一、客戶(hù)概況

山東某大型化工集團成立于1998年12月20日，是山東省第一家先改制后上市的股份制公司。集團主要從事MDI為主的異氰酸酯系列產(chǎn)品、芳香多胺系列產(chǎn)品、熱塑性聚氨酯彈性體系列產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，是亞太地區最大的MDI制造企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量和單位消耗均達到國際先進(jìn)水平。

二、核心訴求

集團正處于快速發(fā)展之中，企業(yè)規模持續擴大，開(kāi)始沿產(chǎn)業(yè)鏈向相關(guān)多元化領(lǐng)域謹慎拓展，管控幅度和管理難度也不斷增加，原有的集團架構已經(jīng)越來(lái)越不適應現在和未來(lái)的管控要求，集團公司面臨著(zhù)新的重大發(fā)展瓶頸，主要表現在以下幾個(gè)方面：

1、雖然集團旗下各核心產(chǎn)業(yè)子集團每年都會(huì )按照嚴格的程序制定年度經(jīng)營(yíng)計劃，但集團實(shí)業(yè)集團層面的中長(cháng)期發(fā)展戰略尚未得到系統的梳理，雖然集團的各位核心決策者都積極地對集團未來(lái)的走向作了前瞻性的思考，但并未實(shí)現上下一致的戰略共識，故集團戰略的系統化梳理成為其一項迫切的需求。

2、集團已存在形式上的總部--集團實(shí)業(yè)，但由于種種歷史原因，集團實(shí)業(yè)在以往的集團化管理中只扮演純粹投資者角色，對其核心產(chǎn)業(yè)子集團集團聚氨酯沒(méi)有任何管控；當時(shí)的情況是，集團聚氨酯長(cháng)期"長(cháng)子代父"，地充當著(zhù)事實(shí)總部的角色，地位尷尬；但隨著(zhù)快速化與收購兼并的產(chǎn)業(yè)化運作，眾多業(yè)務(wù)板塊及子孫公司需要集團產(chǎn)生一個(gè)強勢的管理總部。

3、在管控機制上，集團聚氨酯正用單體公司的管控手法在管控著(zhù)分/子公司。單體公司的管理體系無(wú)法勝任跨層級、跨區域、跨行業(yè)的母子公司集團化管控要求，集團聚氨酯的"長(cháng)子代父"的尷尬定位也因存在以下關(guān)鍵問(wèn)題而顯得日益力不從心，不堪重負：Ａ、上市公司嚴格的信息披露制度，決策過(guò)于繁瑣，投資受到很多限制；Ｂ、企業(yè)急劇擴張，人才和管理力量不足，沒(méi)有足夠的管理能力;Ｃ、相關(guān)多元化戰略與多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰略實(shí)施平臺光憑股份公司無(wú)法很好滿(mǎn)足；Ｄ、只有單體公司管理經(jīng)驗和制度體系，難以勝任集團化管理任務(wù)；Ｅ、缺乏靈活高效的新產(chǎn)業(yè)孵化器平臺，有可能錯失相關(guān)投資良機；Ｆ、內部持股的員工利益無(wú)法有效整合……

4、從集團實(shí)業(yè)集團層面來(lái)看，其集團管控體系還存在六大核心管控問(wèn)題：Ａ、缺乏統領(lǐng)全局的價(jià)值創(chuàng )造型集團總部；Ｂ、多元化全球性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略缺乏一個(gè)營(yíng)運平臺；Ｃ、原核心產(chǎn)業(yè)子集團-集團聚氨酯的單體公司管理系統無(wú)法快速改造提升為集團化管控體系；Ｄ、原管理系統整體上缺乏分級管理規范；Ｅ、原管理系統對子/孫公司業(yè)務(wù)管控乏力，遠程管控不到位；Ｆ、原管理系統缺乏完整的職能派駐管控子模塊。

經(jīng)過(guò)前期全面預診斷和多次交流，華彩咨詢(xún)集團與煙臺集團公司簽訂了一攬子的、全方位的管理咨詢(xún)服務(wù)合約。合約約定，由華彩咨詢(xún)集團為煙臺集團公司提供全面診斷和戰略梳理、管控組織設計和管控分權界面、管控機制設計、管控制度和流程等四大板塊的全方面的管理咨詢(xún)。

三、項目主旨

1、全面診斷和戰略梳理

診斷過(guò)程中，華彩項目組分別從戰略、文化、財務(wù)、審計、人力資源、研發(fā)、采購、HSEQ、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品牌公關(guān)、法務(wù)以及信息等十余個(gè)方面對集團的集團管控現狀作了較為全面和細致的診斷與評點(diǎn)。

根據客戶(hù)要求，華彩項目組此階段還著(zhù)重對其集團戰略進(jìn)行了更為細致的診斷和系統化梳理，將各位核心決策者的戰略思路綜合化、體系化，通過(guò)梳理幫助其達成上下一致認同的戰略共識，統一了戰略思想。

提交的階段性成果：《集團實(shí)業(yè)集團管控診斷報告》、《集團實(shí)業(yè)及其產(chǎn)業(yè)子集團戰略梳理報告》

2、管控組織設計和管控分權界面

首先，華彩項目組根據集團戰略和實(shí)施集團管控的要求，對集團實(shí)業(yè)的集團層面組織架構進(jìn)行了科學(xué)的設計，并根據當時(shí)的管理實(shí)際設計了過(guò)渡型方案；同時(shí)配套之"總部組織手冊職位說(shuō)明書(shū)"。

接下來(lái)，沿著(zhù)我們抽離出來(lái)的十余條管控線(xiàn)分別對母-子、子-孫對管控分權界面進(jìn)行了劃分；同時(shí)輔以"重大核決權限表"。

提交的階段性成果：《集團實(shí)業(yè)集團管控體系設計方案》、《集團實(shí)業(yè)總部組織手冊職位說(shuō)明書(shū)》、《集團實(shí)業(yè)對生態(tài)板業(yè)管控分權界面》、《煙臺集團聚氨酯股份有限公司對三級業(yè)務(wù)公司管控分權界面方案》、《集團實(shí)業(yè)重大核決權限表》

3、管控機制設計

在該階段，華彩項目組根據集團的實(shí)際需求情況，針對性地設計了八大管控機制，分別包括：并購整合體系機制、管理報告機制、管控推模機制、業(yè)績(jì)效評價(jià)機制、經(jīng)營(yíng)例會(huì )機制、內部交易機制、預警機制和職能派駐機制。

提交的階段性成果：《集團實(shí)業(yè)并購整合體系設計報告》、《集團實(shí)業(yè)工業(yè)類(lèi)企業(yè)管理報告機制》、《集團實(shí)業(yè)管控推模機制》、《集團實(shí)業(yè)績(jì)效評價(jià)機制設計報告》、《集團實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)例會(huì )機制》、《集團實(shí)業(yè)內部交易鏈總體框架與核心體系設計報告》、《集團實(shí)業(yè)預警機制》、《集團實(shí)業(yè)職能派駐機制（含海外派駐機制）》

4、基于戰略目標和集團管控體系的煙臺集團核心流制度、程設計方案

該階段華彩專(zhuān)家團隊分別從戰略投資、財務(wù)、審計和人力資源四大模塊對集團的核心管控制度和流程進(jìn)行了設計和優(yōu)化，共計43個(gè)制度和流程。

四、項目效果

項目啟動(dòng)后，華彩專(zhuān)家團隊首先對集團及其下屬子公司進(jìn)行了全方面的調研和診斷，敏銳的捕捉到了企業(yè)在集團戰略和集團管控體系等方面所存在的瓶頸問(wèn)題，提交的診斷報告，獲得了客戶(hù)一致的認同和共鳴。

其后，華彩專(zhuān)家團隊為集團進(jìn)行了四層級戰略梳理，明確了其企業(yè)理念、企業(yè)使命和發(fā)展哲學(xué)，對其戰略模式（即做哪些業(yè)務(wù)，除了現有核心業(yè)務(wù)之外，是否介入新的業(yè)務(wù)，相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化）、價(jià)值創(chuàng )造模式（即運用產(chǎn)業(yè)運作導向的模式還是資本運作導向的模式或者是混合型模式）、業(yè)務(wù)擴張模式（即各業(yè)務(wù)板塊主要通過(guò)內部增長(cháng)來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)發(fā)展還是通過(guò)并購、戰略聯(lián)盟等手段來(lái)進(jìn)行擴張）和競爭模式（各業(yè)務(wù)板塊針對主要競爭對手的博弈策略）進(jìn)行了分析和制定。該戰略梳理方案有效地幫助集團上下重新系統思考集團未來(lái)戰略走向，統一思想、達成共識、厘清發(fā)展思路。從目前實(shí)施反饋的情況來(lái)看，基本按照我們所描繪和構想的戰略方向發(fā)展，對企業(yè)的發(fā)展啟動(dòng)起到了強大的推動(dòng)作用。

隨后，華彩專(zhuān)家團隊為集團進(jìn)行了集團管控體系設計。整合各業(yè)務(wù)單元/各子公司之間的協(xié)同，厘清母、子公司各自的戰略定位，設計符合集團公司戰略和管控要求的管理總部組織結構，強化了集團總部的職能；劃分了母子孫三層級的管控權責界面；該組織調整方案提交后，經(jīng)與集團公司管理委員會(huì )的多次溝通，結合集團的管理實(shí)際，華彩給出了過(guò)渡階段的方案，即先將核心的管控職能（主要包括戰略投資、財務(wù)、審計、人力資源等）上移至總部并做實(shí)，而其他支撐性的重要職能暫且放在核心產(chǎn)業(yè)子集團，待時(shí)機成熟時(shí)再成建制上移，實(shí)施全方位整合。目前，第一步工作正在進(jìn)行中。

再次，華彩項目組還幫助集團建立了八個(gè)緯度的子系統--戰并購整合體系機制、管理報告機制、管控推模機制、業(yè)績(jì)效評價(jià)機制、經(jīng)營(yíng)例會(huì )機制、內部交易機制、預警機制和職能派駐機制--構造了一個(gè)嚴密而有效的實(shí)施系統，保證了集團公司總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實(shí)際行動(dòng)。該集團管控體系方案經(jīng)集團公司管理委員會(huì )批準后已經(jīng)在集團公司內部公告實(shí)施。從目前實(shí)施的情況來(lái)看，效果良好。

最后，華彩在集團現有的制度和流程基礎上，結合集團管控的要求編制和優(yōu)化了相應的核心管控制度和流程。該項目在集團和華彩咨詢(xún)集團的共同努力下，完全達到了預期目標，取得了重要成果。