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目錄 400-6969-110

某央企二級治理管控與混改項目


一、客戶(hù)概況

該集團是特大型央企集團的子公司，是立足高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代坐標，聚焦提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展力和環(huán)境承載力的迫切需求，貫徹落實(shí)國有經(jīng)濟供給側改革、國有資本投資公司改革、混合所有制改革三重使命，進(jìn)一步提升服務(wù)國家重大戰略能力，大力推動(dòng)向新興產(chǎn)業(yè)轉型升級的重大戰略部署，在“大城市”領(lǐng)域潛心培育的產(chǎn)業(yè)投資運營(yíng)平臺。

 

二、核心訴求

根據該集團發(fā)展與部門(mén)功能定位，系統設計集團公司治理體系加快完善該集團的治理結構，建立健全法人治理體系進(jìn)一步明確和完善權責邊界及議事規則，確保有效制衡、運轉高效規范。明確混合所有制改革的政策、模式、目標、路徑，以及混合所有制改革的激勵模式，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力與經(jīng)營(yíng)效率。

 

三、項目主旨

華彩咨詢(xún)項目組對該集團整個(gè)管控體系進(jìn)行深入、系統的梳理與診斷，分析其在組織結構、法人治理、管控模式、權責界面、總部部門(mén)及職責、制度流程等方面存在的各種問(wèn)題，深入挖掘影響該集團化運作效率的因素，明確因素之間的聯(lián)系和問(wèn)題的根本原因，并進(jìn)一步探討管控體系中存在的問(wèn)題的解決方式及突破點(diǎn)。

根據集團管控的原則及導向，基于子公司戰略定位，發(fā)展階段，管理基礎以及行業(yè)特征，利用管控成熟度模型對子公司進(jìn)行分析，基于華彩“治理+控制+內控與風(fēng)險+協(xié)同+宏觀(guān)管理”五維度管控模式。并據此優(yōu)化該集團運行模式，明確中交集團與該集團管控界面，以及該集團與所屬公司管控界面。結合該集團控股集團發(fā)展需要，以該集團控股集團當前組織架構以及總部與子公司的關(guān)系為切入點(diǎn)，依據戰略與管控定位，梳理該集團控股集團組織架構，明確部門(mén)職能、崗位職責

 

四、操作步驟與主要成果

步驟一：集團管控、組織診斷以及與中交集團管控關(guān)系梳理

成果1：《管控現狀診斷報告》

步驟二：集團管控模式設計

成果2：《管控模式設計報告》《運作模式優(yōu)化設計報告》《中交集團與管控界面梳理報告》《與所屬公司管控界面梳理報告》

步驟三：集團治理體系設計

成果3：《治理體系優(yōu)化設計報告》

成果4：《公司章程優(yōu)化設計》《黨委會(huì )議事規則》《董事會(huì )議事規則》《監事會(huì )議事規則》《總辦會(huì )議事規則》《總經(jīng)理工作細則》《董事會(huì )專(zhuān)業(yè)委員會(huì )議事規則》、《外派董監高管理辦法》

步驟四：集團職能梳理和職責梳理

成果5：《總部部門(mén)職能和職責梳理》

步驟五：集團授權體系建設與基本制度設計

成果6：《集團集團授權體系建設》《集團管控與授權清單》

成果7：《集團集團管控權責管理手冊》

成果8：《集團管控負面清單》

成果9：《協(xié)同模式設計》《基本制度修訂》《基本制度制訂與流程設計》

成果10：《集團管控體系分步導入方案》

步驟六：集團混合所有制改革

成果11：《集團混合所有制改革建議方案》

成果12：《集團混合所有制改革分步推進(jìn)方案》

 

五、延伸合作

該集團收購行業(yè)標桿某上市公司后的治理項目。

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