引言：薪酬的內涵

　　狹義薪酬包括保健性薪酬和激勵性薪酬。很多企業(yè)在崗位績(jì)效評估等保健性薪酬上動(dòng)腦筋，也有很多在內部職稱(chēng)、福利、年薪、項目提成、總裁特別獎、年終獎等短期激勵型薪酬方面探索，而在獎金池、利潤分享、任期獎勵、延期支付等中長(cháng)期激勵薪酬方面，探索空間更大。

　　比如，有些企業(yè)在探索結合延期支付的任期獎勵，任期開(kāi)始就承諾給任職者一筆巨額期權，在任期結束并經(jīng)過(guò)審計后，再結案一段約定的時(shí)間才開(kāi)始行權。經(jīng)過(guò)那么長(cháng)時(shí)間股價(jià)沒(méi)掉下來(lái)，產(chǎn)品沒(méi)壞賬，沒(méi)有太多的訴訟，董事會(huì )才兌現這筆薪酬。

　　而廣義薪酬也引起企業(yè)更大的關(guān)注，很多企業(yè)都在開(kāi)發(fā)培訓機會(huì )、職業(yè)發(fā)展空間、職務(wù)消費、工作環(huán)境等廣義薪酬。未來(lái)企業(yè)社會(huì )聲譽(yù)好壞，也會(huì )成為一個(gè)重要因素，企業(yè)會(huì )越來(lái)越重視能夠為員工提供怎樣的服務(wù)。很多公司重新開(kāi)始給員工辦幼兒園，集資建房，重新采用多年以前國企吸引員工的那些辦法。企業(yè)會(huì )更關(guān)注管理的人性化能否帶動(dòng)企業(yè)能力提升，甚至將休假、工作輪換、子女留學(xué)、退休計劃等，都列入了廣義薪酬的范疇。

　　集團薪酬設計，指的是集團總部如何調節和管理各個(gè)子集團之間的薪酬差異，從而促使各個(gè)子集團之間取得一定意義上的橫向公平；同時(shí)，各個(gè)子集團在總部的指導之下，管理孫公司的薪酬差異，實(shí)現孫公司之間薪酬的橫向公平。

壹｜如何正確理解集團薪酬設計

　　集團薪酬設計，可以分別從狹義薪酬和廣義薪酬兩個(gè)方面來(lái)解讀。

　　一、結合狹義薪酬來(lái)看集團薪酬設計

　　集團薪酬結構設計，包括最基本的崗位工資、績(jì)效工資、年度工資，還有年終目標獎。核心子公司在這些基礎上，往往還會(huì )加上任期獎勵。風(fēng)險投資型子公司除了崗位工資、績(jì)效工資外，還會(huì )有年終目標獎、利潤分享、獎金池、股權等。而高速發(fā)展的子公司更宜采用高激勵薪酬，風(fēng)險性薪酬較高，而穩定薪酬較低。至于穩定型子公司，業(yè)務(wù)很熟了，人員也不需要太多，管理上也沒(méi)大的動(dòng)作，可以采用穩定型薪酬，期望值很透明。狹義薪酬主要是在各個(gè)下屬公司形成薪酬結構設計差異，然而很多企業(yè)到如今仍然沒(méi)有這個(gè)概念。

　　狹義薪酬不僅引導各個(gè)母公司層面，子公司層面的職能和激勵，還可以進(jìn)一步區隔不同子公司的不同部門(mén)和不同崗位。

　　二、結合廣義薪酬來(lái)看集團薪酬設計

　　集團總部的人往往更看重培訓機會(huì )、職業(yè)發(fā)展、職務(wù)消費、工作環(huán)境、企業(yè)聲譽(yù)、公司的服務(wù)職能等。在集團總部，大家還會(huì )期望工作輪換，期望在總部干一段時(shí)間后能獲得外放的機會(huì )，到子公司里去發(fā)展一下，發(fā)展得好我就留在子公司，發(fā)展不好我再回來(lái)。因為集團總部的職業(yè)發(fā)展通道比較窄，不可能人人有機會(huì )當老總，所以如何激勵集團總部的員工，讓這些人感覺(jué)到有奔頭，是廣義薪酬設計的關(guān)鍵。廣義薪酬結合剛才的狹義薪酬，一下就突出企業(yè)的優(yōu)越性。

　　集團各個(gè)下屬公司的薪酬公平很難取得，但至少有一點(diǎn)可以做到，就是對高薪酬的公司進(jìn)行高壓力的評價(jià)，讓低薪酬子公司能感到心理平衡。廣義薪酬的引入，能真正讓員工找到公平。很多好的企業(yè)沒(méi)把廣義薪酬設計出來(lái)，或雖然有相應的舉措即沒(méi)有很好地表達出來(lái)。

　　風(fēng)險投資型子公司的廣義薪酬設計，需要注重培訓機會(huì )，職業(yè)發(fā)展，還有能力提升和工作文化。對著(zhù)風(fēng)險投資型子公司你說(shuō)辦公環(huán)境好，關(guān)他什么事，哪怕今天跟著(zhù)你吃糠咽菜，明日能上市就好。不要對這種高激勵，志存高遠的這些人用這種日常的，什么保健性的廣義薪酬、什么停車(chē)位，然后你的辦公室，是不是有獨立辦公空間來(lái)激勵他。

貳｜集團薪酬體系設計要點(diǎn)

　　一、業(yè)務(wù)板塊之間公平化問(wèn)題以及解決之道

　　集團的薪酬管理體系，經(jīng)常碰到一些比較尷尬的問(wèn)題。集團的每個(gè)子公司，理論上都有它的一套個(gè)性化的問(wèn)題，每個(gè)子公司如果讓它自己解決自己的問(wèn)題，薪酬體系估計沒(méi)什么大問(wèn)題，但不要忘記了，子公司與子公司之間，眼睛瞪得比銅錢(qián)還要大，互相都盯著(zhù)對方呢，你多少我多少，要經(jīng)常比較。如果集團橫向不能取得公平的話(huà)，問(wèn)題就變得很?chē)乐?，尤其是子公司之間，尤其同一個(gè)板塊子公司之間，往往有個(gè)爭寵心理，老覺(jué)得母公司會(huì )不會(huì )厚此薄彼，或子集團會(huì )不會(huì )厚此薄彼，而這種不公平的感覺(jué)往往會(huì )被放大。

　　如果集團內部有紙制品、橡膠制品、零售、房地產(chǎn)、還有貿易等業(yè)務(wù)板塊，尤其是有些企業(yè)的外貿純粹就是拿著(zhù)信譽(yù)證來(lái)融資，貿易只有退完稅后可能打平，基本上沒(méi)有利潤，純粹是集團出于融資需要做貿易，利潤非常低。做流通、物流有一定的利潤，但利潤仍非常??；再往上一點(diǎn)，做紙業(yè)、種香蕉、做工業(yè)產(chǎn)品，因為這些是通常所說(shuō)的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，只能獲得小額利潤；再往上走，房地產(chǎn)行業(yè)的凈利潤就比較高了。

　　這么多的板塊放在一起，互相之間的不公平，互相之間的不服氣，已經(jīng)是一開(kāi)始就注定。那么集團來(lái)講，傳統產(chǎn)業(yè)不能因為它傳統，它的高管層就拿得特別低；房地產(chǎn)行業(yè)不能因為它是個(gè)暴利行業(yè)，它的高管層收入是其他傳統板塊的多少倍。固然集團要考慮到行業(yè)的特性，使得不同行業(yè)的薪酬差距拉得比較開(kāi)，但是集團還要照顧各個(gè)子公司、各個(gè)板塊之間橫向的公平性。

　　所以板塊之間首先要盡可能取得公平性。比如說(shuō)房地產(chǎn)盡可能拿風(fēng)險收入，如果只完成基本的量，只是一個(gè)較低的年薪；在基本量之上，它能夠把房子賣(mài)得更貴，能夠把回款周期變得更快，就能拿得更高，但是其中很多是風(fēng)險收入。其他板塊看著(zhù)，可能也會(huì )感覺(jué)公平一點(diǎn)；而其他板塊，比如說(shuō)利潤較低的，可以不重點(diǎn)考核利潤，但對其管理水平、競爭力、能耗、單人利潤貢獻等指標重點(diǎn)考核，從而使得其雖處在夕陽(yáng)行業(yè)或衰退行業(yè)中，但在管理上、競爭力上能拼命去抓，這樣集團也會(huì )給一個(gè)較好的待遇。如此一來(lái)，板塊之間大體上就有了公平性。

　　集團還要進(jìn)一步來(lái)照顧板塊內部，同一個(gè)板塊下面肯定有多個(gè)子公司，其中有個(gè)別子公司很可能業(yè)績(jì)組合非常好，經(jīng)理班子特別團結，找到了好的發(fā)展方式，其利潤一向較高，它們屬于特區。集團必須對他們網(wǎng)開(kāi)一面，不能故意把他們一體化到薪酬體系里面來(lái)，盡可能在一些風(fēng)險性收入、利潤分享等方面照顧他們，別的子公司看著(zhù)也不會(huì )太眼紅，因為這些要冒較大的風(fēng)險，要付出艱苦的努力才能拿到。

　　還有一些資產(chǎn)，集團吃進(jìn)來(lái)時(shí)就存在結構性問(wèn)題，怎么做也做不好，充其量是少虧，長(cháng)期來(lái)講，集團必須把它賣(mài)掉，但在沒(méi)賣(mài)掉之前，沒(méi)退出之前，集團必須對它進(jìn)行資產(chǎn)管理，只要保證較一般收益，差不多就交代得過(guò)去的收益。對這類(lèi)的板塊，集團如何管理，必須心中有數的。

　　一般來(lái)講，集團剩下的大部分子公司是相對比較正常的公司，集團必須把它納入到同一個(gè)薪酬管理體系里來(lái)，不僅讓他們各個(gè)企業(yè)之間的要接軌，崗位可以在各個(gè)子公司之間基本實(shí)現無(wú)縫對接和互換。而各個(gè)子公司之間的薪酬體系要有互換性、可比性，這是集團必須做到的——板塊之間取公平，板塊內部子公司之間取公平，是集團薪酬體系設計的關(guān)鍵和出發(fā)點(diǎn)。

　　二、板塊間相對公平的基礎是對業(yè)務(wù)板塊清晰的定位

　　為了使得我們板塊之間能夠取得公平，我們要科學(xué)地區分，哪些業(yè)務(wù)板塊是核心板塊，是核心業(yè)務(wù)。

　　(一) 穩定、成熟型板塊

　　穩定的業(yè)務(wù)，公司投入已經(jīng)差不多了，不會(huì )再做大投入，或者就算投入的話(huà)，也只是一些技改這種投入，個(gè)人對這些板塊的貢獻相對也沒(méi)有那么大了，只是成熟產(chǎn)業(yè)，只要正常管理就可以了。這些人主要是拿提成，拿獎金就可以拿到年薪，恐怕這些人更看中比較現實(shí)，反過(guò)來(lái)說(shuō)這些人的氣質(zhì)，也比較實(shí)干，比較善于解決問(wèn)題，比較善于在過(guò)剩行業(yè)里面競爭，是很堅忍很有耐力的群體。

　　對這個(gè)群體，把它識別出來(lái)了以后，要積極地對這些人，進(jìn)行針對性的管理，他們主要解決的問(wèn)題，就是在存量資產(chǎn)之下，挖掘出更大的效益來(lái)，也因此你要照顧到，第一肯定要有一定的利潤，第二如果這個(gè)板塊決定較快退出，那么競爭力建設到一定程度就好了。但反之，如果決定在這個(gè)行業(yè)長(cháng)期發(fā)展——雖然可能最后不是主業(yè)了，但是在較長(cháng)的時(shí)期內仍把它作為一個(gè)穩定的收入來(lái)源，那么就應該反過(guò)來(lái)，對核心競爭力的建設要花較大力氣投入，要把考核的指標重點(diǎn)引到這個(gè)板塊里面來(lái)。

　　傳統產(chǎn)業(yè)從根本上來(lái)講，挖掘潛力是重點(diǎn)。對成本費用的細摳，標準成本不斷地要往下?lián)?，費用要往下減，能減少的環(huán)節盡可能減少，能扁平化的就把它扁平化，能自動(dòng)化的盡可能把自動(dòng)化……這些環(huán)節要不斷地改進(jìn)。集團這一塊效益慢慢地就是穩的，但彈性不大，對這些人的激勵方式也自然就出來(lái)了，一般這一塊我們采取的方法，是給高管層和中層干部支付行業(yè)里面相對較高的收入，對基層干部支付行業(yè)平均水平的收入，包括員工給行業(yè)平均水平，甚至略低于行業(yè)平均水平。

　　(二) 成長(cháng)型板塊

　　成長(cháng)型板塊，對不同的集團意義不同。對一個(gè)過(guò)于專(zhuān)業(yè)化、管理基礎較弱的集團，它的成長(cháng)板塊如果是它從來(lái)沒(méi)有管理過(guò)的技術(shù)密集型板塊，那對它的管理就變得非常復雜，因為傳統的經(jīng)驗對現有業(yè)務(wù)板塊無(wú)法套用。

　　對這個(gè)板塊，從文化上面、從激勵上面，要采取全新的方式，要有效地用防火墻把傳統產(chǎn)業(yè)與核心產(chǎn)業(yè)分割開(kāi)來(lái)，不能讓這兩個(gè)板塊的產(chǎn)業(yè)互相內斗、互相爭寵，否則，要么老人手負氣出走，要么新人手做不下去，沒(méi)有第三種結果。所以，從戰略上，甚至有些公司有意識地在地理方位上，把這兩個(gè)板塊區別開(kāi)來(lái)；更重要的是，激勵手段上要區別開(kāi)來(lái)，因為業(yè)務(wù)還沒(méi)有成長(cháng)起來(lái)的板塊，要放權放得比較大，讓他們愿意貢獻自己的才智。

　　老板塊在這方面沒(méi)有足夠的經(jīng)驗，所以要通過(guò)給他們管理股或期權，甚至給他們更多的用人權等方式，讓他們能夠全身心投入來(lái)帶動(dòng)該公司的成長(cháng)。尤其是對他們超出期望值的貢獻部分，要給予足夠的獎勵和分配。給的壓力很大，只有做到那個(gè)點(diǎn)位上，再往上走才有獎勵，否則的話(huà)可能還要倒扣，老板塊的就看著(zhù)很舒服。

　　新板塊的也想得通。集團給了這么大的支持，但因為沒(méi)有存量，所以只能拿較低的底數，底線(xiàn)不太高；可是薪酬是和增量掛鉤，只要能夠滿(mǎn)足增量部分，那么集團就不會(huì )虧待。新板塊和老板塊之間，這個(gè)關(guān)系大體上是這樣的。

　　為了激勵新板塊，能夠形成昂揚向上的文化，甚至還要使新板塊產(chǎn)生一個(gè)亞文化，并不完全和集團老產(chǎn)業(yè)的文化掛鉤，允許它里邊有較新的東西。比如說(shuō)老板塊特別注重考勤，鐵的紀律，半軍事化管理；可新板塊甚至可能實(shí)行彈性工作制，很多人員是虛擬工作方式，包括薪酬方式上、內部績(jì)效考核上，可能用的是全新的方式。惟有這樣的管理，才有可能把新老兩個(gè)板塊區隔開(kāi)來(lái)。

　　(三) 種子產(chǎn)業(yè)板塊

　　種子產(chǎn)業(yè)板塊有風(fēng)險投資的特征，它是集團對新增長(cháng)點(diǎn)的探索，但還沒(méi)出現大發(fā)展的跡象。所以集團在投入上是有點(diǎn)猶豫不決的，要求種子板塊的領(lǐng)導層本身就是創(chuàng )業(yè)英雄，具有強大的個(gè)人魅力。如果是成熟產(chǎn)業(yè)，任用些具有個(gè)人魅力的人很有可能會(huì )諸侯化，但對種子產(chǎn)業(yè)就不能畏手畏腳，必須鼓勵他們把這個(gè)企業(yè)做起來(lái)，成長(cháng)做起來(lái)后再慢慢把它規范化，所以允許他們做一些嘗試，允許他們犯一些錯誤。

　　另外，因為是全新的板塊，所以盡可能利用期權、期股等方式，讓他和這個(gè)新的板塊綁在一起，完全是風(fēng)險收入，為了使它在風(fēng)險中背負更多的東西，甚至讓他承擔一定的風(fēng)險，比如說(shuō)讓他真金白銀地購買(mǎi)一部分股份，集團再贈送一部分股份，這是常見(jiàn)的。

　　對不同的集團來(lái)講，種子業(yè)務(wù)的培養，尤其是種子業(yè)務(wù)板塊的培養，之所以重要，一方面集團未來(lái)的成長(cháng)就看種子業(yè)務(wù)，培養得好不好直接影響到集團的未來(lái)。種子業(yè)務(wù)如果設置得不好，很可能會(huì )變成很多撈一票再跑的人的表演舞臺，因此，如何把職業(yè)經(jīng)理人轉化成“事業(yè)”經(jīng)理人，是集團在種子業(yè)務(wù)上必須進(jìn)行的探索。

　　以上這三個(gè)板塊的區隔，能夠有效地在產(chǎn)業(yè)板塊之間取得相對的公平性，所以產(chǎn)業(yè)板塊的公平性首先是一個(gè)分類(lèi)的概念，而產(chǎn)業(yè)板塊內部的公平，主要是平行地地把人才區別出來(lái)，這樣就有了一個(gè)基礎。

叁｜在板塊公平基礎上設計薪酬體系

　　在板塊間公平的基礎上，在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊不同的子公司之間，到底集團的薪酬策略，該怎樣安排？

　　當然對條件好、能力強的子公司，集團可以鼓勵他們多拉快跑，獎金、提成、總裁特別獎等激勵方法會(huì )非常多。而對虧損板塊、不好的板塊，集團主要是要控制在一定的成本幅度里，控制在一定的虧損范圍里，虧得少就是賺了，用年薪等方式來(lái)獎勵他們。而對成長(cháng)板塊，集團要么是綜合性財務(wù)指標等多方面來(lái)要求，要么根據每年的戰略來(lái)激勵和約束?？偟膩?lái)講，集團可以用的方法有以下幾種。

　　一、崗位工資

　　做什么崗位拿什么工資；崗位工資可以是寬帶的，同一個(gè)崗位薪酬的幅度可能變得非常大，不同的人來(lái)做這個(gè)崗位，可以把它定到不同的崗位級別上去；薪酬的浮動(dòng)余地比較大，能夠滿(mǎn)足把不同的人拿進(jìn)來(lái)，都可以做這個(gè)崗位的要求。

　　二、績(jì)效工資

　　崗位工資的比例越大，就令到員工能越安心于工作，但反之，績(jì)效工資的比例越大，會(huì )令到這個(gè)人越有闖勁。所以績(jì)效工資和崗位工資二者之間的比例，是一個(gè)非常重要的調節器，對調節員工的穩定程度及其闖勁有不同的效果。

　　三、工齡（年功）工資

　　工齡（年功）工資解決的是員工的忠誠度問(wèn)題，待的時(shí)間越長(cháng)，工齡（年功）工資就越高。很多公司的設計是這樣的，前面五年的工齡（年功）工資每年加得比較高，五年以后，工齡（年功）工資一下子變成了每年加一點(diǎn)點(diǎn)；20-30年后，工齡（年功）工資的增幅又加上去。

　　這樣設計的用意是剛開(kāi)始鼓勵員工要忠誠；到一定程度后，工齡（年功）工資就不那么重要了，不能鼓勵員工混資歷，必須職業(yè)上謀發(fā)展；到員工在公司里貢獻了很長(cháng)時(shí)間了后，從文化上要表?yè)P、善待這種對企業(yè)高度忠誠的人。

　　四、內部職稱(chēng)工資

　　企業(yè)給所有的人普遍加薪，并不是最好的做法。所以，要挑出一些重要的、業(yè)績(jì)好的人加薪酬，是企業(yè)可以做到的。企業(yè)頒布不同的標準，員工就會(huì )做不同的努力，所以要建立一套企業(yè)內部通行的做法，引導員工朝企業(yè)指定的方向走。企業(yè)可以點(diǎn)狀地給想要激勵的、想要留住的人，給他職稱(chēng)工資，這職稱(chēng)工資既可以讓他感到公平，因為他有內部職稱(chēng)，才能拿到這一塊工資；又解決了他帶著(zhù)內部職稱(chēng)，去到別的企業(yè)應聘時(shí)，別的公司可能會(huì )不認可他的內部職稱(chēng)，這個(gè)內部職稱(chēng)只鼓勵他在本企業(yè)里面能獲得。如果讓很多的基礎員工去參加社會(huì )化的、公共化的培訓，社會(huì )上能認可的培訓，拿到類(lèi)似的證書(shū)，可能反而對員工的穩定性有一定的損害。

　　五、福利

　　根本意義上，福利是味精，是添加劑，只有企業(yè)能把人留住，能把人的積極性刺激出來(lái)后，福利才能起到錦上添花的作用。很多企業(yè)重視福利，輕視薪酬設計，這是本末倒置。

　　六、年薪

　　集團對高級管理者可以用年薪制，年薪的設計可以使他把利益看得比較遠、比較大，跟公司年度的發(fā)展掛鉤，而不是簡(jiǎn)單地跟每個(gè)月的績(jì)效評價(jià)掛鉤，從而使高級管理者可以放得更開(kāi)，著(zhù)眼于全年，甚至更長(cháng)遠。所以，年薪的設計對中高級管理者有較好的作用。

　　七、獎金或項目提成

　　企業(yè)里面個(gè)體之間的差異明顯存在，尤其是精英人才。盡管企業(yè)鼓勵并促進(jìn)團隊合作，盡可能團隊獎金等方式引導團隊合作，但不得不承認，個(gè)別時(shí)候，企業(yè)一方面組織團隊做一些項目，另一方面又會(huì )組織個(gè)人進(jìn)行某些公關(guān)、某些疑難問(wèn)題攻堅，企業(yè)往往會(huì )給這些人承諾給予項目提成。如果沒(méi)有項目提成，一次兩次他會(huì )做雷鋒，但會(huì )影響他長(cháng)期的積極性，這是企業(yè)必須做到的。

　　八、期權和股權

　　很多企業(yè)還會(huì )通過(guò)期權和股權進(jìn)行激勵，這也是常用的方式。

　　九、年終目標獎

　　企業(yè)還有一種薪酬維度，就是年終目標獎，完成年終目標后能夠享受公司成長(cháng)所帶來(lái)的激勵。

　　十、總裁特別獎

　　最后企業(yè)還有一個(gè)靈活的調節器，就是總裁特別獎，就是港臺地區經(jīng)常說(shuō)的“花紅”。集團總裁根據一年中核心干部的表現，個(gè)性化地、點(diǎn)狀地對個(gè)別人進(jìn)行激勵。

　　集團在設計子集團、孫公司高管層薪酬時(shí)，有這么多維度可以進(jìn)行組合和調節。如果集團把這些方法用好了，甚至可以做到一司一策、一人一策。

　　十一、人力資本管理

　　做到這些后，集團進(jìn)一步還要考量，如何找出集團中技能、知識、潛在貢獻遠遠高于一般職業(yè)特質(zhì)的人才，把這些人才識別出來(lái)，給他配上人力資本，通過(guò)期權期股等方式，鎖定他們、激勵他們，讓他們愿意無(wú)償、無(wú)私地把內在知識，隱性知識貢獻出來(lái)，推動(dòng)公司的發(fā)展，這是我們所謂的人力資本管理。

　　人力資本管理，被很多人認為是人力資源管理最精華、最高端的東西，一方面要把這些人才找出來(lái)；另一方面要把這些人對公司的貢獻評價(jià)出來(lái)，不僅要把歷史貢獻評價(jià)出來(lái)，還要對潛在貢獻有相對準確的把握，這樣才能針對不同的人才，建立不同的期權、期股或其他的激勵方式。惟有如此，集團才可能鎖定和留住這些高貢獻或具有潛在高貢獻能力的人。

肆｜薪酬體系設計要促成板塊戰略協(xié)同

　　集團的薪酬體系如何滿(mǎn)足橫向調動(dòng)，也是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。集團會(huì )盡可能在同一個(gè)板塊不同子公司里取得薪酬公平，在不同板塊之間取得橫向公平。但集團的核心干部仍然會(huì )來(lái)回調動(dòng)，有時(shí)候僅僅是跨公司，但有時(shí)候會(huì )跨板塊調動(dòng)，跨板塊調動(dòng)后，橫向公平如何取得，尤其是從高薪酬崗位往低薪酬崗位上調動(dòng)的時(shí)候，公平性如何取得，是集團面臨的非常大的問(wèn)題。

　　比如，把一個(gè)人從60萬(wàn)年薪的崗位調到20萬(wàn)年薪的崗位，一般的解決方式是，第一年和原有公司60萬(wàn)年薪對應業(yè)績(jì)的七成掛鉤，和新公司20萬(wàn)年薪對應業(yè)績(jì)的三成掛鉤；到第二年，則變成五五開(kāi)；第三年，變成三七開(kāi)；第四年完全和新公司業(yè)績(jì)掛鉤；如果四年下來(lái)，這個(gè)人還沒(méi)有把業(yè)績(jì)及相應的薪酬做起來(lái)，那么當初的高薪可能不是因為能力高，只是運氣好進(jìn)了一家好公司；如果四年下來(lái)了，他能把業(yè)績(jì)及相應的薪酬做起來(lái)，那么他就證明了自己的能力。

　　但很多企業(yè)并沒(méi)有這種設計，一旦內部發(fā)生中層干部的調動(dòng)，發(fā)現不公平感驟然起來(lái)，矛盾很激烈，這個(gè)虧就吃大了。所以企業(yè)務(wù)必要設想到這種問(wèn)題的發(fā)生，提前未雨綢繆，把薪酬設計做好。

　　集團一定要打通不同子公司之間的薪酬體系。剛開(kāi)始，因為各個(gè)子公司分別有自己的一套薪酬體系，甚至很多集團公司不同下屬公司，請不同的咨詢(xún)公司給它設計個(gè)性化的薪酬體系，可能暫時(shí)能解決下屬公司的問(wèn)題，但如果整合在一起，各下屬公司之間卻完全不接軌，自說(shuō)自話(huà)，各個(gè)薪酬體系之間不能打通。集團要在適當的時(shí)候要把各下屬公司之間的薪酬體系打通，讓它們相互能協(xié)調。但打通過(guò)程，必然是一次艱巨的變革管理。

　　集團一定要把握為什么要打通，打通過(guò)程中把握哪些重要，最起碼的橫向公平和干部流動(dòng)要能夠做到，同時(shí)還要做到，盡管打通了但仍然會(huì )照顧到不同公司的個(gè)性。如果這些都做到了，那面向集團化、多元化的大薪酬體系也建設好了。

伍｜海爾案例：薪酬管理與戰略同步

　　海爾集團，一個(gè)讓國人耳熟能詳的品牌，一個(gè)與中國改革開(kāi)放一同成長(cháng)的民族品牌！如此輝煌成績(jì)的背后，我們不能不提到海爾集團以張瑞敏為核心的領(lǐng)導團隊，卓而不群的管理理念和管理手段，尤其是與戰略同行的薪酬管理體系，著(zhù)實(shí)引人為之深索！

　　海爾集團，成立于1984年，可以說(shuō)是崛起于改革大潮之中。成立之初，海爾沒(méi)有任何先天優(yōu)勢，前身是一家瀕臨關(guān)閉的青島電冰箱總廠(chǎng)，大家誰(shuí)也不曾想到，這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小廠(chǎng)會(huì )變成今天業(yè)務(wù)遍及全球的家電行業(yè)巨頭！

　　究其原因，正是海爾的核心價(jià)值觀(guān)使然，公司以觀(guān)念創(chuàng )新為先導、以戰略創(chuàng )新為基礎、以組織創(chuàng )新為保障、以技術(shù)創(chuàng )新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng )新為目標，伴隨著(zhù)海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。這種創(chuàng )新的思維理念和行動(dòng)模式不僅表現在公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面，同時(shí)，體現在公司的管理體系層面。隨著(zhù)海爾不斷地向前發(fā)展，公司的管理激勵機制也在不斷創(chuàng )新，為海爾集團的快速發(fā)展提供制度保障和配套機制。整個(gè)集團的薪酬管理體系設計引入與集團戰略發(fā)展同步的先進(jìn)理念，充分發(fā)揮薪酬激勵作用，激勵海爾人不斷向更新、更高的目標邁進(jìn)！

　　一、薪酬管理與戰略發(fā)展同步

　　海爾集團的發(fā)展可概括為三個(gè)重要階段：

　　1、名牌戰略階段（1984-1991年），用7年的時(shí)間，通過(guò)專(zhuān)心致志于冰箱的過(guò)程實(shí)施了名牌戰略，建立了全面質(zhì)量管理體系；

　　2、多元化發(fā)展階段（1992-1998年），用7年的時(shí)間，通過(guò)企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴張；

　　3、國際化戰略階段（1998年以后），以創(chuàng )國際名牌為導向的國際化戰略，通過(guò)以國際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的先進(jìn)策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。

　　伴隨著(zhù)集團的高速發(fā)展，集團充分考慮到公司不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)重心及戰略重點(diǎn)，站在集團層面確定薪酬管理的核心原則，制定了與公司不同發(fā)展階段戰略相匹配的薪酬管理機制。

　　二、名牌戰略階段的薪酬制度——質(zhì)量與獎罰直接掛鉤

　　這一時(shí)期，海爾的核心要務(wù)是開(kāi)創(chuàng )公司的優(yōu)質(zhì)品牌，公司將質(zhì)量作為發(fā)展的重中之重，強調質(zhì)量取勝，推行全面質(zhì)量管理，集團在薪酬管理體系建設上強調質(zhì)量觀(guān)念，薪酬的獎罰依據重點(diǎn)放在質(zhì)量上。公司重點(diǎn)考核員工的工作質(zhì)量，如：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量。將產(chǎn)品和服務(wù)的流程細化，分解到每個(gè)崗位，崗位職責中著(zhù)重強調質(zhì)量責任，將質(zhì)量與薪酬直接掛鉤。將集團質(zhì)量取勝的戰略思想至上而下進(jìn)行宣貫，從制度層面確保集團戰略的順利落地。體現出集團在人力資源領(lǐng)域的引導牽引作用，根據集團發(fā)展戰略的指導思想，制定以質(zhì)量為核心薪酬管理原則，為子公司的薪酬機制提供了方向和指導。

　　三、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式并存

　　這一階段，海爾從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展。1984年時(shí)，海爾只有冰箱，1998年海爾已有幾十種產(chǎn)品。集團針對多元化階段的特征，在薪酬管理體系的設計問(wèn)題上實(shí)行分層、分類(lèi)的多種薪酬管理制的靈活分配形式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制?？蒲泻弯N(xiāo)售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷(xiāo)售人員如果是外聘的推銷(xiāo)員，收入和推銷(xiāo)的成果掛鉤。集團向多元化發(fā)展，站在集團層面思考相應的薪酬管理問(wèn)題，此時(shí)需要將復雜多變的集中問(wèn)題進(jìn)行分層分類(lèi)，簡(jiǎn)化問(wèn)題，從職能序列角度將集團劃分為若干集合，針對不同序列設計不同薪酬模式。使海爾的薪酬模式更加富有針對性，既可以將復雜問(wèn)題分門(mén)別類(lèi)地加以歸納總結，又可以結合各自特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化?？梢哉f(shuō)，海爾又一次在正確的時(shí)間做了正確的事。

　　四、國際化戰略階段——市場(chǎng)鏈確定薪酬模式

　　海爾非常強調市場(chǎng)導向和客戶(hù)導向，重視每一個(gè)細節直接或間接對市場(chǎng)和客戶(hù)的影響，確保每一個(gè)環(huán)節都能做到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，公司要求將海爾集團內部各個(gè)部門(mén)及各位同事視為“內部客戶(hù)”，每一個(gè)流程的上游與下游銜接都要像對待外部市場(chǎng)客戶(hù)一樣。這樣薪酬就是通過(guò)服務(wù)對象提供優(yōu)良服務(wù)而獲得的報酬。例如：海爾人力資源中心工作薪酬的確定形式，它與事業(yè)部的產(chǎn)品價(jià)格體系相聯(lián)系，同是市場(chǎng)鏈的組成部分，薪酬衡量是根據由于人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低成本得到的報酬。在當今大趨勢發(fā)展背景下，服務(wù)化與體驗化已經(jīng)越來(lái)越成為企業(yè)關(guān)注的核心要素，海爾市場(chǎng)鏈確定薪酬的模式的確給眾人以耳目一新的感覺(jué)，同時(shí)，亦符合當前家電行業(yè)的發(fā)展趨勢，海爾集團又一次站在時(shí)代的前沿，秉承創(chuàng )新的思想，將以服務(wù)化和體驗化作為薪酬設計的核心思想，指引海爾人堅定服務(wù)意識，以服務(wù)意識作為薪酬回報，相信海爾此次在薪酬管理的創(chuàng )新管理也勢必會(huì )給集團發(fā)展起到強有力的制度支撐。

　　五、薪酬管理分層分類(lèi)

　　海爾集團對內根據業(yè)務(wù)職能不同，根據不同部門(mén)、不同崗位的付薪特點(diǎn)，設計符合實(shí)情的薪酬模式，對各序列實(shí)行分層分類(lèi)的薪酬管理，將整個(gè)集團的薪酬管理進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)，進(jìn)行針對性管理。并且在管理過(guò)程中，充分考慮公平、公正與公開(kāi)原則，即時(shí)調動(dòng)工作人員的積極性，實(shí)現集團價(jià)值最大化。

　　(一) 崗位技能工資

　　此種薪酬模式在海爾適用于管理崗位和一些特殊工人崗。此種薪酬模式是以崗位為基礎，根據不同崗位責任大小、繁簡(jiǎn)、勞動(dòng)強度程度、勞動(dòng)環(huán)境狀況。上崗需掌握和運用技術(shù)及知識程度等因素綜合評價(jià)而確定的工資。海爾嚴格執行薪酬會(huì )隨工作崗位的變化而變化，工作成績(jì)以考核結果計發(fā)。

　　(二) 年薪工資

　　此種模式適用于海爾營(yíng)銷(xiāo)人員及高層管理人員，以年度目標值確定年度工資標準，完成指標即可得到全額工資，超額部分獎勵，未完成扣罰。并且海爾實(shí)行月份預支工資，年底統一結算。

　　(三) 底薪項目工資

　　此種薪酬模式適用于項目制工作人員，是一種實(shí)行年底底薪和帶頭成果聯(lián)酬相結合的薪酬模式，年底底薪有保底，帶頭項目完成成果兌現應得金額。海爾對于項目制工作的人員為其設計項目工資制的薪酬模式，以確保項目順利結案。

　　(四) 承包工資

　　此種模式適用于研發(fā)科研人員，事先規定承包小組或個(gè)人的目標值及成果，并以合同的形式，規定下雙方的權利和義務(wù)。公司規定完成一個(gè)項目得多少薪酬，或者提取利潤的多少來(lái)兌現薪酬

　　(五) 計件工資

　　此種模式適用于工廠(chǎng)的操作工人，依據崗位通用的技能要素、復雜程度、產(chǎn)品質(zhì)量對崗位進(jìn)行綜合評價(jià)而確定點(diǎn)數。海爾嚴抓質(zhì)量關(guān)與效率關(guān)，根據二維度對員工薪酬進(jìn)行核定，充分體現績(jì)效作為薪酬基礎。

　　(六) 市場(chǎng)鏈工資

　　市場(chǎng)鏈工資是海爾提出的一基于市場(chǎng)鏈的薪酬模式，此種模式將市場(chǎng)經(jīng)濟中的利益調節機制引入企業(yè)，把企業(yè)內部上下流程和工作崗位間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的行政機制轉變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，每個(gè)人的收入由市場(chǎng)來(lái)考核和支付。

【全文完】