一、客戶(hù)概況

ZGDJ集團是國內最大的國有工業(yè)企業(yè)之一，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，ZGDJ集團目前已形成醫藥、化工、電子、房產(chǎn)、貿易八大業(yè)務(wù)板塊，二十余家控股子公司及四十余家聯(lián)營(yíng)公司。盡管經(jīng)歷了多年的蓬勃發(fā)展，近年來(lái)集團主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與利潤均嚴重滑坡，旗下的其他業(yè)務(wù)也因環(huán)境、內部管理原因，導致業(yè)績(jì)不佳。為了幫助ZGDJ集團盡快擺脫經(jīng)營(yíng)困境，企業(yè)領(lǐng)導主動(dòng)與華彩咨詢(xún)接觸，邀請華彩咨詢(xún)幫助進(jìn)行集團管控體系設計，全面提升管理能力，打造集團管控體系。

二、核心訴求

1、按照華彩四層級戰略理論，項目組首先對集團現有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰略梳理，重新確立基本戰略，也就是明確集團旗下現有業(yè)務(wù)及潛在業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)定位。通過(guò)設定一些衡量標準及權重，量化分析了ZGDJ集團各項業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力及業(yè)務(wù)競爭能力，根據強化核心業(yè)務(wù)、處置非核心業(yè)務(wù)的基本原則，將ZGDJ集團現有的八大業(yè)務(wù)進(jìn)行明確的分類(lèi)，并制定相應的規劃、及財務(wù)安排。

2、集團應當首先加大對核心業(yè)務(wù)的資源投入，加強對核心業(yè)務(wù)的管理，不斷提高核心業(yè)務(wù)競爭能力，努力成為行業(yè)的領(lǐng)導者。為此，我們協(xié)助ZGDJ集團重新制定了核心業(yè)務(wù)發(fā)展的遠景目標及其戰略途徑、分階段方案及具體指標，明確核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)品組合及相應的構成比例，確定核心業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展所需的核心能力，并針對每項核心能力制定下階段管理變革的方案，如成本管理、項目管理、客戶(hù)管理等。

3、對于那些收入規模較大或者發(fā)展前景良好，但是現階段又不可能成為核心業(yè)務(wù)，也不可能立即退出的觀(guān)察業(yè)務(wù)。ZGDJ集團必須為這些業(yè)務(wù)設定明確的觀(guān)察期限及階段目標，且觀(guān)察期不能過(guò)長(cháng)。在觀(guān)察期內不宜進(jìn)行大規模的投入，但是可以針對某些薄弱環(huán)節進(jìn)行選擇性的投資，在財務(wù)上必須平衡現金流。

4、對于那些行業(yè)吸引力低且業(yè)務(wù)競爭能力弱的業(yè)務(wù)，原則上應當退出，但是在具體操作上也要考慮國有資產(chǎn)保值增值及人員分流安置等因素。為此，ZGDJ集團由戰略投資部牽頭對問(wèn)題業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理?；蛘{整轉型，或打包出售，或合資合作，堅決退出那些虧損嚴重且無(wú)發(fā)展前景的問(wèn)題業(yè)務(wù)。

通過(guò)多次研討交流，ZGDJ集團深刻地理解什么才是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)應當如何發(fā)展壯大。不僅使ZGDJ集團明確了未來(lái)資源投入的重點(diǎn)，而且也明確了ZGDJ集團業(yè)務(wù)管理的重點(diǎn)，從而真正突出強化了集團核心業(yè)務(wù)的地位。

三、項目主旨

(一)集團管控體系設計

ZGDJ集團為了適應業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展及規模擴張，進(jìn)行了事業(yè)部制的管理模式改造，將集團總部大部分的經(jīng)營(yíng)管理職能都下放給各個(gè)業(yè)務(wù)單元，而集團總部主要負責戰略決策及財務(wù)投資。10多年過(guò)去后，一方面業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)規模沒(méi)有得到顯著(zhù)成長(cháng)，核心競爭能力不明顯，另一方面，由于各個(gè)業(yè)務(wù)單元人員臃腫，管理成本居高不下。業(yè)務(wù)單元與集團總部的機構設置重復，職能沖突。更為嚴重的是，由于ZGDJ集團總部長(cháng)期只關(guān)注業(yè)務(wù)單元的投資回報，脫離市場(chǎng)與客戶(hù)，難以做出快速、科學(xué)的決策，已經(jīng)喪失對核心業(yè)務(wù)的有效管控。

因此，在為ZGDJ集團進(jìn)行集團管控體系設計的過(guò)程中，華彩咨詢(xún)團隊尤其強調集團總部對其核心業(yè)務(wù)的有效管控，而對非核心業(yè)務(wù)采取相對松散的管控模式。

1、對于核心業(yè)務(wù)，華彩咨詢(xún)團隊建議ZGDJ集團采用運營(yíng)管控為主的集團管控體系設計。由集團總部制定戰略規劃并分解，制定經(jīng)營(yíng)計劃及相應預算，決定業(yè)務(wù)單元管理人員的任免及薪酬考評體系，實(shí)行投資管理并融資。而業(yè)務(wù)單元則落實(shí)與實(shí)施集團總部的各項規劃與決策。

2、對于觀(guān)察業(yè)務(wù)及那些管理相對成熟的業(yè)務(wù)，ZGDJ集團應采用戰略管控為主的集團管控體系設計，而不直接參與業(yè)務(wù)的運作管理。由集團總部組織業(yè)務(wù)單元制定戰略規劃，審批經(jīng)營(yíng)計劃及預算，決定業(yè)務(wù)單元高層管理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的投資項目并參與重大項目的管理。而業(yè)務(wù)單元則制定各項規劃上報集團總部審批并執行。

3、對于那些問(wèn)題業(yè)務(wù)，ZGDJ集團基本采取財務(wù)管控為主的集團管控體系設計，只對業(yè)務(wù)單元提出財務(wù)投資的回報要求，不參與業(yè)務(wù)的運作管理。由集團總部設定財務(wù)回報目標，提供完成該目標所需的資金，審查戰略規劃，并只對高層管理人員的任免及薪酬進(jìn)行決策。而業(yè)務(wù)單元則自行制定、實(shí)施各項戰略規劃及運作計劃。

華彩咨詢(xún)團隊經(jīng)過(guò)與集團中高層的反復討論，ZGDJ集團最終采用混合型的集團管控體系設計，即針對不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式。這就避免了由于簡(jiǎn)單照搬國外企業(yè)管控模式給國內企業(yè)帶來(lái)的管控風(fēng)險。

(二)人力資源管控

集團管控需要ZGDJ集團總部加強對各個(gè)業(yè)務(wù)單元人力資源的集中管理，但是由于人力資源管理涉及的方面很多，集團總部相關(guān)人員又相當有限。因此，必須抓住以下三個(gè)主要方面重點(diǎn)管理。

1、組織機構調整，編制職位說(shuō)明書(shū)，建立關(guān)鍵員工的能力素質(zhì)模型。通過(guò)實(shí)施關(guān)鍵員工能力素質(zhì)模型，在集團實(shí)現各項經(jīng)營(yíng)任務(wù)的同時(shí)，關(guān)鍵員工的綜合技能也得到有效提高，而關(guān)鍵員工綜合技能的提高將有效提高集團整體的經(jīng)營(yíng)管理能力。

2、組織實(shí)施員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃。ZGDJ集團通過(guò)重新設計新的崗位等級，為員工指明職業(yè)發(fā)展的總體方向。由集團人力資源部負責設計個(gè)人績(jì)效期望書(shū)的模板，并與關(guān)鍵員工簽訂個(gè)人績(jì)效期望書(shū)。通過(guò)實(shí)施員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃，實(shí)現集團與員工的共同成長(cháng)。

3、加強企業(yè)文化建設。通過(guò)討論、溝通、培訓等手段，組織ZGDJ集團全體員工加深對集團核心價(jià)值觀(guān)的理解，統一員工的行為導向，并將其納入員工的日?？?jì)效考核。

(三)財務(wù)管控及信息化管控

現代企業(yè)集團為了提升管理能力還需要建立一套集中、控制有力的財務(wù)管理體系及一體化的信息平臺。ZGDJ集團則通過(guò)在集團總部設立財務(wù)中心實(shí)施財務(wù)職能的集中管理。業(yè)務(wù)單元的財務(wù)職能原則上都由財務(wù)中心集中管控，各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)經(jīng)理由財務(wù)中心派出，實(shí)行收支兩條線(xiàn)管理。通過(guò)財務(wù)集中管理，ZGDJ集團真正實(shí)現戰略資源（尤其是資金）在各個(gè)業(yè)務(wù)單元的有效配置；并利用預算管理等財務(wù)手段落實(shí)及調控集團戰略在各個(gè)業(yè)務(wù)單元的實(shí)施；同時(shí)也強化集團總部對各個(gè)業(yè)務(wù)單元的監控，打造集團管控體系設計，降低了集團整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

此外，ZGDJ集團總部也統一了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的信息化建設，規范總部與業(yè)務(wù)單元之間的數據接口、管理報表及信息溝通流程。通過(guò)建立一體化的信息平臺，首先確保各個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)數據的可靠性，為集團進(jìn)行準確決策打下基礎。

四、客戶(hù)評價(jià)

ZGDJ集團總經(jīng)理：“華彩咨詢(xún)顧問(wèn)團隊的工作可打90分，我們共同回顧了企業(yè)發(fā)展歷程，重新科學(xué)的定位未來(lái)發(fā)展方向，尤其是管控模式的確立，使得再也不必糾纏于一企一策和一刀切兩種極端，項目取得了預期的效果?！表椖拷Y案后，雙方又簽訂了為期兩年的常年輔導協(xié)議，期間又就企業(yè)文化、子公司績(jì)效考核等內容進(jìn)行了咨詢(xún)合作。