一、項目背景

某大型建筑房產(chǎn)控股集團是在改革開(kāi)放中發(fā)展起來(lái)的大型現代企業(yè)集團。主要行業(yè)涉及建筑、房產(chǎn)、旅游、酒店、水電、教育、醫院、傳媒、金融、能源、商業(yè)、制造等領(lǐng)域。該集團下轄的浙江XX股份有限公司是國家建設部推薦的全國建筑業(yè)首家上市公司。

XX集團現有7個(gè)區域直屬集團，成員企業(yè)100多家，員工6萬(wàn)余人，企業(yè)總資產(chǎn)183億元，是浙江省人民政府重點(diǎn)培育的26家大型企業(yè)之一。XX集團以建筑和房地產(chǎn)為主導產(chǎn)業(yè)。

如何在區域集團架構下，對整個(gè)控股公司所屬企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權和管理架構的重構和整合，進(jìn)一步激活企業(yè)活力，重新整合企業(yè)資源，理清企業(yè)產(chǎn)權關(guān)系，構建現代企業(yè)治理框架，明確集團管控模式，管控權責劃分，梳理和優(yōu)化管控流程和制度，是集團控股躍上新發(fā)展平臺的關(guān)鍵。

二、項目主旨

1、集團管控和治理。

（1）控股公司-區域集團-成員企業(yè)組織框架下的各級組織戰略定位和職能定位。

（2）控股公司和區域集團之間的管控治理模式和流程。

（3）區域集團與其子公司之間的管控治理模式和流程初步框架。

2、控股公司總部機構設置和職能定位及業(yè)務(wù)流程。（含總部的績(jì)效管理改進(jìn)建議。）

3、新組織模式下的風(fēng)險控制、績(jì)效管理。

4、新組織模式下的人力資源評估及需求的分析和建議。

5、新組織模式下的建筑業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)管理和發(fā)展模式建議和探討。

三、客戶(hù)評價(jià)（摘自《XX集團報》報道）

新出臺的集團管控體系，明確提出并施行"放權、放責、放利"，實(shí)現三級組織、每個(gè)崗位、每個(gè)員工權、責、利相統一。這是集團體制、機制變革的一次歷史性突破，必將載入集團的發(fā)展史冊！

新出臺的集團管控體系，有著(zhù)十分深刻豐富的內涵，需要全體員工、特別是各級領(lǐng)導認真學(xué)習領(lǐng)悟。

其一，作為民企集團，進(jìn)一步明晰產(chǎn)權，實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股，是一項意義深遠的壯舉。從表面上看，它僅僅是一種激勵機制，風(fēng)險同擔，利益共享。實(shí)質(zhì)上是探索民營(yíng)企業(yè)的分配制度，是向公平公正的一大跨越。它同時(shí)宣告，集團不是以一己私利為重，而是以事業(yè)為重，充分展示了民營(yíng)企業(yè)家的胸懷和對事業(yè)的追求。

其二，管控體系出臺后，標志著(zhù)集團真正從“人治”走向了“法治”。隨著(zhù)集團資產(chǎn)規模、經(jīng)營(yíng)規模的快速擴張，管理鏈條拉長(cháng)，規范管理是民企做大、做強的必然選擇。對此，集團已經(jīng)講了幾年，為什么始終未能拿出比較系統的制度文本？為什么制訂的制度也始終未能落到實(shí)處？從根本上說(shuō)，主要在于我們的認識有一個(gè)過(guò)程，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗主義和傳統文化，對現代企業(yè)的規范管理自覺(jué)不自覺(jué)的有一種排斥心理。為此我們付出了沉重的代價(jià)，在宏觀(guān)調控中經(jīng)歷了數年的磨難。然而，也正是由于多年的實(shí)踐啟示，特別是近三年宏觀(guān)調控的嚴峻考驗，使我們更加看清了快速發(fā)展所積累的問(wèn)題，使我們更加深刻地認識原有體制、機制內在的弊端和推進(jìn)深層次改革的重要性和必要性，并終于獲得突破自己、開(kāi)創(chuàng )新局面的動(dòng)力和契機。