一、客戶(hù)概況

××投資控股有限公司列國務(wù)院確定的全國520家重點(diǎn)建設企業(yè)之一。是××企業(yè)集群的投資管理總部?！痢疗髽I(yè)以××投資控股有限公司為核心，下屬××集團、××科技集團、××生物集團、××科創(chuàng )經(jīng)貿集團和松江銅業(yè)集團五大事業(yè)板塊。共有3家上市公司（××股份、中科英華和在北美上市的加拿大CFO公司），7家海內外(公司)事務(wù)機構，24家核心產(chǎn)業(yè)公司，19家品牌公司和近3000家遍布全國及部分歐美主流市場(chǎng)的專(zhuān)賣(mài)店。

1999年1月，××集團把總部從寧波遷到上海，本身也由紡織服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)蛻變?yōu)槎嘣l(fā)展的綜合性集團?？偛吭O財務(wù)部、投資部、審計部和綜合部?？毓煽偛?，已不涉及產(chǎn)品。作為投資公司，它的產(chǎn)品就是一個(gè)個(gè)的企業(yè)。

進(jìn)入2007年，控股公司董事局主席開(kāi)始反思企業(yè)的快速擴展，不包括專(zhuān)賣(mài)店在內的幾十家子公司只對其一人負責，管控幅度過(guò)寬，時(shí)間精力不堪重負，總部扮演什么角色、集團治理體系該如何設計始終困擾著(zhù)企業(yè)家的思考。

二、核心訴求

華彩項目組通過(guò)訪(fǎng)談?wù){研，認為本次集團治理體系咨詢(xún)項目將重點(diǎn)解決二級子公司公司治理體系的優(yōu)化問(wèn)題，核心解決如下八大問(wèn)題：

1、子公司董事會(huì )作為公司治理和管控樞紐的定位及功能確認問(wèn)題；

2、控股公司如何有效管理子公司董事會(huì )治理和管控的原則及制度；

3、控股公司如何參與子公司重大決策；

4、控股公司外派董監事如何高效管理；

5、重要的支撐性文化如何構建——出資人權力（玻璃墻，抄送）；

6、子公司治理結構如何優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系；

7、子公司治理結構與管理結構如何搭建銜接；

8、子公司經(jīng)營(yíng)自主權利如何明確及有效保障。

經(jīng)過(guò)研討，雙方就解決問(wèn)題的原則和界定達成一致，明確了未來(lái)將以子公司董事會(huì )為治理和管控的核心與樞紐，控股公司角色為控股機構，輸出原則和制度。

三、項目主旨

華彩根據企業(yè)實(shí)際確立了控股公司三級治理和管控整體思路模型，明確了三級管控主體控股公司、二級子公司董事會(huì )、二級子公司經(jīng)營(yíng)層的角色定位和核心職能，并對上市公司、特殊公司基于管理現狀和普遍要求作了相應個(gè)案處理。

總體解決思路：基于公司發(fā)展需要，以強化公司治理為核心，控股公司總部輸出管控原則和制度，突出子公司董事會(huì )在公司治理和管控中的樞紐地位，權責明確、各司其職，以績(jì)效支撐落地的治理及管控體系搭建

在總體解決思路的指引下，項目運作從五個(gè)部分有序展開(kāi)推進(jìn)

1、二級子公司現狀調研、分析和診斷；

2、二級子公司公司治理方案設計；

3、圍繞子公司董事會(huì )運作的控股總部支撐工作制度流程設計；

4、子公司董事會(huì )與子公司經(jīng)理層間公司治理權責界面劃分；

5、控股公司高管層及二級子公司核心管理層績(jì)效合約設計。

考慮到企業(yè)本身以往對公司治理普遍意識淡薄，缺乏規范化運作經(jīng)驗，項目組在咨詢(xún)過(guò)程中經(jīng)常性穿插研討互動(dòng)、案例模擬、頭腦風(fēng)暴等培訓溝通形式，取得了客戶(hù)高度認同。

四、客戶(hù)評價(jià)

項目總干事，××企業(yè)副總經(jīng)理：“華彩團隊的專(zhuān)業(yè)水平和敬業(yè)精神令人印象深刻，原先以為我們早就上市了，集團治理體系應該很不錯了，原來(lái)還是小學(xué)生水平，通過(guò)咨詢(xún)項目，我們已經(jīng)一步到達高中水平了?！?/p>