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目錄 400-6969-110

西南某兩類(lèi)公司集團管控項目

 

一、客戶(hù)概況

該集團成立于至今17年，是省委、省政府為了創(chuàng )新投融資機制、和全省產(chǎn)業(yè)發(fā)展振興，采取“1+N”模式，按照800億元注冊資本規模組建的省屬?lài)衅髽I(yè)，主要從事投融資和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值。


二、核心訴求

該集團由原定的省級綜合性投融資平臺，改組為國有資本運營(yíng)公司；以國有資本經(jīng)營(yíng)為基礎，以金融服務(wù)為重點(diǎn)，推動(dòng)全省經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展，打造金融控股、產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)、國企改革三位一體的國有資本運營(yíng)平臺。由此需明確集團與三大平臺間的關(guān)系，建立“1+3”復合型總部，對集團管控模式、架構、流程機制進(jìn)一步設計，以及集團和子公司權責界面設計。


三、項目主旨

1、基于集團轉型發(fā)展戰略再確認，重塑集團管控思路；

2、以“集團總部引領(lǐng)服務(wù)，金控、產(chǎn)投、改革三大平臺總部互動(dòng)”為核心，構建“1+3”復合型總部，重點(diǎn)明確控股總部的定位、角色和核心職能，為“三位一體”的國有資本運營(yíng)平臺打造形成重要支撐作用

3、圍繞控股總部的核心定位功能，優(yōu)化設計獨具特色的總部組織結構；

4、明確集團總部與三大平臺各自定位，通過(guò)總部生態(tài)圈運作，總部與三大平臺間互動(dòng)，三大平臺之間互動(dòng)，形成集團總部引領(lǐng)服務(wù)，金控平臺支撐、產(chǎn)投平臺引領(lǐng)、改革平臺驅動(dòng)的新型運作模式

5、圍繞三大平臺各自承擔功能角色，承接集團戰略模式，設計個(gè)性化的運作模式。

6、優(yōu)化組織架構，構筑金融控股平臺（金控集團）、產(chǎn)業(yè)投資平臺（設立產(chǎn)投集團）、改革重組平臺（組建國資運營(yíng)公司）等三大平臺，逐步由兩層架構調整至三層架構，成立多層次委員會(huì )優(yōu)化治理和管理，形成新型組織架構

7、華彩基于自身的管控優(yōu)勢，圍繞管控體系創(chuàng )新需求，按照資本結構與治理，產(chǎn)業(yè)屬性，規范與價(jià)值，產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)，生態(tài)圈打造與管理等五個(gè)特性，個(gè)性化設計“治理+控制+內控與風(fēng)險+協(xié)同與服務(wù)+超系統管理”五維度的廣譜管控模式；

8、具化管控方案，優(yōu)化制度流程體系。

9、通過(guò)設計管控導入與實(shí)施保障體系，保障集團管控落地。

 

四、項目核心成果

1.《XX集團戰略評估及管控診斷報告》

2.《XX集團管控體系]頂層設計研討報告》

3.《XX集團三大功能運作模式設計報告》

4.《XX集團組織架構優(yōu)化設計報告》

5.《XX集團管控模式設計報告》

6.《XX集團總部組織結構優(yōu)化設計報告》

7.《XX集團生態(tài)價(jià)值型總部建設方案》

8.《XX集團管控子體系設計方案》

9.《XX集團管控機制設計方案》

10.《XX集團核心管控制度流程優(yōu)化建議》

11.《XX集團管控體系分步導入方案》

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