一、客戶(hù)概況

該集團是北方某重點(diǎn)工業(yè)城市大型重點(diǎn)骨干企業(yè)之一，是市國資委直管的國有獨資公司。在本次項目啟動(dòng)前，該集團總資產(chǎn)近300億，營(yíng)收近90億，利潤逾25億，主體信用等級為AAA，資產(chǎn)負債率較低，盈利對債務(wù)和利息的覆蓋能力保持在較高水平，其營(yíng)收和利潤常年在該市屬?lài)衅髽I(yè)中處于絕對領(lǐng)先地位。該集團擁有上市公司1家，全資、控股、參股子公司共9家，業(yè)務(wù)覆蓋港口建設、碼頭經(jīng)營(yíng)、鐵路運輸、水路運輸、港口疏浚、港口物流、資本運營(yíng)等港口主業(yè)和延伸服務(wù)領(lǐng)域，市場(chǎng)競爭能力強，常年穩居港口行業(yè)內第一梯隊。

二、核心訴求

基于“兩個(gè)轉型”發(fā)展要求——從產(chǎn)業(yè)公司向國有資本投資公司轉型、從傳統港航企業(yè)向現代化港口集團轉型，重構集團發(fā)展頂層設計、組織運作體系和管控體系，明確面向世界一流企業(yè)的發(fā)展路徑，在戰略轉型過(guò)程中持續地做優(yōu)做強做大，真正實(shí)現集團高質(zhì)量轉型發(fā)展。

三、項目主旨

1、基于外部發(fā)展環(huán)境不確定性的加劇，圍繞宏觀(guān)經(jīng)濟走勢、雙循環(huán)發(fā)展格局、新一輪國企改革、世界一流港口發(fā)展、區域重大戰略任務(wù)和地區港口整合等六個(gè)方面，厘清該集團戰略轉型可把握的外部機遇和存在的嚴峻挑戰，結合內部能力和資源剖析，全面梳理并透徹分析面向未來(lái)高質(zhì)量轉型發(fā)展的焦點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題和背后根源原因。

2、圍繞“兩個(gè)轉型”發(fā)展訴求，進(jìn)行戰略變革設計，形成中長(cháng)期戰略規劃。

在發(fā)展定位和功能上，將港口企業(yè)與國有資本投資公司的長(cháng)期追求目標相結合，提出該集團面向未來(lái)發(fā)展的新愿景/定位——成為具有全球競爭力以海洋港口為核心的綜合投資發(fā)展商；

在發(fā)展和運作模式上，在傳統碼頭生產(chǎn)運營(yíng)企業(yè)的基礎上，逐步強化產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)、發(fā)展和賦能的資本運作能力，著(zhù)力實(shí)現從資產(chǎn)管理到資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)再到資本運營(yíng)的跨越；

在產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展上，明確從“單一主業(yè)、主業(yè)+輔業(yè)”向“多元并進(jìn)、協(xié)同聯(lián)動(dòng)”轉變，基于戰略導向和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規律形成“輕重結合”、“長(cháng)短結合”的多元產(chǎn)業(yè)布局

在區域布局、產(chǎn)融結合等方面，也提出了面向深度經(jīng)營(yíng)和腹地經(jīng)營(yíng)的基本方向和運作思路。在戰略保障上，著(zhù)重明確了大風(fēng)控、大戰略管理的核心舉措。

3、以戰略導向和問(wèn)題導向建立起支撐“兩個(gè)轉型”的集團組織和管控體系。在集團化運作架構中，明確“總部-二級平臺-三級單元”的三層級的運作角色、功能和形勢（事業(yè)部/子公司）；針對多元化產(chǎn)業(yè)，建立起以板塊管控為核心的差異化管控體系，形成差異化的管控模式和相匹配的授權清單

4、為了確保戰略規劃、組織和管控變革順利落地實(shí)施，進(jìn)一步形成了戰略導入的一系列工具，有效推動(dòng)戰略分解、實(shí)施、監控和優(yōu)化。

四、項目效果

1、幫助客戶(hù)實(shí)現推進(jìn)高質(zhì)量轉型發(fā)展的系統性轉型，即發(fā)展思維轉變、發(fā)展目標轉變、發(fā)展模式轉變、產(chǎn)業(yè)布局轉變、產(chǎn)融結合轉變、組織體系轉變（三層接架構、價(jià)值創(chuàng )造型總部）和管控模式轉變（差異化管控）；

2、幫助客戶(hù)明確邁向“兩個(gè)一流”的發(fā)展路徑、持續性變革路徑——世界一流的綜合性國際化港口集團、國內一流的海洋經(jīng)濟領(lǐng)域的國有資本投資公司；

3、幫助客戶(hù)基于轉型后的戰略目標分解，形成可實(shí)施的三年行動(dòng)計劃，作為戰略性績(jì)效目標，納入年度考核，有利的推動(dòng)了戰略落地實(shí)施；

4、幫助客戶(hù)完善了戰略導入和戰略管理的閉環(huán)體系，即在咨詢(xún)公司立場(chǎng)后，也能逐步培育起戰略管理能力，推動(dòng)持續性的戰略?xún)?yōu)化和變革工作。

五、持續合作

該項目完成1年后，隨著(zhù)核心主業(yè)的發(fā)展和宏觀(guān)經(jīng)濟形勢的變化，該集團暴露出風(fēng)險管理的缺陷和不足，特別在國資委持續強化合規管理、依法治企的監管要求下，需要將相關(guān)獨立運行的條線(xiàn)進(jìn)行融合考慮。華彩咨詢(xún)作為外部專(zhuān)業(yè)機構，以風(fēng)險為結合點(diǎn)和基點(diǎn)，建立起合規合法、動(dòng)態(tài)防控、協(xié)同融合、資源共享的管理閉環(huán)——“四位一體”整合管理體系，從而有效促進(jìn)績(jì)效優(yōu)化，推動(dòng)穩定經(jīng)營(yíng)，提升企業(yè)價(jià)值