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目錄 400-6969-110

某化工集團的國際化戰略咨詢(xún)項目


一、項目背景

該集團是國內從事化工產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售的大型企業(yè)，年銷(xiāo)售額已經(jīng)突破1000億元，并以年均30%的速度遞增。集團自上個(gè)世紀90年代開(kāi)始就積極實(shí)施國際化戰略，到本世紀初，集團在海外的收入已經(jīng)超過(guò)國內收入。迅猛發(fā)展的背后，××集團的國際化的背后遭受的阻礙越來(lái)越大，國際化的困惑也越來(lái)越多，眾多積累的問(wèn)題需要解決，集團已發(fā)展到一個(gè)重要的、難以跨越的關(guān)節點(diǎn)。


二、問(wèn)題診斷

1、集團缺乏清晰的國際化戰略布局，僅僅是不惜代價(jià)地拓展市場(chǎng)，財務(wù)冒險，因此在巨大的銷(xiāo)售額背后也承擔了巨額成本

2、集團駐海外機構的員工主要從國內派駐，很少采用本地員工。國內派出員工對當地的人文、經(jīng)濟、政策環(huán)境不熟悉，從而給跨國運營(yíng)和管理帶來(lái)巨大的障礙，海外機構面臨重重困難。

3、派駐海外的員工的壓力大，部分員工產(chǎn)生明顯的抵觸情緒，員工的滿(mǎn)意度和忠誠度均下降，海外機構的市場(chǎng)開(kāi)拓能力受到了限制。

4、集團競爭壓力大，海外擴張受阻。集團在國際化初期依靠低價(jià)沖擊市場(chǎng)，在海外市場(chǎng)上單打獨斗，當最初的爆發(fā)力已最大限度發(fā)揮以后，集團已經(jīng)感受到了來(lái)著(zhù)全球的巨大的競爭壓力。

由于基本沒(méi)有使用海外本土員工，集團的海外擴張有時(shí)會(huì )受到當地政府、各種非政府組織的干預。


三、解決方案

1、根據××集團的國際化現狀，建立了包含三個(gè)層次的國際化戰略管控體系框架，包括國際化戰略布局和組織模式重新設計；國際化經(jīng)營(yíng)管控、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管控、人力資源管控制度設計；國際化戰略聯(lián)盟管控操作手冊等。

2、協(xié)助××集團重新審視了其國際化戰略，比如國際化的戰略目標和價(jià)值、國際化的戰略布局和路徑等，并在此基礎上重新設計了集團國際化運營(yíng)的組織模式。

3、為集團設計了國際化專(zhuān)項管控制度，主要包括經(jīng)營(yíng)管控、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管控、人力資源管控、財務(wù)管控等四個(gè)方面，使集團國際化管控體系有序化，解決市場(chǎng)開(kāi)拓能力受限、員工滿(mǎn)意度下降、經(jīng)營(yíng)失控等問(wèn)題。

4、基于橫向管控的思想，為集團設計了國際化戰略聯(lián)盟管控操作手冊，提高其聯(lián)盟管控能力，降低結盟風(fēng)險，解決其海外擴張中遇到的一些列本土化問(wèn)題，如政治干擾、市場(chǎng)陌生等。


三、項目成效

××集團已全面實(shí)施華彩的設計方案，明確了國際化戰略目標和戰略布局，采取了全新的路徑突破前階段國際化方式帶來(lái)的瓶頸。經(jīng)營(yíng)管控、品牌管控、人力資源管控、財務(wù)管控等四方面的專(zhuān)項管控制度提高了集團對國際化的管控能力，集團的國際化管理更加有序、高效。


四、客戶(hù)評價(jià)

華彩咨詢(xún)團隊設計的方案為集團的國際化道路從粗放式向集約式轉變奠定了基礎，為集團跨越國際化的瓶頸創(chuàng )造了必要條件。華彩咨詢(xún)團隊以其專(zhuān)業(yè)的素養和認真的態(tài)度為集團的跨國持續發(fā)展做出了重要的貢獻。

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