一、客戶(hù)概況

XX集團于1994年成立，專(zhuān)項從事國際眼科領(lǐng)域高精尖技術(shù)設備產(chǎn)品的國內銷(xiāo)售運營(yíng)服務(wù)，經(jīng)歷10余年的建設和快速發(fā)展，形成總部位于北京，下設華東、華南、華北、東北、魯豫、西南、甘青寧網(wǎng)狀營(yíng)銷(xiāo)體系。

XX集團是以眼科醫療產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售為核心的民營(yíng)集團，公司目前正處于以實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)為一體的復合型專(zhuān)業(yè)眼科服務(wù)公司的發(fā)展階段，公司采取集團化運作，旗下的產(chǎn)業(yè)板塊主要包括貿易公司（國外醫療器械代理銷(xiāo)售）、軟件研發(fā)（中低端眼科設備研發(fā)）、近視眼用醫療器械銷(xiāo)售、醫療服務(wù)的投資運營(yíng)和醫院托管。

二、核心訴求

1、作為成長(cháng)性集團，XX集團存在管控缺乏系統設計、自發(fā)式管控、隨機性管控，主要管控環(huán)節缺失等方面諸多問(wèn)題，因此，如何提升集團管控能力是XX集團首要面對的問(wèn)題；

2、針對XX集團下屬企業(yè)直接掛集團的公司，如何打造配套集團管控體系，強化XX集團總部的控制力和影響力，是XX集團突出面對的問(wèn)題；

3、XX集團作為生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫療設備的眼科設備系統集成企業(yè)，如何前瞻性思考，搭建產(chǎn)業(yè)管控平臺，是XX集團重點(diǎn)思考的問(wèn)題；

4、XX集團如何建立針對下屬子公司的內部控制體系，使之既要預留子公司的自主空間，又要能夠強化集團內部風(fēng)險管理，是XX集團特別要思考的問(wèn)題；

5、XX集團如何通過(guò)管控機制的設計，管控流程制度的建立，有力支撐集團管控體系和內部體系的實(shí)施，是其必須要思考的問(wèn)題。

三、項目效果

1、管控體系設計

以XX集團發(fā)展戰略為導向，立足XX集團運作現狀，個(gè)性化思考、設計集團管控體系，支撐戰略落地；同時(shí)，XX集團內控體系建設要充分對接國家對醫療器械行業(yè)的監管要求，既要滿(mǎn)足總部對子公司的管控要求和集團化運作合力要求，同時(shí)也要積極把握醫療行業(yè)改革的重要機遇，通過(guò)混合所有制深度參與公立醫院改制轉企。

2、構建三維度集團管控框架

針對下屬企業(yè)發(fā)展現狀，通過(guò)構建“平臺化協(xié)作管理+標準化控制+柔性服務(wù)與支持”的三維度集團管控框架，打造出涵蓋必管、或管、無(wú)級變速的復合型集團管控體系，構筑可復制、可輸出的制度資本，維護出資人利益，保障各子公司在總部統領(lǐng)下協(xié)同發(fā)展。

3、預埋管控制度，優(yōu)化治理體系

必須前瞻性考慮XX集團各個(gè)子公司特征、與外部資源合資合作的需要，首先，構建面向上市公司及集團化運作管理需要的集團管控體系，滿(mǎn)足管控體系和制度的合法、合規基礎要求，預留公司管控體系接口；進(jìn)而，前瞻性思考、設計公司章程，預埋管控制度，夯實(shí)管控法理基礎；最后，優(yōu)化治理體系，明確界定上市公司、集團化公司治理組織定位、議事規則和決策程序。

4、內控體系構建

在基于風(fēng)險內控診斷、識別、分析和評估的基礎上，利用華彩內控知識理論體系和相關(guān)項目經(jīng)驗個(gè)性化構建XX集團的內控體系，并與日常的經(jīng)營(yíng)管理工作深度結合，打造幫助公司高層和各職能、業(yè)務(wù)部門(mén)提高運作水平和管理能力的履職平臺。