一、項目背景

某上市化工集團成立于1996年12月8日，職工人數800人，位于東部某省某高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區。由五家企業(yè)共同發(fā)起設立，注冊資本為11500萬(wàn)元，公司股票于1999年8月28日在上海證券交易所掛牌上市。公司在發(fā)展中面臨集團戰略規劃的困惑。

集團主要從事石油化工、精細化工、醫藥產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及進(jìn)出口貿易。目前公司擁有聚丙烯系列產(chǎn)品、石油樹(shù)脂系列產(chǎn)品、工業(yè)乙腈、抽余油系列產(chǎn)品、聚乙烯電纜料系列產(chǎn)品、醫藥產(chǎn)品六大類(lèi)。用戶(hù)遍及全國各地，C9石油樹(shù)脂和乙腈產(chǎn)品出口到東南亞、歐洲、北美洲的部分國家和地區。多元化的發(fā)展急需一個(gè)清晰的集團戰略規劃來(lái)指導。

二、項目診斷與項目核心思路

華彩咨詢(xún)成立了企業(yè)管理咨詢(xún)小組，對該集團內部管理進(jìn)行了全面的調查和診斷，涉及到集團的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、倉儲、采購、人事、財務(wù)等部門(mén)，實(shí)地考察了各個(gè)生產(chǎn)分廠(chǎng)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和庫存狀況，采訪(fǎng)各類(lèi)職能管理人員30余人，借閱了企業(yè)的各類(lèi)管理文件，采集了企業(yè)的各種管理表格和有關(guān)歷史數據?；趯@些資料的研究和華彩以往的經(jīng)驗及方法，華彩對公司的戰略管理、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人力資源管理各環(huán)節進(jìn)行診斷分析，找出問(wèn)題，對某些環(huán)節則提出了改進(jìn)的建議，最后，在上述工作的基礎上，制定出企業(yè)加強管理，強化競爭的優(yōu)勢的整體解決方案。經(jīng)過(guò)近一個(gè)月的緊張工作，咨詢(xún)小組提出了企業(yè)管理咨詢(xún)報告，供公司領(lǐng)導與公司全體員工參考。咨詢(xún)工作程序嚴格按確定的咨詢(xún)服務(wù)流程進(jìn)行。

1、經(jīng)營(yíng)現狀

公司2001年度實(shí)現凈利潤2216萬(wàn)元，比2000年下降了40.4%。更為重要的是，公司年報顯示每股收益0.193元，但2001年中期該指標即達到0.181元。這就是說(shuō)，2001年下半年公司每股僅實(shí)現利潤0.012元。此外，公司每股經(jīng)營(yíng)性現金流也出現負值，每股-0.198元，而2000年這一指標卻高達0.493元，即使2001年中期也只有-0.005元。因此，可以看出公司在2001年經(jīng)營(yíng)狀況出現了問(wèn)題。

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現金流的減少是由于經(jīng)營(yíng)性應收項目的增加、經(jīng)營(yíng)性應付項目的減少以及存貨的增加所造成的。而資產(chǎn)負債表顯示，2001年公司的應收款僅759萬(wàn)元，同比降低了46%，顯然這不是公司現金匱乏的原因。分析發(fā)現，公司存貨一項卻高達7066萬(wàn)元，同比去年增長(cháng)了84%，這成為經(jīng)營(yíng)性現金出現負值的主要因素。利潤表顯示，2001年公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比2000年還降低了5%，而生產(chǎn)規模卻并沒(méi)有擴大。在這種情況下存貨大幅增長(cháng)，充分說(shuō)明公司主業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨較大的困難。

未來(lái)競爭又迫使公司必須加大投入，在現有業(yè)務(wù)的基礎上開(kāi)展新業(yè)務(wù)。但公司藥業(yè)項目剛投產(chǎn)，產(chǎn)品沒(méi)有競爭力、營(yíng)銷(xiāo)體系尚未健全，公司在現實(shí)經(jīng)營(yíng)情況下，還沒(méi)足夠的實(shí)力進(jìn)行大規模的資源投入與業(yè)務(wù)轉化；更重要的是，單純加大經(jīng)營(yíng)上的投入與轉化，能否對從根本上改變公司的經(jīng)營(yíng)現狀和促進(jìn)公司的持續發(fā)展仍然是個(gè)疑問(wèn)。

2、問(wèn)題的癥結

經(jīng)過(guò)對公司經(jīng)營(yíng)狀況的診斷，華彩認為造成現實(shí)經(jīng)營(yíng)效率低以及財務(wù)狀況差的根本原因有兩方面，一個(gè)是“經(jīng)營(yíng)陷阱”，即公司未能有效地對現有業(yè)務(wù)進(jìn)行縱向拓展以及有效實(shí)現新業(yè)務(wù)的價(jià)值轉化；另一方面“管理陷阱”，即管理人員的能力與素質(zhì)問(wèn)題，計劃制訂的合理性問(wèn)題，企業(yè)組織機構設置的問(wèn)題以及沿用缺乏激勵的行政管控模式。激勵機制的缺乏，必然使一個(gè)組織的價(jià)值分配杠桿出現扭曲，造成兩種不良后果，一是局部利益小主體的產(chǎn)生，二是獲取利益報酬將不再依據業(yè)績(jì)與貢獻。由此決定組織內謀求局部利益的行為不再受到約束，導致整體利益的創(chuàng )造與分配失衡；同時(shí)，追逐局部利益的過(guò)程愈演愈烈，導致利益分配趨向平均化，價(jià)值杠桿失去激勵作用。這是公司系統失效的癥結所在。

三、項目核心思路

1、咨詢(xún)目標

對公司的戰略、組織、管理流程和經(jīng)營(yíng)流程等進(jìn)行全面診斷，依據市場(chǎng)環(huán)境競爭要求，制定有針對性地改進(jìn)方案，并通過(guò)信息化手段保證方案的實(shí)施效果，全面提升企業(yè)業(yè)務(wù)流程的運營(yíng)效率，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力，形成競爭優(yōu)勢。

2、走出困境的邏輯與對策

根據華彩對項目運作的整體思路，結合公司的變革動(dòng)力與既定的約束條件，特別是考慮到公司目前面臨的迫切需要解決的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，為實(shí)現公司變革的最佳效果，華彩提出了“以戰略和業(yè)務(wù)定位為基準，逐步推進(jìn)制度創(chuàng )新”的解決思路。

對于管理陷阱問(wèn)題，只從問(wèn)題的本身來(lái)開(kāi)處方對公司來(lái)說(shuō)是行不通的，現有的改革涉及到觀(guān)念、利益的調整，而公司本身又處于一種穩定的狀態(tài)，如果單從管理角度來(lái)解決公司目前的管理陷阱問(wèn)題，將會(huì )牽一發(fā)動(dòng)全身，產(chǎn)生一定的副作用。因此，華彩將對公司目前的發(fā)展戰略進(jìn)行分析，從解決經(jīng)營(yíng)陷阱入手，尋求新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，以新的業(yè)務(wù)增長(cháng)來(lái)帶動(dòng)公司在管理方面的變革。戰略研究是一個(gè)系統性的工程，側重于：公司的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅（SWOT）？如何審視公司的主業(yè)發(fā)展問(wèn)題？公司的多元化經(jīng)營(yíng)如何定位？現有資源如何實(shí)現有效配置？

戰略決定組織和人事，在戰略和業(yè)務(wù)定位的基礎上，華彩將圍繞公司的戰略主線(xiàn)，對公司的組織體系和資源配置模式進(jìn)行重新定位和調整，并對公司的激勵機制（以薪酬制度和人力資源開(kāi)發(fā)制度為主體）、約束機制（以考核制度和任職資格制度為主體）、牽引機制（以企業(yè)文化建設為主體）進(jìn)行全面改革；建立有效的創(chuàng )新授權體制。公司的創(chuàng )新授權機制，不是簡(jiǎn)單的分權問(wèn)題，而是對組織框架的優(yōu)化、組織結構的調整、組織運行的規范化。

建立管理信息系統，推行信息化管理模式。加強企業(yè)信息化建設，完善企業(yè)內外部溝通渠道，提高企業(yè)的運作效率，將IT作為公司業(yè)務(wù)運作的平臺，實(shí)現對公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)、組織和人力資源等管理；以實(shí)現企業(yè)的目標利潤管理為主線(xiàn)，采用信息化的管理手段，建立企業(yè)資源管理（ERP）管理系統。

四、客戶(hù)評價(jià)

【公司常務(wù)副總裁王先生】顧問(wèn)組提供的戰略方案既有前瞻性，又符合了公司的客觀(guān)實(shí)際，并且提供了過(guò)度方案，組織結構調整和戰略舉措部分提供了我們今后的工作思路，非常明確，也非?？茖W(xué)。