一、客戶(hù)概況

該集團是一家跨地域、多元化的大型國有企業(yè)集團，是中國服務(wù)業(yè)500強企業(yè)之一，連續多年入圍“中國500最具價(jià)值品牌”榜。集團以“產(chǎn)業(yè)運營(yíng)”和“投資發(fā)展”雙輪為驅動(dòng)，重點(diǎn)布局機場(chǎng)業(yè)、物流與供應鏈、旅游酒店、臨港經(jīng)濟片區開(kāi)發(fā)運營(yíng)管理四個(gè)板塊。集團依托機場(chǎng)的派生資源，以港聚產(chǎn)，以產(chǎn)興城，以城聚人；創(chuàng )新體制，穩健經(jīng)營(yíng)，各項業(yè)務(wù)正逐步在相應行業(yè)及區域形成主導地位。

二、核心訴求

該集團要在現有已取得的成績(jì)基礎上進(jìn)行更高質(zhì)量的發(fā)展，必須完善集團管控體系，以?xún)?yōu)化集團管控體系和完善人才創(chuàng )新機制為突破口進(jìn)行高素質(zhì)的人力資源隊伍建設，激發(fā)企業(yè)人才的活力與動(dòng)力，支撐公司戰略的實(shí)現。

三、項目主旨

該集團目前有八大業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)運作模式、發(fā)展成熟度、市場(chǎng)化程度均存在較大差異，這對集團管控產(chǎn)生了新的要求。華彩認為，集團未來(lái)管控需重點(diǎn)把握的核心有以下三點(diǎn)：

1、打造價(jià)值型總部。通過(guò)明確總部功能定位，優(yōu)化總部組織架構，厘清總部部門(mén)職能和管控界面，提升集團管理效率，激活下屬公司活力，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級。

2、實(shí)施分類(lèi)管控。轉變行政化一刀切式的管控方式，根據股權比例和業(yè)務(wù)成熟度進(jìn)行劃分，差異化設計管控模式，提升集團管控與集團戰略的匹配度，更好的支撐集團發(fā)展。

3、實(shí)現集團價(jià)值最大化。集團做好頂層設計和價(jià)值服務(wù)，子公司做好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)創(chuàng )新，優(yōu)化后的管控體系需要服務(wù)集團戰略落地，支撐大規模，高質(zhì)量發(fā)展，聚力做強基礎產(chǎn)業(yè)提質(zhì)增效、做優(yōu)交通服務(wù)價(jià)值經(jīng)營(yíng)、做大延伸開(kāi)發(fā)板塊資源挖潛。

四、項目效果

(一) 通過(guò)對集團戰略的梳理，華彩認為基于集團發(fā)展戰略，對管控體系提出了如下要求：

1、集團專(zhuān)注于構建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，要求突出市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，需要優(yōu)化組織架構，適應內外部形勢快速變化的要求；

2、產(chǎn)融結合、資源整合的集團化運作方式，要求改變過(guò)去各成員企業(yè)獨立發(fā)展、自由發(fā)展的方式，各板塊形成強有力的業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系，需要集團組織從松散型到緊密型轉型，確保各業(yè)務(wù)板塊內乃至整個(gè)集團的行動(dòng)一致性；

3、從散點(diǎn)式到緊密式的發(fā)展方式，需要總部有較強的業(yè)務(wù)協(xié)調控制能力，建立統一的資源共享平臺，使產(chǎn)業(yè)布局的調整能夠按照戰略的要求進(jìn)行；

4、產(chǎn)業(yè)方面，基于各板塊的戰略定位以及戰略成熟度不一致，在各業(yè)務(wù)板塊的組織設計上，需要分類(lèi)對待；

5、組織架構應與集團的戰略發(fā)展階段相適應，具有一定的可擴展性和可延續性，根據戰略要求及時(shí)優(yōu)化調整。

(二) 結合宏觀(guān)環(huán)境研究和內部資源和能力，提出資本化發(fā)展、合作化發(fā)展、協(xié)同化發(fā)展、機制創(chuàng )新化發(fā)展路徑：

1、資本化發(fā)展，針對建筑智能板塊和食品板塊，進(jìn)行重點(diǎn)培育，助推實(shí)現上市融資；利用數字化科技場(chǎng)景創(chuàng )新平臺，挖掘優(yōu)秀的科創(chuàng )企業(yè)，培育科創(chuàng )型上市公司；以高潛力商業(yè)物業(yè)收入、酒店收入為基礎資產(chǎn)發(fā)行REITs。

2、合作化發(fā)展，推進(jìn)條件成熟的成員企業(yè)通過(guò)引入戰投、員工持股、上市、引入基金等方式開(kāi)展混合所有制改革。

3、協(xié)同化發(fā)展，根據產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的資源戰略地位、模式成熟度、資源能力布局等因素，建立股權投資（適用于倉儲物流項目建設、新機場(chǎng)項目建設、科技項目開(kāi)發(fā)等）、委托管理協(xié)議（適用于酒店產(chǎn)業(yè)，如酒店的委托管理）、市場(chǎng)化招投標（適用于酒店物資供應、倉儲物流服務(wù)等業(yè)務(wù)）、訂單生產(chǎn)（適用于食品產(chǎn)業(yè)）、總部推動(dòng)（適用于傳媒產(chǎn)業(yè)）等多樣化利益聯(lián)結模式。

4、機制創(chuàng )新化發(fā)展，樹(shù)立容錯機制建設原則，成立容錯事項受理的組織機構，規范其職責，確定容錯事項必備的條件，固化容錯管理程序和糾錯管理程序，針對高級管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、崗位急缺人才、高價(jià)值員工設計薪酬特區，探索以項目根投、超額利潤分享、延期支付為主的近期激勵方案，探索以虛擬股權、對賭協(xié)議、激勵基金為主的中期激勵方案，探索以任期激勵為主的遠期激勵方案。