一、客戶(hù)概況

該集團是特大型央企集團的子公司是立足高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代坐標，聚焦提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展力和環(huán)境承載力的迫切需求，貫徹落實(shí)國有經(jīng)濟供給側改革、國有資本投資公司改革、混合所有制改革三重使命，進(jìn)一步提升服務(wù)國家重大戰略能力，大力推動(dòng)向新興產(chǎn)業(yè)轉型升級的重大戰略部署，在“大城市”領(lǐng)域潛心培育的產(chǎn)業(yè)投資運營(yíng)平臺。

二、核心訴求

根據該集團發(fā)展與部門(mén)功能定位，系統設計集團公司治理體系加快完善該集團的治理結構，建立健全法人治理體系進(jìn)一步明確和完善權責邊界及議事規則，確保有效制衡、運轉高效規范。明確混合所有制改革的政策、模式、目標、路徑，以及混合所有制改革的激勵模式，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力與經(jīng)營(yíng)效率。

三、項目主旨

該集團致力于實(shí)現“城鄉”在中國傳統文化上的價(jià)值認知與回歸，即“融，融通天下即為城；合，合聚萬(wàn)家才是鄉”。融商融智融天下，合義合心合萬(wàn)家，將中國文化的“義利”、“心智”基于城鄉融會(huì )貫通?！耙匀藶楸?、以人民為中心”是該集團一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，促進(jìn)城鄉融合、產(chǎn)城融合、數智融合、產(chǎn)融結合。

華彩咨詢(xún)項目組對該集團整個(gè)管控體系進(jìn)行深入、系統的梳理與診斷，分析其在組織結構、法人治理、管控模式、權責界面、總部部門(mén)及職責、制度流程等方面存在的各種問(wèn)題，深入挖掘影響該集團化運作效率的因素，明確因素之間的聯(lián)系和問(wèn)題的根本原因，并進(jìn)一步探討管控體系中存在的問(wèn)題的解決方式及突破點(diǎn)。根據集團管控的原則及導向，基于子公司戰略定位，發(fā)展階段，管理基礎以及行業(yè)特征，利用管控成熟度模型對子公司進(jìn)行分析，基于華彩“治理+控制+內控與風(fēng)險+協(xié)同+宏觀(guān)管理”五維度管控模式。并據此優(yōu)化該集團運行模式，明確中交集團與該集團管控界面，以及該集團與所屬公司管控界面。結合該集團控股集團發(fā)展需要，以該集團控股集團當前組織架構以及總部與子公司的關(guān)系為切入點(diǎn)，依據戰略與管控定位，梳理該集團控股集團組織架構，明確部門(mén)職能、崗位職責

四、項目效果

探索創(chuàng )新混改路徑，充分發(fā)揮混改企業(yè)動(dòng)力活力。為實(shí)現集團戰略擴張，打造屬于集團鄉的產(chǎn)業(yè)組合，華彩咨詢(xún)通過(guò)深化混改支持企業(yè)發(fā)展，講清集團優(yōu)劣勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑、反哺集團方式及產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同四個(gè)關(guān)鍵故事，以分類(lèi)施策、向上混改、逆向混改為基本方式，分類(lèi)開(kāi)展深化混改措施，制定混改路徑和方式，設計體制機制和邊界條件。實(shí)現了解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，突破發(fā)展瓶頸；拓寬發(fā)展空間，提高競爭能力等成效。

優(yōu)化治理體系設計，高效打造治理多軌大監督體系。圍繞集團的決策機制、監督體系和治理制度等核心治理要素，本級治理設計以推動(dòng)黨委會(huì )建設及董事會(huì )決策、經(jīng)理層執行、監事會(huì )監督“三責共立”；加強專(zhuān)業(yè)多元化和社會(huì )背景多元化的人才引進(jìn)，提升董事會(huì )整體專(zhuān)業(yè)能力，配齊董事會(huì )、監事會(huì )人員，降低董事會(huì )、經(jīng)理層人員的混合率，確保各個(gè)組織的獨立性?？鐚蛹壷卫砘诓煌蓹囝?lèi)型（全資、控股、參股）與業(yè)務(wù)分類(lèi)構建差異化治理模式，從明確落地方案要點(diǎn)到設計四大落地保障機制（治理審計、治理績(jì)效、治理最佳實(shí)踐平臺建設和治理滾動(dòng)調整），再到治理工作部署，推動(dòng)集團法人治理工作與其他工作協(xié)同合作、高度融合。

明確分類(lèi)管控模式，推動(dòng)集團管控規范高效運作。以集團的發(fā)展規劃綱要為導向，厘清過(guò)往集團管控的焦點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，兼顧外部監管合規性要求、國資監管銜接要求和其他股東方利益訴求，從“治理+控制+內控與風(fēng)險+協(xié)同+宏觀(guān)管理”五維度前瞻性打造“支撐集團戰略、提升發(fā)展平臺、集約優(yōu)勢資源、促進(jìn)板塊協(xié)同、打通產(chǎn)業(yè)延伸”的復合型集團管控模式，明確集團公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間的差異管控模式和合法合規的管控路徑，推進(jìn)成員企業(yè)按照集團管控規范高效運作。

厘清管控權責界面，明確關(guān)鍵管控事項和職責權限。按照業(yè)務(wù)發(fā)展和集團管控需要，對集團公司與下屬單位在諸多業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)中的責權進(jìn)行界面劃分，明確對不同下屬單位對應個(gè)性化管控條線(xiàn)和管控事項，界定集團本部與下屬單位在各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域管控的具體廣度和深度，形成明確、細致的組織業(yè)務(wù)權責劃分，兼顧促進(jìn)下屬單位經(jīng)營(yíng)主體責任的落實(shí)和自主決策及經(jīng)營(yíng)活力的激發(fā)，強化總部的管控增值性在條線(xiàn)管控深度和廣度中的體現。