一、項目背景

某直轄市保稅區控股集團是經(jīng)某直轄市人民政府批準，于1999年1月28日由該市保稅區管委會(huì )出資注冊成立，受新區工委、保稅區管委會(huì )領(lǐng)導，承擔區域的公共服務(wù)職能，代表保稅區管委會(huì )對區屬?lài)匈Y產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，承擔國有資產(chǎn)保值增值的責任，具有國家授權投資機構職能的區域性、綜合性大型國有控股公司，并擁有一個(gè)擔負區域循環(huán)經(jīng)濟研發(fā)的的企業(yè)博士后科研工作站。

該集團在發(fā)展的過(guò)程中，逐漸形成了基礎設施建設和能源供應、物流、房地產(chǎn)、汽車(chē)展貿，物業(yè)服務(wù)等經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

作為保稅區管委會(huì )出資的直屬?lài)锌毓晒?，自成立以?lái)，緊緊抓住區域快速發(fā)展的有利時(shí)機，一方面承擔保稅區內的公共服務(wù)職能，為保稅區的發(fā)展做出了積極貢獻。另一方面結合保稅區的發(fā)展，不斷加大改革力度，強化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，通過(guò)對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行結構調整和重組，企業(yè)資產(chǎn)規模不斷壯大，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善，業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，綜合實(shí)力顯著(zhù)增強。

為了實(shí)現公司決戰三年，力爭進(jìn)入國內500強的戰略目標，該集團領(lǐng)導審時(shí)度勢，在分析內外部環(huán)境的基礎上，力爭實(shí)現跨越式發(fā)展，將企業(yè)帶入能又快又好地發(fā)展的新高度。

二、項目主旨

1、發(fā)展歷程回顧及戰略評估

進(jìn)行發(fā)展歷程回顧及戰略評估和報告工作的目的，主要基于兩個(gè)方面：一是初步評估該集團的綜合能力和基本資源狀況，為戰略制定提供初步依據；二是了解組織變革的內部環(huán)境，為項目實(shí)施提供參考。

通過(guò)問(wèn)卷調查、內外部訪(fǎng)談、內部資料審閱以及內部研討，華彩項目組對該集團的發(fā)展歷程、戰略管理、內部資源能力和集團管控、組織管理現狀的進(jìn)行了全面診斷，并對問(wèn)題提出了初步改進(jìn)建議，繼而為后期發(fā)展戰略規劃奠定基礎。

提交的階段性成果：《某直轄市保稅區控股集團發(fā)展歷程回顧及戰略評估報告》、《某直轄市保稅區控股集團內部管理問(wèn)題匯總及改進(jìn)建議》等。

2、發(fā)展戰略規劃制定及管控原則設計

隨著(zhù)新區納入國家發(fā)展戰略布局，保稅區作為新區的核心區之一，面臨著(zhù)巨大的發(fā)展機遇和挑戰，該集團作為保稅區管委會(huì )直屬的大型國有控股公司，更是迎來(lái)了千載難逢的發(fā)展機遇。因此，準確把握當前的形勢，制定科學(xué)合理的發(fā)展戰略，合理確定公司的發(fā)展規模，調整產(chǎn)業(yè)布局，建立健全管理體制和經(jīng)營(yíng)機制，進(jìn)一步明確集團的發(fā)展戰略目標、任務(wù)及舉措，對公司實(shí)現跨越式發(fā)展具有重要意義。

面對企業(yè)內外部環(huán)境的變化，該集團面臨多種戰略選擇，需要重新定位，深入思考，認真研究制定企業(yè)的發(fā)展戰略。根據客戶(hù)要求，華彩項目組此階段著(zhù)重對該集團的發(fā)展戰略進(jìn)行了更為細致的診斷和系統化梳理，并將各位核心決策者的戰略思路綜合化、體系化，并采取專(zhuān)項研討方式幫助其達成上下一致認同的戰略共識，統一了戰略思想。通過(guò)對該集團面臨的內外部環(huán)境因素診斷和分析，結合“進(jìn)入國內500強”的戰略目標要求，制定了公司發(fā)展戰略規劃。

為了能夠使該集團的發(fā)展戰略落地與實(shí)施，根據該集團的實(shí)際情況，從完善管控體系、優(yōu)化組織結構、建立學(xué)習型組織、打造戰略管理平臺、加強人力資源管理、強化風(fēng)險控制、推進(jìn)信息化管理進(jìn)程等七個(gè)方面提出了保障發(fā)展戰略有效實(shí)施的保障措施。

提交的階段性成果：《某直轄市保稅區控股集團發(fā)展戰略規劃報告》、《某直轄市保稅區控股集團發(fā)展戰略規劃報告》、《某直轄市保稅區控股集團外部環(huán)境分析報告》、《產(chǎn)融結合專(zhuān)項研討》、《金融行業(yè)分析》待項目成果。

三、項目效果

項目啟動(dòng)后，華彩專(zhuān)家團隊首先對該集團及其下屬子公司進(jìn)行了全方面的調研和診斷，敏銳的捕捉到了企業(yè)在集團戰略和集團管控體系等方面所存在的瓶頸問(wèn)題，提交的發(fā)展歷程回顧及戰略評估報告，獲得了客戶(hù)一致的認同和共鳴。

其后，華彩專(zhuān)家團隊開(kāi)始進(jìn)行發(fā)展戰略規劃設計，通過(guò)內外部環(huán)境分析，以及開(kāi)展專(zhuān)項研討，明確了企業(yè)發(fā)展指導思想和原則、發(fā)展戰略以及發(fā)展目標，并根據集團實(shí)際情況，從完善管控體系等七個(gè)方面提出了保障發(fā)展戰略有效實(shí)施的保障措施。

該發(fā)展戰略規劃方案有效地幫助集團上下重新系統思考公司未來(lái)戰略走向，統一思想、達成共識、厘清發(fā)展思路。從目前實(shí)施反饋的情況來(lái)看，基本按照華彩所描繪和構想的戰略方向發(fā)展，對企業(yè)的發(fā)展啟動(dòng)起到了強大的推動(dòng)作用。

總之，該項目在該集團和華彩咨詢(xún)的共同努力下，完全達到了預期目標，取得了重要成果。