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目錄 400-6969-110

東南某經(jīng)濟強市國有資本運作平臺高質(zhì)量發(fā)展項目

 

一、客戶(hù)概況

  該公司于2016年成立,早期是推動(dòng)地區國資國企改革和轉型創(chuàng )新發(fā)展、產(chǎn)業(yè)轉型升級的綜合性基金管理平臺,十四五初期轉型為“兼具投資、運營(yíng)和基金管理多重功能的國有資本運作平臺”,其四大主業(yè)為基金投資與管理、戰略并購、股權投資和資本市場(chǎng)投資,在該項目啟動(dòng)時(shí),該公司注冊資本已超過(guò)300億,通過(guò)過(guò)打造“生態(tài)圈”、“基金群”、“資產(chǎn)池”,服務(wù)了一批市屬?lài)Y國企開(kāi)展資本運作,建立了較為完整的業(yè)務(wù)生態(tài)體系,母子基金總體規模超過(guò)了1500億。

  

二、核心訴求

  由于該公司承擔了一系列地區重大投資并購任務(wù),其資產(chǎn)結構、主業(yè)范圍發(fā)生重大變化,相較于一般的基金平臺、投資平臺,該公司形成了具有較高產(chǎn)業(yè)價(jià)值的核心資產(chǎn),需要長(cháng)期戰略性持有和持續賦能。因此,在市國資委對其主業(yè)范圍進(jìn)行調整后,該公司迫切需要重新構建中長(cháng)期高質(zhì)量發(fā)展路徑,特別要與該地區其他國有資本投資平臺、運營(yíng)平臺實(shí)現錯位發(fā)展,對標世界一流投資機構進(jìn)行發(fā)展模式創(chuàng )新研究,并形成支撐戰略實(shí)施的組織和管控體系。

  

三、項目主旨

  1、以解決功能定位調整、兄弟公司錯位發(fā)展為主要目標,對國有資本運作平臺的核心功能、發(fā)展布局、運作模式和業(yè)務(wù)支撐做體系構建,明確該公司中長(cháng)期發(fā)展目標;

  2、以核心資產(chǎn)戰略性持有與賦能培育為主要目標,進(jìn)一步優(yōu)化資本流動(dòng)與配置模式,打通核心資產(chǎn)、四大主業(yè)和募投整轉鏈券六個(gè)核心環(huán)節的關(guān)聯(lián),構建高質(zhì)量發(fā)展路徑;

  3、建立與戰略規劃相匹配,同時(shí)符合資本運作平臺特征的多層次集團化運作體系,在一般“兩類(lèi)公司”集團總部建設的基礎上,強化資本性和功能性,形成產(chǎn)業(yè)單元和專(zhuān)業(yè)機構混合式的組織運作架構,并匹配差異化的管控權責設計。

  4、以對標世界一流為目標,深度研究國內外優(yōu)秀領(lǐng)先企業(yè),如上海國盛、上海國投的基金群體系、蘇州元禾的市場(chǎng)化母基金運作、丹納赫的DBS并購系統、淡馬錫的一臂之距管控模式等等

  

四、項目效果與核心成果

  (一) 項目效果

  1、基于國資委對該公司主業(yè)范圍的調整,圍繞不同層面的國資協(xié)同功能、戰新領(lǐng)域的錯位布局,形成了對該公司的重新定位,在國有資本投資公司、運營(yíng)公司之間,創(chuàng )新探索了一種新的國資運作模式,得到了國資委的認可;

  2、充分研究和借鑒國內外一流投資平臺、資本平臺的優(yōu)秀實(shí)踐,包括淡馬錫、蘇州元禾、丹納赫等,幫助客戶(hù)形成了特色化的發(fā)展模式(一核四驅六缸)和業(yè)務(wù)模式,相關(guān)研究方案獲得客戶(hù)認可與好評

  (二) 核心成果

  1、《戰略及管控現狀診斷報告》

  2、《重大專(zhuān)題研究報告》

  3、《標桿企業(yè)研究報告》

  4、《高引領(lǐng)性高質(zhì)量發(fā)展戰略規劃方案》

  5、《戰略落地實(shí)施十大工程》(

  6、《管控模式設計方案》

  7、《管控權責界面設計報告》

  8、《總部組織結構設計方案》

  9、《總部部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)》

  10、《管控保障舉措與建議》

  11、《管控流程匯編》

  

五、持續合作

  在本次項目中,華彩幫助客戶(hù)構建了面向中長(cháng)期發(fā)展的戰略頂層設計,因此當地方開(kāi)展加快建設世界一流價(jià)值創(chuàng )造行動(dòng)的時(shí)候,華彩咨詢(xún)則繼續為該集團提供相應的咨詢(xún)服務(wù),將國企改革、建設世界一流與該公司中長(cháng)期發(fā)展的方向和路徑深度融合,形成可操作可執行的實(shí)施方案。

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