一、項目背景

該集團是國內大型醫藥企業(yè)，年銷(xiāo)售額接近100億元人民幣，并以近20%的速度逐年增長(cháng)。隨著(zhù)集團的迅速發(fā)展，高層已經(jīng)認識到構建伙伴網(wǎng)絡(luò )的重要性，并先后與國內外知名生物醫藥企業(yè)、醫藥銷(xiāo)售公司等建立廣泛的戰略聯(lián)盟。隨著(zhù)集團規模的不斷擴大，各種聯(lián)盟關(guān)系愈發(fā)錯綜復雜，矛盾沖突逐漸顯現，聯(lián)盟風(fēng)險日益擴大，給集團的快速發(fā)展帶來(lái)了巨大的挑戰。

二、問(wèn)題診斷

1、集團戰略管控體系紊亂，集團戰略只停留在文件中，沒(méi)有"落地生根"。

2、集團缺乏戰略聯(lián)盟管控的思想，沒(méi)有合適的管控手段，戰略聯(lián)盟關(guān)系紊亂。

3、集團部分下屬企業(yè)內部流程混亂導致集團與戰略伙伴的聯(lián)盟在某些業(yè)務(wù)對接出現沖突。

4、技術(shù)聯(lián)盟協(xié)議難以解決聯(lián)盟內不斷出現的沖突，××集團一方面希望從聯(lián)盟者初學(xué)習到關(guān)鍵的知識，但是也擔心自身的核心技術(shù)流失，造成研發(fā)聯(lián)盟風(fēng)險。關(guān)于學(xué)習與保護的沖突已經(jīng)威脅到聯(lián)盟關(guān)系的穩定性。

5、出現集團的個(gè)別高級研發(fā)人員跳槽到聯(lián)盟方的關(guān)聯(lián)企業(yè)中的問(wèn)題。

6、集團在供應鏈聯(lián)盟中出于重要地位，但沒(méi)有發(fā)揮"鏈主"的作用。在這個(gè)聯(lián)盟缺乏"鏈主"的情況下，單靠聯(lián)盟協(xié)議難以解決信息不對稱(chēng)帶來(lái)的"道德風(fēng)險"。

7、某關(guān)鍵原料供應商的工作流程與××集團的流程存在沖突，訂貨周期長(cháng)，時(shí)常還會(huì )出現缺貨的風(fēng)險。

三、項目方案

1、根據華彩的戰略聯(lián)盟管控操作模型，基于集團戰略，為××集團構建了穩定、有序的戰略聯(lián)盟管控體系，制定了聯(lián)盟管控操作手冊和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案。

2、在研發(fā)聯(lián)盟方面，我們基于雙回路的學(xué)習原則重新設計了研發(fā)聯(lián)盟的組織結構，創(chuàng )新聯(lián)盟功能，回避聯(lián)盟風(fēng)險。同時(shí)制定了研發(fā)聯(lián)盟風(fēng)險控制操作手冊，有限制地分享公司的共享性技術(shù)，最大限度地向聯(lián)盟企業(yè)學(xué)習集團所需要的關(guān)鍵技術(shù)。

3、在供應鏈聯(lián)盟方面，我們對集團高層進(jìn)行了培訓，轉變供應鏈管理思想，基于"鏈主"地位為其構建與優(yōu)化信任互動(dòng)機制和信息共享機制，解決供應鏈聯(lián)盟內各自為政，沖突不斷的局面。建立了供應商分級管理認證制度和供應鏈激勵方案。

4、對公司部分關(guān)鍵流程進(jìn)行了重組和優(yōu)化，實(shí)現聯(lián)盟企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的無(wú)縫對接，減少聯(lián)盟內事務(wù)層摩擦。

四、項目成效

××集團已經(jīng)分期按步實(shí)施聯(lián)盟管控操作方案，復雜的戰略聯(lián)盟系統逐漸有序化和高效化。解決了研發(fā)聯(lián)盟技術(shù)保護沖突，形成互動(dòng)合作、相互依賴(lài)、相互促進(jìn)的研發(fā)戰略盟友；解決了關(guān)鍵原料供應問(wèn)題，供應鏈激勵機制有效地解決了供應鏈"道德風(fēng)險"問(wèn)題，供應鏈聯(lián)盟更加緊密和高效，實(shí)現了供應鏈聯(lián)盟的整體優(yōu)化。

五、客戶(hù)評價(jià)

華彩咨詢(xún)項目團隊以專(zhuān)業(yè)的素質(zhì)、敏銳的洞察力和敬業(yè)的精神，為集團打造了高效的戰略聯(lián)盟管控體系。該管控體系確保了戰略聯(lián)盟的穩定、可靠，從而為集團的長(cháng)期持續、快速發(fā)展打下了重要基石。