一、項目背景

HX公司是華東某省的一家知名民營(yíng)企業(yè)，成立于1991年。在以董事長(cháng)兼總裁W先生為核心的公司領(lǐng)導集體強有力的帶領(lǐng)下，適時(shí)地抓住了幾次大的發(fā)展機遇，投資于建筑、房地產(chǎn)、酒店和金融行業(yè)，發(fā)展速度迅速，至1999年底，已積累資本十多億元，成為該省內較為知名的民營(yíng)企業(yè)，董事長(cháng)W先生也多次評為該省優(yōu)秀企業(yè)家。

二、項目診斷

由于HX公司時(shí)間較短，發(fā)展速度很快，管理體制和制度尚未確立，基礎管理薄弱，人治大于法治的現象很?chē)乐?，公司雖已具有相當規模，但依然沿用創(chuàng )業(yè)初期的管理模式，帶來(lái)許多亟待解決的問(wèn)題，如與所投資企業(yè)的法律關(guān)系不規范，激勵與約束機制需要完善，更重要的是，公司決策層對公司發(fā)展的戰略方向有嚴重分歧。對于HX公司發(fā)展中面臨的諸多問(wèn)題，總裁W先生早想加以解決，最早想由公司的董事會(huì )加以研究，但由于董事會(huì )成員都忙于處理業(yè)務(wù)，無(wú)人能抽出時(shí)間深入研究。

2000年初，在一次關(guān)于民營(yíng)企業(yè)的會(huì )議上，W先生與華彩公司見(jiàn)面，就雙方感興趣的問(wèn)題進(jìn)行了討論。其后，經(jīng)多次磋商，雙方簽訂了合作協(xié)議書(shū)。由HX公司聘請華彩公司為企業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)，負責對HX公司的人力資源管理與發(fā)展戰略規劃咨詢(xún)服務(wù)。

三、項目方案

華彩公司為HX公司提供的戰略規劃與激勵機制建設咨詢(xún)，主要經(jīng)過(guò)三個(gè)重要階段：

(一)發(fā)展目標的制定  

對于HX公司的發(fā)展目標，董事局內部一直有不同意見(jiàn)，有的認為應繼續以金融、地產(chǎn)等投機性較強的項目為主要事業(yè)領(lǐng)域，有的認為應轉而從事工業(yè)項目?？偛肳先生認為，這兩個(gè)方面都需要，并試圖進(jìn)行折衷，但實(shí)際上，從事金融、地產(chǎn)業(yè)務(wù)和從事工業(yè)項目的負責人之間，分歧日漸擴大。為此，華彩公司顧問(wèn)組與HX公司董事局主要成員分別進(jìn)行了深入的討論，了解了董事們關(guān)于公司發(fā)展目標的不同想法，而后，咨詢(xún)顧問(wèn)組成員就此進(jìn)行了研究并提出了初步方案，其核心是：

1.公司的長(cháng)遠發(fā)展目標，是財團型企業(yè)集團；

2.HX公司的中期發(fā)展目標，應是在三至五年內成為財團型產(chǎn)業(yè)集團；

3.HX公司董事局經(jīng)研究后確定的企業(yè)目標是："最大限度地調動(dòng)、運作社會(huì )資源，創(chuàng )造較高社會(huì )效益和經(jīng)濟較益;中期的目標（2001～2005年）是發(fā)展為財團型產(chǎn)業(yè)集團，長(cháng)遠目標（2006～2015年）是發(fā)展為財團型企業(yè)集團。"

(二)戰略管控體制的確立 

HX公司主要從事金融、地產(chǎn)等企業(yè)家特點(diǎn)顯著(zhù)、風(fēng)險較大的行業(yè)，董事局成員在各地就關(guān)鍵的項目"分兵把關(guān)"，發(fā)展速度很快，但也造成了投資決策分散、信息溝通不夠，資源無(wú)法共享等缺點(diǎn)，使HX公司無(wú)法集中力量，進(jìn)行重大的投資決策。華彩公司顧問(wèn)組向HX公司總裁W先生提出，為了奠定穩定發(fā)展的基礎，必須盡快建立戰略管控體制，鑒于HX公司所從事的行業(yè)風(fēng)險大、要求對信息準確地把握并及時(shí)作出反饋，建議HX公司將總部遷至上海，將董事局成員由分管某地的具體業(yè)務(wù)改為對某一行業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理，同時(shí)導入業(yè)務(wù)管理系統，將戰略目標轉化為具體的每個(gè)年度的業(yè)務(wù)運行目標和節律。

(三)激勵機制建設

總裁W先生認為，HX公司作為一家民營(yíng)企業(yè)，要建立激勵機制，以吸引和凝聚人才。為此，他設想，向加入公司的員工作出獎勵股份的承諾，以調動(dòng)員工的積極性，并請華彩公司顧問(wèn)組設計具體的方案。

華彩公司顧問(wèn)組研究后認為，鑒于HX公司主要從事風(fēng)險較大、企業(yè)家特點(diǎn)顯著(zhù)的行業(yè)，要支撐企業(yè)發(fā)展目標實(shí)現，首要的是解決總公司高層管理人員和各子公司經(jīng)營(yíng)者的激勵問(wèn)題，同時(shí)短期內不宜立即采用。經(jīng)與HX公司總裁W先生多次溝通并獲得認可后，華彩公司顧問(wèn)組提出了制訂激勵機制的幾條原則：

通過(guò)界定總公司的投資風(fēng)險和資產(chǎn)代表人的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的比例，來(lái)確定兩方的利益分配方案，維護總公司與資產(chǎn)代表人兩方的利益；

1. 保證總公司資產(chǎn)的保值和增值；

2. 有效地調動(dòng)資產(chǎn)代表人的積極性，使其合理的經(jīng)濟利益得到保障；

3. 在推動(dòng)公司的規范化管理和調動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性二者之間保持適當的平衡。 

根據以上原則，華彩公司顧問(wèn)組制訂了具體的方案。

四、項目成效

董事局原則上通過(guò)華彩設計的戰略規劃方案和激勵機制方案，并給予了較高評價(jià)。公司根據華彩公司的設計方案已將總部遷至上海，同時(shí)通過(guò)實(shí)施獎勵經(jīng)營(yíng)者股份的辦法，已吸引和凝聚了一批素質(zhì)高、能力強的經(jīng)營(yíng)管理人才，為實(shí)現公司發(fā)展戰略規劃提供了保障。并運用業(yè)務(wù)管理系統這個(gè)戰略運行平臺，已很好地對戰略進(jìn)行著(zhù)動(dòng)態(tài)管理。