金、先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，融入國際化生產(chǎn)體系和銷(xiāo)售、服務(wù)體系，加快自身發(fā)展，是許多企業(yè)國際化的普遍做法。這也是實(shí)現技術(shù)經(jīng)濟價(jià)值最大化的必然之選。但知識產(chǎn)權保護是保障持續創(chuàng )新的動(dòng)力源泉，雖然說(shuō)知識共享越有效率越好，但需要在鼓勵使用和保護之間尋找一個(gè)度，既要防止知識侵權，又要防止保護措施濫用。防止國際化發(fā)展之路給企業(yè)帶來(lái)污名化的結果。

　　(四) 區域不確定性風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中可能會(huì )面臨跨區域擴張，出于逐利動(dòng)機，為了追求更高的發(fā)展速度，甚至不惜“打擦邊球 ”，鉆制度空子 ，風(fēng)險管理不健全使得企業(yè)面臨巨大的區域不確定性風(fēng)險。一般來(lái)說(shuō)短期內的快速發(fā)展，伴隨的是相對滯后的風(fēng)險，雖然短時(shí)間內可能依靠區域的政策優(yōu)勢或者是優(yōu)惠條件，企業(yè)資源可以得到一定程度的滿(mǎn)足，但一旦區域優(yōu)惠政策取消，企業(yè)必將同時(shí)付出巨大的代價(jià)。

　　(五) 國家戰略，國企使命與企業(yè)行為結構性矛盾風(fēng)險。如何解讀國家的戰略也是一個(gè)企業(yè)在現階段必須具有的專(zhuān)業(yè)性職能。一個(gè)國家的發(fā)展依靠技術(shù)和制度兩項基本因素，如今我國面臨著(zhù)工業(yè)化和信息化交織進(jìn)行的局面，能否在工業(yè)化和信息化的核心技術(shù)這兩個(gè)方面取得的突破一定是國家未來(lái)的重要的經(jīng)濟抉擇。如果順應國家戰略的發(fā)展趨勢，企業(yè)才能得到相關(guān)的國家政策支持，獲取充足的資源支持，反之，企業(yè)結構不適應政策趨勢會(huì )使企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。

　　(六) 資本運作及金融風(fēng)險。金融風(fēng)險包括籌融資風(fēng)險、投資風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、衍生金融工具風(fēng)險等，其面臨的風(fēng)險并不是單一的風(fēng)險，而是綜合、多樣、多層次的風(fēng)險。隨著(zhù)市場(chǎng)條件變化，風(fēng)險之間既相互作用 、又相互聯(lián)系還可以相互轉化 。面對金融市場(chǎng)的不確定性和資本運作本身的風(fēng)險性，企業(yè)必須時(shí)刻警惕該種風(fēng)險，優(yōu)化組合企業(yè)資本，防范風(fēng)險進(jìn)一步發(fā)展。

　　(七) 重大不確定性失察風(fēng)險——如政策風(fēng)險，整合風(fēng)險。復雜系統一般都具有自適應性，一般來(lái)說(shuō)，對環(huán)境變化適應越快，企業(yè)越良性。企業(yè)處在動(dòng)態(tài)化的復雜系統中，需要在局部層面不斷地根據環(huán)境變化頻繁調整，有效捕捉稍瞬即逝的機遇，同時(shí)降低系統崩潰的風(fēng)險。企業(yè)的戰略亦是如此，在保持大方向不變的情況下，每年都需要進(jìn)行局部?jì)?yōu)化和調整。要時(shí)刻警惕政策變動(dòng)可能會(huì )對企業(yè)造成的影響，及時(shí)關(guān)注企業(yè)自身的發(fā)展狀況，減少和降低整合風(fēng)險。

　　(八) 技術(shù)、金融、社會(huì )、產(chǎn)業(yè)的跳代發(fā)展及非線(xiàn)性突破風(fēng)險。當前企業(yè)面臨的不確定性是多個(gè)因素導致的。技術(shù)創(chuàng )新變化的周期越來(lái)越短，多個(gè)環(huán)境和因素交織，可能會(huì )產(chǎn)生從未見(jiàn)過(guò)的風(fēng)險發(fā)展趨勢，企業(yè)發(fā)展的不確定性的增加。面對挑戰與困難，企業(yè)首先要明晰自身所處的復雜經(jīng)濟環(huán)境，把握大的發(fā)展趨勢，優(yōu)化組合企業(yè)戰略和產(chǎn)業(yè)，防范相關(guān)風(fēng)險。

　　(九) 遠見(jiàn)不足及誤判，失去機會(huì )窗風(fēng)險。企業(yè)的戰略應帶有一定的遠瞻性，一般來(lái)說(shuō)公司的發(fā)展跟公司戰略的成熟性息息相關(guān)。如果戰略的服務(wù)期限較短或者一味地追隨政策以及市場(chǎng)偏好的發(fā)展，勢必會(huì )落在人后，達不到企業(yè)做大做強的目標，甚至還會(huì )面臨相關(guān)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險，失去企業(yè)發(fā)展的大好機會(huì )。所以，應當站在戰略的高度，全局性地考量公司的產(chǎn)業(yè)組合以及發(fā)展方向。

　　(十) 政府運作方式與市場(chǎng)變革導致企業(yè)積累的能力失效。現如今不僅僅是產(chǎn)品和市場(chǎng)的競爭，在企業(yè)對大方向的把控上也時(shí)刻決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展可持續性。政府運作方式的改變和市場(chǎng)的變革很有可能會(huì )導致企業(yè)長(cháng)時(shí)間的積累功虧一簣，在企業(yè)發(fā)展的大背景下，正確地識別并規避風(fēng)險才會(huì )有長(cháng)久經(jīng)營(yíng)的可能。

肆｜集團風(fēng)險管理體系

　　戰略一般周期較長(cháng)，基于其動(dòng)態(tài)、多方案和開(kāi)環(huán)的特點(diǎn)，需要較高的指導性，黑天鵝事件不可預測，罕有發(fā)生，但一旦出現，便具有很大的影響力。雖然不可預測，但往往可以通過(guò)一系列措施，如戰略性風(fēng)險管理等。由于集團系統龐大，對職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、對新領(lǐng)域的投資風(fēng)險管理難度加大。因此，如何制訂有效的公司戰略，改革組織體系保證戰略有效貫徹，如何增強戰略經(jīng)營(yíng)計劃管理對環(huán)境變化的適應性，如何控制戰略風(fēng)險，如何把戰略規劃轉化為年度經(jīng)營(yíng)計劃并有效控制，需要集團在戰略風(fēng)險管理過(guò)程中將戰略目標在組織體系中分解清楚，各職能層面進(jìn)行目標分解。那么如何辨析集團發(fā)展中遇到的風(fēng)險，如何建立集團風(fēng)險管理體系以應對可能出現的集團風(fēng)險？

　　風(fēng)險管理體系是企業(yè)的重要預警系統，在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險檢測、識別和預警方面起著(zhù)重要的作用。完整的風(fēng)險管理體系需要經(jīng)過(guò)初始信息收集，風(fēng)險識別，風(fēng)險評估，風(fēng)險分析等環(huán)節，可以把風(fēng)險分為流程層面風(fēng)險，公司層面風(fēng)險，和災難性風(fēng)險分而處之。分別通過(guò)內控體系，風(fēng)控體系和應急預案體系對其進(jìn)行相應管理，并形成預警機制。

　　一、與戰略和管控體系一致的集團風(fēng)險體系

　　(一) 風(fēng)險管理是集團發(fā)展的重要保障。

　　有效的風(fēng)險管理是集團公司發(fā)展的重要保障，也是社會(huì )經(jīng)濟和諧安定的重要因素。著(zhù)眼于全球化和跨越式的發(fā)展趨勢，結合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，企業(yè)應當建立和戰略和管控體系一致的風(fēng)險管理體系，積極應對可能出現的風(fēng)險。

　　在風(fēng)險面前，一方面，我們要預測企業(yè)可能會(huì )存在什么樣的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進(jìn)行有效的處理和安排，而不是坐等風(fēng)險的出現，另一方面，在風(fēng)險面前，應該化風(fēng)險為競爭力，把駕馭風(fēng)險的能力練就成為集團的競爭力。

　　一是針對風(fēng)險管理，在母子公司管控體系下構建一個(gè)分級分層次的全面風(fēng)險管理系統，使得其通過(guò)各個(gè)層次的監督和控制，使得風(fēng)險管理技術(shù)全面覆蓋每一個(gè)可能的漏洞和問(wèn)題。二是由于時(shí)間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進(jìn)行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權。這種優(yōu)先通常是由對每種風(fēng)險的大小及事發(fā)頻率的估量來(lái)決定的。一旦我們確認了風(fēng)險或是為它們排列了優(yōu)先等級，我們就可以考慮用最合理的時(shí)間和資源搭配去應對。

　　(二) 集團風(fēng)險管理的要點(diǎn)：

　　從集團的角度出發(fā)，要注重統一協(xié)調性，集團應該站在整個(gè)集團層面的角度來(lái)關(guān)注風(fēng)險管理問(wèn)題，自上而下形成一致的風(fēng)險策略。對于整個(gè)集團具有戰略決定意義的，要統一到總部層面進(jìn)行集中管控，對于各自子板塊，整體的風(fēng)險策略要有一致性，同時(shí)要與集團整體的戰略和管控方向相適合，集團風(fēng)險管理的要點(diǎn)具體表現為：

　　1、不存在主動(dòng)的風(fēng)險管理，只存在為特定戰略和管控服務(wù)的風(fēng)險管理。

　　2、集團運營(yíng)檔次低，發(fā)展速度慢，經(jīng)營(yíng)想象力差，經(jīng)營(yíng)的創(chuàng )新與突破性差，其風(fēng)險管理就會(huì )很簡(jiǎn)單。反之，集團經(jīng)營(yíng)上越有想法，越有創(chuàng )新，越有顛覆，越有突破，其風(fēng)險管理越復雜。

　　3、企業(yè)個(gè)性化的集團戰略與管控體系，決定了個(gè)性化的風(fēng)險管理，而目前社會(huì )上普遍形成了公式式，常識式，普遍化風(fēng)險管理，其對集團個(gè)性化的戰略與風(fēng)險管理的適應性是比較差的，應盡快形成一致性。

　　4、集團風(fēng)險和管控的每次變化與調整，立即會(huì )引發(fā)集團風(fēng)險管理體系的重構，而這個(gè)過(guò)程會(huì )消耗大量的管理精力和成本，但是必須持續強化幾者之間的一致性。

　　5、戰略管控與風(fēng)控的一致性，將會(huì )深刻地體現在流程、制度、能力、信息化、智能化、文化等多個(gè)層次，也必將在集團的一些重大經(jīng)營(yíng)行為上，形成高度一致，比如說(shuō)國際化，并購，資本運作，產(chǎn)業(yè)鏈整合，股權投資，多元化，產(chǎn)融結合等等。

　　二、風(fēng)控體系的進(jìn)化與柔性

　　風(fēng)控體系的發(fā)展是一個(gè)循環(huán)往復的過(guò)程，風(fēng)險管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)機制，是一個(gè)生命體，通過(guò)不斷地吐故納新，不斷提高集團公司風(fēng)險管理的準度和精度。風(fēng)控體系是不斷進(jìn)化改變的，具體表現為：

　　1、風(fēng)控體系是需要持續進(jìn)化的，而這個(gè)進(jìn)化既有經(jīng)營(yíng)水平，管理追求一直作為推動(dòng)，也需在風(fēng)險感知的理念、工具、技術(shù)、管理方法上有所發(fā)展。

　　2、風(fēng)控體系既是完整的，與經(jīng)營(yíng)全覆蓋的一個(gè)大體系，又需要碎片化的與企業(yè)多點(diǎn)，多邏輯，多方位的底層碎片化創(chuàng )新共生，也就是說(shuō)要形成一張大網(wǎng)，多個(gè)小點(diǎn)這樣的一個(gè)動(dòng)態(tài)結構。

　　3、風(fēng)控體系越進(jìn)化，越柔性，越能與經(jīng)營(yíng)的非連續性與環(huán)境的不確定性結合在一起。

　　4、風(fēng)控也會(huì )反作用于經(jīng)營(yíng)，所以風(fēng)控的進(jìn)化與柔性，越具有優(yōu)勢和獨創(chuàng )性，越可能對經(jīng)營(yíng)的高度和能力進(jìn)行提升。

　　5、風(fēng)控體系的進(jìn)化與柔性，最終落實(shí)在企業(yè)的制度與信息化，與人兩個(gè)方面，尤其是落實(shí)在人的認知和能力上，是風(fēng)控體系的最終落地，因風(fēng)控的個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化特征，不可能完全使之制式化，所以風(fēng)控在很大程度上要依賴(lài)于人的存在和人的個(gè)性化。

　　三、更聰明的風(fēng)控體系與持續進(jìn)化的風(fēng)控能力

　　風(fēng)控體系只有經(jīng)歷越多風(fēng)險的歷練，經(jīng)受住越多次的打擊才能夠顯示出其優(yōu)良之處。更聰明的風(fēng)控體系一定是得到實(shí)踐的檢驗，并且在過(guò)程中不斷豐富完善，企業(yè)風(fēng)控能力持續進(jìn)化，愈加成熟。

　　1、風(fēng)控是戰斗當中練出來(lái)的能力，越戰斗，越參與經(jīng)營(yíng)，風(fēng)控能力越高。

　　2、風(fēng)控是一個(gè)視野開(kāi)闊，反復上下貫通的一種思考方式，越是把風(fēng)控能力拿來(lái)進(jìn)行錘煉與建設，其越會(huì )進(jìn)化和聰明。

　　3、風(fēng)控能力本質(zhì)上是一種組織智商。

　　4、風(fēng)險體系與能力，必須至少要與經(jīng)營(yíng)同步，乃至于有所前瞻。

　　5、對于如何提升風(fēng)控體系的智能型和連續動(dòng)態(tài)進(jìn)化，要在組織、流程和風(fēng)控體系變革上，要做重大的賦權和變革。

　　6、風(fēng)控體系的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，每半年乃至于更短周期的風(fēng)險掃描及風(fēng)險體系的平臺型進(jìn)化至為關(guān)鍵。

　　7、但是對于個(gè)性化特殊風(fēng)險的臨時(shí)發(fā)現，以及將這種臨時(shí)發(fā)現倒逼推動(dòng)整體風(fēng)險體系的升華，價(jià)值更大。

　　四、戰略性風(fēng)險的識別的認識論比方法論更重要

　　戰略性風(fēng)險管理倡導以戰略為導向制定風(fēng)險管理工作規劃，從戰略高度把握全面風(fēng)險管理體系的構建。核心理論認為，風(fēng)險識別的認識論比方法論更重要。因而提倡從多個(gè)維度全面識別風(fēng)險：

　　1、用規律和遠見(jiàn)預見(jiàn)未來(lái)風(fēng)險；

　　2、用主要矛盾及其發(fā)展趨勢預判未來(lái)風(fēng)險；

　　3、根據趨勢發(fā)現潛在及孕育中的風(fēng)險；

　　4、根據國際局勢，核心動(dòng)因的發(fā)展發(fā)現的風(fēng)險；

　　5、基于對宏觀(guān)的把握發(fā)現的風(fēng)險；

　　6、基于對產(chǎn)業(yè)認知發(fā)現的風(fēng)險；

　　7、基于對制度安排的研究找出長(cháng)期風(fēng)險；

　　8、根據對組織及組織行為的洞察發(fā)現的風(fēng)險；

　　9、基于對管理的認知發(fā)現的風(fēng)險；

　　10、基于對人性的認識發(fā)現的風(fēng)險。

伍｜戰略性風(fēng)險管理

　　一、戰略性風(fēng)險管理不是簡(jiǎn)單地管住大風(fēng)險、核心風(fēng)險，管住黑天鵝，而是站在高層次上，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)高度拉到風(fēng)險經(jīng)營(yíng)層次，駕馭風(fēng)險，從風(fēng)險中獲利，構建理解和管理風(fēng)險的能力、結構和優(yōu)勢。

　　1、戰略性風(fēng)險重在關(guān)注宏觀(guān)環(huán)境的變化，高度關(guān)注宏觀(guān)環(huán)境的不確定性，可以將環(huán)境分為高確定型，相對確定，較為不確定，很不確定，極度不確定五種情形，形成針對五種環(huán)境的應當方針和戰略調整框架。

　　2、戰略性風(fēng)險管理高度關(guān)注未來(lái)預測，對于嚴重影響未來(lái)的重大動(dòng)力因素：盯住政治，經(jīng)濟，金融，科技，社會(huì )，產(chǎn)業(yè)等維度，把握這些維度因素的變化與趨勢，尤其是其中的異常因素。

　　3、形成對未來(lái)的若干個(gè)重大預測，設計若干個(gè)重大場(chǎng)景，由此形成應對策略，并不斷對預測進(jìn)行驗證與調整，定期不定期調整預測。

　　4、面對正在發(fā)生的及預測的未來(lái)的重大沖擊與變革，形成預案，進(jìn)行前瞻性管理

　　5、構建更適應未來(lái)的廣譜能力，同時(shí)形成從外部整合與借用能力與資源的組織化運作。

　　6、做更多的寬泛布局，圍繞未來(lái)熱點(diǎn)做更多的投資與布局。

　　7、根據自身對未來(lái)的多個(gè)預測，柔性形成多套戰略劇本，根據環(huán)境變化在多個(gè)戰略劇本之間進(jìn)行切換。

　　8、構建更多的聯(lián)盟和供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，不僅帶動(dòng)生態(tài)打群架，鏈條可以作為風(fēng)險防護層，緩沖機制。鏈條也可以對沖和燙平風(fēng)險。

　　9、加入更大的供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈，基于戰略組建自身的供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈，促進(jìn)各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊與區域子集團構筑次級供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，同時(shí)收編外部多個(gè)小供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈。

　　10、不僅要構建集團戰略，更需要構建供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈戰略，乃至構建經(jīng)營(yíng)時(shí)代，經(jīng)營(yíng)社會(huì )，經(jīng)營(yíng)未來(lái)的超級戰略。

　　11、用主動(dòng)謀劃，活在明天，主動(dòng)變革，促進(jìn)自我革命，通過(guò)建設自身的變革能力與戰略柔性來(lái)贏(yíng)得未來(lái)的主動(dòng)性。

　　12、塑造未來(lái)，投資未來(lái)，布局未來(lái)，構筑企業(yè)的現在性與未來(lái)性的融合。

　　13、積極謀劃顛覆產(chǎn)業(yè)，改變未來(lái)，重塑行業(yè)，引領(lǐng)社會(huì )革命的超級產(chǎn)品。

　　14、高度重視競爭對手，大玩家，跨領(lǐng)域資本，創(chuàng )新者的奇襲。

　　15、高度重視各種新鮮事物，積極嘗試，促進(jìn)全員深度學(xué)習，持續關(guān)注。

　　16、廣開(kāi)言路，廣泛交流，把未來(lái)的各種可能性作為種子種植在全員大腦中。

　　17、提高組織的異常與變化敏感能力，未來(lái)洞察能力，重要變革反應能力，挑戰與未知的學(xué)習能力。

　　企業(yè)不僅要進(jìn)行一般意義上的風(fēng)險管理，還要上升到戰略風(fēng)險管理層面，對于戰略環(huán)境不確定性的五種一般反應：規避、控制、合作、模仿以及適應。規避若干導致不確定性的風(fēng)險—回避或多頭下注，通過(guò)控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來(lái)降低不確定性。

　　二、戰術(shù)性風(fēng)險管理和戰略性風(fēng)險管理

　　1、戰略性風(fēng)險管理管道，管規律，管趨勢，它其實(shí)會(huì )容忍戰術(shù)性風(fēng)險的發(fā)生，戰術(shù)性風(fēng)險管理，著(zhù)眼于此刻當下局部，它厭惡局部風(fēng)險的發(fā)生，所以要注重他們二者之間的排斥性，過(guò)強的戰術(shù)性風(fēng)險，會(huì )排斥戰略性風(fēng)險管理，過(guò)強的戰略性風(fēng)險，會(huì )志大才疏，死在當下。

　　2、戰略性風(fēng)險管理，依賴(lài)于高層，思考遠見(jiàn)、前瞻等非制式化創(chuàng )新管理，所以它效用巨大，但是具有偶然性和非組織化特征，戰術(shù)性風(fēng)險管理高度制度化，流程化，軟件化，硬件化，它具有必然性，結構性，但是它的思維檔次、創(chuàng )新高度和價(jià)值比較一般。

　　3、戰略性風(fēng)險管理來(lái)源于企業(yè)在更高層面進(jìn)行動(dòng)態(tài)改革和開(kāi)放性管理，把戰略，并購，創(chuàng )新，顛覆，重構等重大行為與風(fēng)險進(jìn)行高度融合，形成無(wú)邊界管理，使得風(fēng)險管理部門(mén)的工作高度到達很高的境界，恰恰要求董事會(huì )和決策層是風(fēng)險管理的一把手，乃至于核心參與者，而戰術(shù)性管理則相反，更取決于風(fēng)險管理部門(mén)工作人員的能力和參與者。

　　4、戰略性風(fēng)險管理，短期價(jià)值較小，長(cháng)期價(jià)值巨大，戰術(shù)性風(fēng)險則相反，所以戰略性風(fēng)險管理不易于被一般企業(yè)所掌握和重視，但其價(jià)值往往非常重大。

　　5、很多企業(yè)也意識到了戰略性風(fēng)險管理的重要性，但是由于英雄式企業(yè)家，俠客式董事長(cháng)，突破式和非制度化個(gè)人英雄主義，但是對如何把戰略性風(fēng)險管理變成一套組織和程序，這些企業(yè)往往重視程度不高，值得警惕。

　　三、集團型企業(yè)不僅要做好風(fēng)險管理，還要上升到戰略風(fēng)險管理層面。

　　(一) 我們必須從集團戰略，集團管控出發(fā)構筑戰略性風(fēng)險管理體系。從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上，形成發(fā)展和動(dòng)態(tài)的風(fēng)險觀(guān)，形成可進(jìn)化的風(fēng)險管理體系。

　　1、從戰略和頂層設計上預見(jiàn)、發(fā)現、管理、控制、處置風(fēng)險；

　　2、從投資和資產(chǎn)布局上設計（隔絕，限制，對沖，利用）風(fēng)險策略；

　　3、從資本運作及資產(chǎn)管理，運營(yíng)上去經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，駕馭風(fēng)險；

　　4、從組織架構和管控上去根源性管理、關(guān)注、分析、處理風(fēng)險；

　　5、從價(jià)值鏈、供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的運作上去實(shí)施多層層柔性風(fēng)險策略。

　　(二) 基于集團風(fēng)險的多層次特征，構建戰略性風(fēng)控體系。

　　1、集團層面風(fēng)險：合規+法務(wù)+內控+系統性風(fēng)險管理體系覆蓋+結構性風(fēng)險管理——發(fā)展不確定性，改革利好爭取，戰略達成干擾，創(chuàng )新推進(jìn)，短板消除，重大風(fēng)險結構及矛盾解決，風(fēng)險管理體系有效性，競爭力；

　　2、總部層面風(fēng)險：合規+法務(wù)+內控+系統性風(fēng)險管理體系覆蓋——組織，管控，能力，協(xié)同，資源配置，服務(wù)，風(fēng)險，文化，運作效率；

　　3、產(chǎn)業(yè)板塊層面風(fēng)險：合規+法務(wù)+內控+系統風(fēng)險管理覆蓋——產(chǎn)業(yè)板塊戰略，協(xié)同，集團資源配置，橫向戰略，運營(yíng)風(fēng)險；

　　4、下屬子公司層面風(fēng)險：合規+法務(wù)+內控+專(zhuān)項風(fēng)控覆蓋——專(zhuān)業(yè)化，人才，合同，市場(chǎng)，重大項目，業(yè)務(wù)與流程層面風(fēng)險；

　　5、業(yè)務(wù)單元層面風(fēng)險：合規+法務(wù)+內控覆蓋——成本，交期，安全，客情，投訴，輿情，人事管理。

　　(三) 集團綜合應用其資源，對于對于戰略環(huán)境不確定性，可以靈活而有力地做出五種一般反應：規避、控制、合作、模仿以及適應。

　　1、規避若干導致不確定性的風(fēng)險——回避或多頭下注。對于某項活動(dòng)進(jìn)行論證后，若發(fā)現該項活動(dòng)的實(shí)施將面臨巨大的風(fēng)險，造成嚴重的后果，同時(shí)，又不可能采取控制技術(shù)減少其風(fēng)險，這時(shí)就應該考慮放棄這項活動(dòng)的實(shí)施，以避免今后可能發(fā)生的巨大損失。如與供應商的合同洽談中，發(fā)現供應商履行合同將有很大困難，對方又找不到其他單位為其合同擔保，這時(shí)就要放棄這個(gè)合同或選擇新的供應商，以避免損失。因此，對一些重大的采購活動(dòng)和行為，必須先進(jìn)行風(fēng)險評價(jià)，以便決定是否采用損失避免這一技術(shù)。此外，還可以采取多頭下注，通過(guò)對風(fēng)險進(jìn)行分攤，來(lái)減小其危害性。

　　2、通過(guò)控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來(lái)降低不確定性——組建產(chǎn)融服貿創(chuàng )研網(wǎng)交投式融合。通過(guò)組建產(chǎn)融服貿創(chuàng )研網(wǎng)交投式融合，營(yíng)造相對和諧穩定的環(huán)境，做到優(yōu)勢資源互補，可以最大程度地利用資源優(yōu)勢來(lái)彌補環(huán)境的劣勢，通過(guò)控制風(fēng)險的關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)減少風(fēng)險爆發(fā)的可能性。

　　3、構筑高生態(tài)化合作體系——生態(tài)鏈、商幫、聯(lián)盟。通過(guò)構筑生態(tài)鏈，價(jià)值鏈，營(yíng)造完整的生態(tài)化合作體系，貫穿始終，對于企業(yè)更好地利用優(yōu)勢資源，發(fā)展和利用上下游關(guān)系具有十分重要的意義。

　　4、通過(guò)模仿競爭對手的戰略來(lái)應對不確定性——跟進(jìn)、追蹤、彎道挺進(jìn)。通過(guò)對于競爭對手的研究和了解，可以快速地總結出對方的優(yōu)勢以及自身的不足，通過(guò)對于行業(yè)標桿的研究和分析，可以找到發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)現趕超打好基礎。

　　5、提高組織適應性——開(kāi)放型、智慧型組織。通過(guò)對于風(fēng)險的控制，提高組織的適應性，采取更加積極的策略應對風(fēng)險和主動(dòng)接受風(fēng)險。

　　(四) 面向未來(lái)要積極構筑風(fēng)險預警體系。

　　所有風(fēng)險都會(huì )有直接或間接的預警信號，各種關(guān)聯(lián)性啟示，各種可以被視為先兆的事件，我們可以把這些因素統稱(chēng)為預警信息。

　　企業(yè)重要的管理職能或行為都能找到各種預警信息，將其中部分能觀(guān)測，可度量，可評價(jià)，可管理的信息抽取出來(lái)進(jìn)行處理。

　　如何根據企業(yè)戰略所涉及的核心管理職能，以及面臨的主要風(fēng)險，找出與其具有較強關(guān)聯(lián)性的預警信息。將所有預警信息（及其動(dòng)態(tài)發(fā)展）分門(mén)別類(lèi)地整合成一個(gè)動(dòng)態(tài)的預警信息體系。

　　面對預警信號，形成制度 流程，組織和預警管理機制。

　　(五) 危機轉化為突破性增長(cháng)的七個(gè)戰略：

　　1、通過(guò)一個(gè)戰略性結構去提高勝率——生態(tài)結構，商幫結構，進(jìn)化能力。即更多地從構筑生態(tài)圈著(zhù)手，豐富公司產(chǎn)業(yè)鏈條，從一個(gè)完整的戰略體系著(zhù)手，找出可能存在的風(fēng)險，轉危為機。

　　2、深度了解客戶(hù)的深度，真實(shí)，終極，動(dòng)態(tài)需求——研究未來(lái)與世界。即更多地從需求入手，通過(guò)在供求關(guān)系的終端，對客戶(hù)的偏好進(jìn)行研究，從需求出發(fā)，探求未來(lái)公司可能的發(fā)展空間，著(zhù)眼未來(lái)來(lái)解決現在困境。

　　3、做好多種準備，使得自己踏入和管理不確定性——布局未來(lái)，占有時(shí)間。即提前規劃多條路徑，及時(shí)探尋新的發(fā)展道路，在不確定性中尋求新的可能，提前搶占市場(chǎng)，探究新的發(fā)展路徑。

　　4、通過(guò)顛覆，節奏和時(shí)間控制，打贏(yíng)不可戰勝的對手——在不確定性中獲勝。即更多地通過(guò)對于舊有體系、時(shí)間、方案等的顛覆，通過(guò)新的思路和方法，把握不確定性，在優(yōu)化組合中取勝。

　　5、重新商業(yè)模式來(lái)構筑壁壘——你理解不了我，也模仿不了我。即在過(guò)程中逐漸結合企業(yè)的特色和現狀，對企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化和探究，形成一個(gè)獨有的，不可模仿的體系，對行業(yè)發(fā)展模式提供革新模板。

　　6、與競爭對手合作，逃離零利潤區——更高層次的追求。即通過(guò)與競爭對手強強聯(lián)合，探究更加優(yōu)良的競合方式，轉劣為優(yōu)，開(kāi)拓出新的市場(chǎng)。

　　7、重構市場(chǎng)，客戶(hù)，產(chǎn)業(yè)，需求和價(jià)值——制定規則，也編織體系。站在消費終端，進(jìn)行市場(chǎng)、需求等重構，豐富產(chǎn)業(yè)鏈條，拓寬業(yè)務(wù)范圍，走出市場(chǎng)控制，轉而去制定新的市場(chǎng)規則。

寫(xiě)給未來(lái)的話(huà)

　　征服未來(lái)之海的，絕不是最具有想象力的才氣型牛人。而是那種能把一些具有強大想象力的人才整合在一起，并把想象力和未來(lái)塑造能力打通，貫通的執行型牛人。

　　把天打下來(lái)，就能獲得天大的利潤。

　　但是從想象力到實(shí)現未來(lái)，其中最大的難題就在于馳騁在無(wú)人區時(shí)，各種前所未有，超出邊界，難以應對的風(fēng)險和不確定的堆積和相乘，你奔赴的未來(lái)越浩大，這種風(fēng)險和不確定的螯合物就越兇狠。

　　此時(shí)只有戰略性風(fēng)險管理能力可以應對——用前瞻布局化解一部分風(fēng)險，用反應和學(xué)習能力消化一部分風(fēng)險，用圈子和聯(lián)盟去分解一些能力，用前瞻部署和投資來(lái)預測一部分風(fēng)險，用能力和資產(chǎn)去賭博一部分風(fēng)險，最后，通過(guò)面對風(fēng)險的柔性調整和變革來(lái)駕馭一部分風(fēng)險。

　　雖然風(fēng)險仍在，還會(huì )不斷挑戰你的未來(lái)，但如果通過(guò)預測未來(lái)和前瞻部署來(lái)獲得時(shí)間控制力，獲得塑造和管理的未來(lái)機動(dòng)性。相比于你的競爭對手你就活在未來(lái)。

【全文完】