一、客戶(hù)概況

XX公司成立于2015年10月，注冊資本金8億元，專(zhuān)注國內投資業(yè)務(wù)，承擔著(zhù)“助力主業(yè)發(fā)展、服務(wù)集團轉型升級”的重任，是集團的新興業(yè)務(wù)發(fā)展板塊。工商注冊的經(jīng)營(yíng)范圍包括項目投資、投資管理、企業(yè)管理、經(jīng)濟貿易咨詢(xún)等。公司所屬分、子公司24家，資產(chǎn)規模97億元。

公司自成立以來(lái)，始終秉承“專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注、開(kāi)放、領(lǐng)先”的企業(yè)精神，努力踐行“用資本的力量，讓城市更美好”的企業(yè)使命，投資方向涉及基礎設施、房地產(chǎn)、園林及生態(tài)環(huán)保、智慧城市運營(yíng)等多個(gè)領(lǐng)域，投資區域遍布全國多個(gè)省市，形成了以京津冀為重點(diǎn)、多地區統籌推進(jìn)的“一主多元”市場(chǎng)布局，是一家致力于打造行業(yè)領(lǐng)先的新型城鎮投資與運營(yíng)服務(wù)商的專(zhuān)業(yè)投資公司。

公司以“投資+運營(yíng)”雙核驅動(dòng)為主線(xiàn)，擁有“募、投、管、退”一體化的科學(xué)管理體系為資產(chǎn)和項目安全提供保障，同時(shí)具備專(zhuān)業(yè)的投建運一體化能力，借助集團全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢能夠為業(yè)主提供投資、規劃、設計、施工、運營(yíng)一攬子服務(wù)。參與投資了北京市通州文旅區12平方公里基礎設施項目、大興臨空區綜合管廊項目、江蘇宜興科創(chuàng )新城項目、河南原陽(yáng)縣CBD中心區PPP項目、山西小牛管廊項目、金茂余姚項目、曲江文投項目等一批優(yōu)質(zhì)項目，投資規模超過(guò)百億元。公司致力于智慧城市運營(yíng)管理，擁有自主開(kāi)發(fā)的智慧管廊運營(yíng)平臺，安全運維地下綜合管廊達135公里，位居北京市第一。

公司擁有豐富的融資渠道和雄厚的資金實(shí)力，與眾多國家級和地方金融機構建立了戰略合作伙伴關(guān)系，為優(yōu)質(zhì)項目提供快速高效的資金募集渠道。此外，公司代管集團大規模產(chǎn)業(yè)基金5支、直投基金6支，規模近100億元。

二、核心訴求

不同于集團其他專(zhuān)業(yè)公司多為全資或絕對控股，XX公司旗下的控參股企業(yè)所有制成分多元，股東各自權利義務(wù)設定多元，項目風(fēng)險偏好決策多元，按照傳統國資監管和市國資委、集團普適于全資和絕對控股的行政審批命令、紅頭文件指令性的管控要求，已經(jīng)越來(lái)越不適應當下XX公司的管控模式運作需要，需要重塑積極出資人角色，依托委派董監高人員實(shí)行履職行權，體現國資監管意圖。

項目本質(zhì)上是跨層級管控問(wèn)題，投資企業(yè)情況復雜，類(lèi)型多變；代管企業(yè)多，既有集團委托，更有所屬提級；單一分類(lèi)方法難以涵蓋，歷經(jīng)多輪調整。集團-公司-子企業(yè)三級強管控，抓死放亂；指令性項目盡調不足，難達預期。兼職董事權責不對等，積極性不高，水平參差不齊；部分重要子企業(yè)高管由公司副職兼任，管理難度大。主責部門(mén)分文+辦文+督辦+考核，疲于奔命，難以為繼；成果關(guān)注實(shí)用，落地要求高。

法人治理是XX公司“十四五”戰略發(fā)展規劃及2021年度董事會(huì )建設的重點(diǎn)工作，也是落實(shí)公司“三化”建設目標、充分發(fā)揮董事會(huì )“定戰略、做決策、防風(fēng)險”職責的重要組成部分。

法人治理管控項目包括對公司治理運行、管控界面進(jìn)行系統評估和診斷；明確不同類(lèi)型、不同控制程度的企業(yè)法人治理思路和控制要點(diǎn)；建立分類(lèi)管控事項的正面、負面清單等內容。該項目的實(shí)施，對于進(jìn)一步提升公司法人治理水平，健全公司法人治理長(cháng)效機制，科學(xué)合理設置公司的權責邊界，形成分工明確、信息透明、監督有力的運行機制將起到重大的推動(dòng)作用。

需要提供管理咨詢(xún)服務(wù)項目，解決管控界面不清晰、管控程序不明確、對不同行業(yè)及不同投資結構的獨特性考慮不充分等問(wèn)題，明確新時(shí)期委派董事、監事、高管人員作為XX公司的產(chǎn)權代表的工作機制，建立管控權責清單、正面清單、負面清單,強化國企的活力控制力影響力和抗風(fēng)險能力。涉及：XX公司管控體系診斷；公司投資企業(yè)治理模式設計；公司管控界面設計等三個(gè)階段的內容

三、項目主旨

基于根本目的、戰略、前瞻遠景、現狀和發(fā)展的均衡，為XX公司建立一套一攬子的、統籌兼顧的、總攬全局的投資企業(yè)治理管控體系，從“管資本”角度延伸出“定戰略、控油門(mén)、可剎車(chē)”等職能活動(dòng)，并把核心要點(diǎn)都滲透到公司治理、管控運作的設計當中去，可以合法合規地放大國有股的話(huà)語(yǔ)權。

明確現階段總部與成員企業(yè)權責界面優(yōu)化導向，制定重大事項授權決策清單和正面清單、負面清單，形成清晰權責界面，形成項目制如臂使指、產(chǎn)業(yè)鏈聚指為拳、生態(tài)圈化拳為掌的立體化管控，原則上經(jīng)營(yíng)性決策自下而上管理層發(fā)起、資本性決策自上而下出資人發(fā)起、戰略性決策上下結合，不同決策流的實(shí)質(zhì)決策和形式?jīng)Q策對應的是清晰的“權力清單”和“責任清單”。明確各部門(mén)核決權限，提升公司運營(yíng)管理水平。

對公司戰略現狀以及整個(gè)管控體系進(jìn)行深入、系統的梳理與診斷，分析其在戰略目標、戰略定位、組織結構、管控模式、權責界面劃分、總部部門(mén)及職責等方面存在的各種問(wèn)題，深入挖掘影響XX公司化運作效率的因素，明確因素之間的聯(lián)系和問(wèn)題的根本原因，并進(jìn)一步探討管控體系中存在的問(wèn)題的解決方式及突破點(diǎn)。

針對公司管控中存在的問(wèn)題，華彩與公司雙方在問(wèn)題應對策略的認識與思路上確認一致，進(jìn)而向決策層匯報診斷報告的主要內容，通過(guò)研討、調整后達成一致，雙方最終確認工作成果明確不同責任形式、不同類(lèi)型股東、不同控制程度和控制方式、不同功能定位、不同投資目的、特殊形態(tài)“三會(huì )一層”以及不同類(lèi)型董監高等人員配置的企業(yè)法人治理思路和控制要點(diǎn)，提出相應的制度設想和機制配套，為分層分類(lèi)治理工作實(shí)施提供政策理論依據和實(shí)操性工作建議。

區分公司總部與權屬公司的權責分工，明確公司總部與權屬公司的管控關(guān)系、管控條線(xiàn)所對應的管控事項。分類(lèi)施策，基于XX公司與旗下代表性控參股企業(yè)的模式總結，科學(xué)合理設置公司與投資企業(yè)雙方的權力邊界和運行機制，區別PPP項目聯(lián)合體、培育中專(zhuān)業(yè)板塊、基金投資、財務(wù)投資者策略參股、集團要求托管等不同場(chǎng)景，構建分類(lèi)差異化治理新模式，形成分工明確、信息透明、監督有力的機制，同時(shí)研究破解財務(wù)并表和控制主導權、董監高績(jì)效激勵、信息披露等焦點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題。

基于公司差異化管控模式與管控界面，建立公司權力和鼓勵清單、負面清單以及針對不同類(lèi)別或不同管理水平子公司的授權事項清單。取長(cháng)補短，學(xué)習標桿企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，找準差距，剖析原因，優(yōu)化產(chǎn)權代表（含首席產(chǎn)權代表、外部董/監事、獨立董/監事、專(zhuān)職董/監事、獨任董/監事等形態(tài)）職能定位及管理模式、促進(jìn)企業(yè)法人治理與風(fēng)險控制工作的緊密結合、推進(jìn)對所投資企業(yè)股權實(shí)行分級分類(lèi)管控，個(gè)性化設計正面清單和負面清單。

管控條線(xiàn)的選擇需要從多維選擇，如監管維度對應母公司以外部監管要求或上級機構要求為管控依據和管控底線(xiàn)，產(chǎn)業(yè)整合維度對應基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈集成的視角推進(jìn)產(chǎn)業(yè)橫向整合，以及上下游縱向整合，其核心是建立于各自資源能力的互補、共享和協(xié)同效應基礎之上，產(chǎn)業(yè)鏈上最有價(jià)值、風(fēng)險最大的環(huán)節由母公司主導，成員企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈解構重組，資本運作維度對應，不同維度相應選取的管控重點(diǎn)事項不同，對應的管控手段不同，不限于集分權，組織、統籌、協(xié)調、監督、服務(wù)、評價(jià)都是管控手段。

四、項目核心成果

1、《公司管控診斷報告》

2、《投資企業(yè)治理管控模式設計報告》

3、《公司管控權責清單》

4、《公司管控正面清單》

5、《公司管控負面清單》

五、持續合作

建投公司母公司戰略及管控項目