一、項目背景

XX省XX集團成立于1982年，前身為中國XX公司XX省分公司；2000年開(kāi)始授權經(jīng)營(yíng)；2007年改名為XX省XX集團。集團以生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)繭、絲、綢及服裝紡織品為主，集農、工、商、貿、科研、教育為一體的大型企業(yè)集團，年進(jìn)出口額居全國同行業(yè)前列，為歷年全國進(jìn)出口企業(yè)最大200家之一。

XX集團多年來(lái)采取貿工農一體化的經(jīng)營(yíng)模式，形成以進(jìn)出口貿易為龍頭，產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍的格局。首創(chuàng )“公司＋基地＋農戶(hù)”模式，培育“訂單式農業(yè)”，打造產(chǎn)業(yè)鏈；其采購、生產(chǎn)支持和技術(shù)服務(wù)，有力支持社會(huì )主義新農村建設，為公司在政府層面贏(yíng)得了良好的口碑，取得了良好的社會(huì )效益；2000年，集團成功完成屬下企業(yè)重組改制，進(jìn)行股份制改造，是國內股權改造標桿企業(yè)；2007年又將全國最大的原材料產(chǎn)地并入麾下，并合并了省內另一家大型國有外貿企業(yè)輕紡控股公司，取得了戰略發(fā)展上的先機。依托體制優(yōu)勢、科技優(yōu)勢，近幾年創(chuàng )出高品質(zhì)系列產(chǎn)品。

隨著(zhù)2001年中國入世，國有外貿企業(yè)面臨著(zhù)重大的考驗，原有的配額、許可證優(yōu)勢逐漸消失，XX集團的業(yè)務(wù)情況也因此急轉直下，30多億美元的銷(xiāo)售收入回報的僅僅是3000多萬(wàn)人民幣的凈利潤額，盈利能力岌岌可危。一俊遮百丑，盈利能力好的時(shí)候管理沒(méi)問(wèn)題、戰略沒(méi)問(wèn)題，沒(méi)有人關(guān)注這些東西，忙著(zhù)搶業(yè)績(jì)，掙配額。盈利能力急速下降時(shí)，一系列的問(wèn)題仿佛一座巨大的冰山逐漸露出水面。作為大型的國有外貿企業(yè)，XX集團面臨者內憂(yōu)外困。

二、項目主旨

1、全面診斷階段

首先，華彩首先通過(guò)多層次多維度的訪(fǎng)談，對集團的情況有了一定的認識。在隨后的診斷過(guò)程中，華彩項目組分別從集團戰略、集團管控、人力資源、企業(yè)文化四個(gè)方面對XX集團的集團管控現狀作了較為全面和細致的診斷與評點(diǎn)。

2.戰略設計階段

華彩根據集團的實(shí)際情況，將集團的戰略氛圍集團戰略、大貿易鏈板塊戰略以及絲綢板塊戰略。其中集團戰略解讀集團的未來(lái)的發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)組合、橫向組合以及資本運作手段；大貿易鏈板塊戰略是集團的業(yè)務(wù)主體，主要通過(guò)內外部環(huán)境分析、分競爭對手分析、市場(chǎng)分析等手段設計大貿易板鏈板塊未來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展思路。絲綢板塊因為其悠久的歷史和產(chǎn)業(yè)鏈的成熟度，作為一個(gè)專(zhuān)題進(jìn)行解讀和分析。

3、管控組織體系和管控分權界面設計階段

首先，華彩項目組根據集團戰略和實(shí)施集團管控的要求，對XX集團的集團層面組織架構進(jìn)行了科學(xué)的設計，并根據當時(shí)的管理實(shí)際設計了過(guò)渡型方案；同時(shí)配套之“總部組織手冊職位說(shuō)明書(shū)”。

接下來(lái)，沿著(zhù)我們抽離出來(lái)的十余條管控線(xiàn)分別對母-子、子-孫對管控分權界面進(jìn)行了劃分；同時(shí)輔以“重大核決權限表”。

4、管控機制設計階段

在該階段，華彩項目組根據集團的實(shí)際需求情況，針對性地設計了六大管控機制，分別包括：管理報告機制、管控推模機制、業(yè)績(jì)效評價(jià)機制、經(jīng)營(yíng)例會(huì )機制、預警機制和職能派駐機制。

5、基于戰略目標和集團管控體系的XX集團核心制度、流程設計階段

該階段華彩專(zhuān)家團隊分別從戰略投資、財務(wù)、審計和人力資源四大模塊對集團的核心管控制度和流程進(jìn)行了設計和優(yōu)化。

三、客戶(hù)評價(jià)語(yǔ)錄

【XX集團董事長(cháng)】原本華彩公司沒(méi)來(lái)之前我一直問(wèn)自己，XX集團是不是真的走到頭了？是不是真的沒(méi)救了？聽(tīng)了華彩集團幾位專(zhuān)家老師這幾個(gè)月的講課，讓我理清了思路，尤其是華彩的“大飛機遠航戰略”，已經(jīng)規劃好了我們集團未來(lái)的發(fā)展方向。我真的覺(jué)得我們還是可以做好的，我有這個(gè)信心，也相信大家也有這個(gè)信心。

【XX集團總經(jīng)理】華彩集團管控診斷確實(shí)非常到位，我們一直是以單體公司的方式管理著(zhù)下屬子公司，一直將子公司當作自己的一個(gè)部門(mén)在管。華彩老師說(shuō)得很好，集團應當做集團該做的事情，要將好的人才、精英匯集到總部來(lái)，打造強勢總部，真正發(fā)揮集團應有的作用。