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目錄 400-6969-110

某日化集團的集團管控體系設計方案


一、客戶(hù)概況

某日化集團深感做大之后,對其各地分子公司的控制已成為一個(gè)很大的問(wèn)題,尤其是合資和參股公司,其投資回報已完全無(wú)法預知或調控?？偛恐缓糜弥T如與分子公司簽定風(fēng)險合同、派出財務(wù)總監、加大分子公司監事會(huì )工作力度等方式來(lái)加以監管。作用有限，但似乎又無(wú)較好的解決方案。


二、核心訴求

華彩接到這個(gè)課題后，經(jīng)過(guò)對其目標系統控制系統、主工作流程和價(jià)值鏈的診斷，確定為其導入具有針對性的總部--分子公司遠程控制，換言之是以華彩成熟的總－分控制模式為基礎，進(jìn)行個(gè)性化開(kāi)發(fā)，強化個(gè)別職能在系統中的作用。根據其管理現狀，盡量降低對特殊資源的要求（比如高級人才的需求、信息的共享程度、E化的需求等），而把眼光放在如何在不做太大投入，不打亂正常工作的基礎上解決問(wèn)題。


三、項目主旨

1、重新規劃母子公司法律及集團管控體系設計；

2、建立推模小組，由本部的核心管理、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)骨干組成一個(gè)團隊。在協(xié)助分子公司理順管理的基礎上推廣統一的財務(wù)預算核算體系，建立管理中心制為特征的非財務(wù)業(yè)務(wù)的控制模式?；咀龅侥Ｊ较嗨?，有據可控；

3、建立管理稽核-審計組，管理稽核組在每個(gè)經(jīng)營(yíng)年度中逐個(gè)對分子公司進(jìn)行兩次管理方面的診斷調研，審計組做財務(wù)及成本費用方面審計，雙方分別向總部進(jìn)行匯報，并提出相應措施，由總部做出綜合判斷或責成重新深入調查；

4、總部建立綜合管理中心，對總部與各個(gè)分子公司所共享的資源（如資金、技術(shù)原材料采購、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、客戶(hù)等）加以重點(diǎn)管理，按占有和使用資源程度科學(xué)分攤成本。用共享資源這個(gè)紐帶來(lái)確保遠程管理的有效性；

5、建立分子公司的財務(wù)預警系統，按實(shí)際業(yè)績(jì)與目標，歷史資料比對的差距的大小，分別施以警告，勒令整改，介入管理等措施。


四、項目效果

實(shí)施一年之后，遠程控制產(chǎn)生效果，集團總公司在所有分子公司中全面推廣，分子公司管理更規范，經(jīng)營(yíng)績(jì)效提高。


五、客戶(hù)評價(jià)

【集團企業(yè)管理部張部長(cháng)】相信華彩基于母子管控的遠程控制，將對我們公司的業(yè)務(wù)和管理都會(huì )很有幫助，我們要充分按照咨詢(xún)方案的建議去實(shí)施。

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