一、項目背景

浙江某某集團1994年以飲料食品批發(fā)起步，經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，已成為在華東地區頗具影響的品牌經(jīng)銷(xiāo)商。隨著(zhù)企業(yè)運作的逐漸成熟，已初步打造出品牌、資本、渠道、物流四大運作平臺，為今后的長(cháng)期發(fā)展打下了基礎。在行業(yè)內逐步樹(shù)立了浙江商源的品牌，已初步具備成為品牌經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)力。擁有較雄厚資金和一定的資本運作能力，可以滿(mǎn)足日常經(jīng)營(yíng)、項目投資、對外貸款，整合供應鏈上下游資源的需要。通過(guò)資本運作，建立了輻射整個(gè)華東地區的渠道經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )。除了基本可以滿(mǎn)足自身物流需要，且正在向大物流方向發(fā)展。企業(yè)本身已形成較清晰的長(cháng)期發(fā)展戰略設想，XX集團領(lǐng)導層對未來(lái)發(fā)展的定位傾向于價(jià)值鏈資源整合型產(chǎn)業(yè)，希望確立多元化的盈利結構，如利用公共平臺重點(diǎn)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)、物流、管理培訓等。

二、問(wèn)題診斷

華彩項目組一行四人經(jīng)過(guò)一個(gè)月的緊張調研工作后認為，對于XX集團來(lái)說(shuō)，所處行業(yè)的發(fā)展前景廣闊，遇到了許多來(lái)自企業(yè)內部的限制與瓶頸，而這些瓶頸更多是可以解決的，理清戰略思路，夯實(shí)管理基礎迫在眉睫。主要問(wèn)題集中在如何應對三方面的挑戰。

1、戰略定位尚處于摸索階段，企業(yè)明確了多元化的發(fā)展思路，但產(chǎn)業(yè)如何布局，哪些可為那些不可為，缺乏相應的投資原則和判斷標準，在機會(huì )面前無(wú)所適從。

2、管理支持系統尚處于磨合期。管理總部組建不到三個(gè)月，管控模式尚停留在單體公司運作層面。

3、沒(méi)有形成清晰的業(yè)務(wù)板塊，難以實(shí)現協(xié)同效應。品牌、渠道、物流、投資公司都在各行其是。

三、項目方案

雙方聯(lián)合項目組根據對XX集團內外部環(huán)境的初步評估，經(jīng)過(guò)四次集中戰略研討和多次內部交流，明確了集團愿景、使命、戰略目標及盈利模式。最終構建完成了XX集團“寶塔”發(fā)展戰略。

1、“寶塔”戰略的一個(gè)頂點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)鏈打造者；

2、“寶塔”戰略的四個(gè)支柱：跨區域發(fā)展、公共服務(wù)平臺打造、產(chǎn)業(yè)鏈整合、產(chǎn)融結合等核心能力提升；

3、“寶塔”戰略的基礎：兩個(gè)體系、三個(gè)運作機制、組織優(yōu)化、流程優(yōu)化與人力資源規劃等

4、為了成為“主動(dòng)構筑商業(yè)生態(tài)系統的產(chǎn)業(yè)鏈鏈主”，華彩認為必須采取多個(gè)層次的戰略布局，由表及里的從五個(gè)層次構筑長(cháng)遠競爭優(yōu)勢，從資源和能力建設、各職能戰略的制定與執行等方面提供了相應建議。

5、在戰略梳理報告的最后，華彩項目組還針對性對近期過(guò)渡、中期發(fā)展、遠期展望三階段方案的利弊作了重點(diǎn)闡述，并就未來(lái)可能的風(fēng)險和相應對策進(jìn)行了統籌考慮。

四、客戶(hù)評價(jià)

【XX集團董事長(cháng)】我們雙方合作很愉快，華彩咨詢(xún)看的比我們遠，想得比我們細，確實(shí)能夠和我們企業(yè)實(shí)際很好銜接，大家對企業(yè)發(fā)展未來(lái)的“二次創(chuàng )業(yè)”底氣更足了?！崩^戰略梳理之后，雙方就集團管控體系搭建、經(jīng)營(yíng)團隊績(jì)效考核和股權激勵等內容進(jìn)行了再次握手。